tag:blogger.com,1999:blog-53359329013678324282024-03-15T10:03:06.792+01:00Marcos Lekuonamarcoslekuonahttp://www.blogger.com/profile/13565469541927079467noreply@blogger.comBlogger705125tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-66018032370206931052023-09-13T15:14:00.002+02:002023-09-13T15:14:43.145+02:00ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LAS HIPÓTESIS ANTERIORESEn la medida que se vayan confirmando las hipótesis propuestas en la anterior entrada, es probable que, a casi todos, nos invada la sensación de que cambiar esta situación es imposible.
A propósito de que en las cúspides jerárquicas se "aprenda a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores", una hija mía - mayor, licenciada en Matemáticas y profesional de la Informática - me replicaba el otro día :"...pero si todo el mundo quiere ser el número uno".Efectivamente, aquí se encuentra el mayor escollo para superar la mentalidad y las prácticas burocráticas en las organizaciones, no solo las políticas. Precisamente, por esta mayor dificultad, vamos a dejar su tratamiento para una etapa posterior.
"Tarea primordial"
Previamente, se hace necesario hacerse conscientes de cuál sería la "tarea primordial" cuya ejecución condiciona definitivamente la eficacia política, y las prácticas en que se materializa. Probablemente, la aceptación de que es ésta una cuestión de "prácticas" y no de especulación teórico/burocrática va a chocar con los intereses de los burócratas en posiciones de poder. Hay un gran vacío en la definición de la tarea política eficaz,vacío que se rellena con demasiados "inventos del TBO", errores que se repiten sin haber sacado consecuencias de ellos, desmoviización de eventuales redes potenciales.
"Buenos prácticos"
Pero, en el caso de que queramos cubrir ese vacío con una colección de "buenas prácticas", nos vamosa encontrar con otra dificultad: las "buenas prácticas" no están en los libros, sino en la experiencia de los "buenos prácticos", entendiendo por tales a aquellos políticos que han conseguido "no perder/ ganar votantes" en una, dos tres..elecciones, incluso aunque su ámbito no haya tenido repercusión institucional. Y estos "buenos prácticos" no suelen tener reconocimiento de esa categoría, ni de ellos mismos, a fuerza de no tenerlo del entorno que debería habérselo dado..
Hay,pues, un primer paso, imprescidible, de conseguir que unos cuantos "buenos prácticos" quieran reflexionar y distinguir sus buenas de sus malas prácticas. Que se den cuenta de que sus "buenas prácticas son algo más que ocurrencias personales. Y, al mismo tiempo, que quieran ayudar a otros a aprender las buenas e ir sustituyendo las malas.Este va a ser un impedimente también mayor que nos enlaza con las cuestiones del estilo de liderazgo, que habíamos dicho de no abordar hasta después.
Estos "buenos prácticos", candidatos a convertirse en "buenos prácticos reflexivos", excepto algunos líderes en aquellas localidades - casos "desviados" - donde un partido ha mantenido su mayoría en un largo período de tiempo, incluso cambiando de alcalde, no están interesados/no saben entrenar a otros. Los encontramos, no satisfechos con la política, retirados en algunos lugares institucionales anodinos, en la rutina de la vida de las agrupaciones, o en su casa u otras actividades sociales.
En este panorama, me propongo seguir con los siguientes trabajos:
*** Localizar "buenos prácticos" e ir armando con ellos una red que discrimine buenas de malas prácticas, describiéndolas operativamente;
*** a partir de ello, montar redes de aprendizajes al servicio de organizaciones políticas de izquierdas;
*** desarrollar estas tres dimensiones "tarea primordial", "buenos prácticos" y "liderazgo compartido" en entradas sucesivas.
*** ir escribiendo dos libros, al menos, LOS PRINCIPES DEL SIGLO XXI. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y A SUS MILITANTES, y COMO NO PERDER/GANAR VOTANTES (Títulos provisionales).
Son bienvenidos todos los BUENOS PRÁCTICOS !!!
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-22753784308907309522023-08-17T12:36:00.000+02:002023-08-17T12:36:22.083+02:00HIPOTESIS PARA PRODUCIR PRACTICAS POLITICAS MAS EFICACES DE LAS IZQUIERDASCreo interesante trabajar eL avanCE en las prácticas de las siguientes líneas:
1.- Las izquierdas no pueden lograr la hegemonía en los MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACION en una democracia iberal. Por lo que, sin descuidar las iniciativas en este campo, será conveniente dedicar mucha más atención y esfuerzo que hasta ahora a la constitución y mantenimiento de REDES DE ACTIVISTAS, ENTRENADOS Y MOVILIZADOS.
2.- La acción de estas redes puede superar la influencia de los medios de la derecha. Pero para conseguir esa acción se hace necesario superar las actuales prácticas de organización y dirección de la mayoría de las izquierdas.
3.- Los entrenamientos que aseguren la eficacia de esa acción política (no perder/ganar votates) necesitan el concurso de BUENOS PRACTICOS REFLEXIVOS.
4.- La superación de las prácticas burocráticas de organización y dirección, y su sustitución por otras, digamos dempocráticas, tiene ahora un obstáculo poderoso en que la mayoría de los líderes, a todos los niveles, están poseidos de "MANIA MONARQUICA" - alguien tiene que poder decir la última palabra. Lo que genera prácicas de "cucaña burocrática" en detrimento de prácticas de COALIGARSE (= crecer juntos).
5.- Parece que se hace crucial que las çúspides jerárquicas aprendan a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores. Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-85838424282567129612023-07-03T15:18:00.000+02:002023-07-03T15:18:23.881+02:00COBFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACION Y DIRECCIÓN
Ua vez más, y con motivo de elecciones recientes e inmediatas, vuelve a ponerse de manifiesto como mayor punto débil en las izquierdas sus prácticas de organización y dirección. Voy, pues, a dedicar una serie de entradas a tratar esta cuestión. Y antes recoegeré las entradas que subí en el pasado, que ya venían sugiriendo lo mismo. La de hoy fué publicada el 11 de diciembre de 2.011.
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No se está llevando a cabo una reflexión suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los años 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez según pautas jerárquico-funcionales, estas formas eran lo más moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios líderes. Pero ahora, han pasado más de 50 años en que se han intentado corregir y se van abandonando.
Los partidos están organizados según criterios más antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia en la gestión de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones – sus votantes y militantes, frente a clientes y personal.
Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroico-carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos políticos todavía se añoran los liderazgos carismáticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocráticos más autoritarios.
La política se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribución de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel específico de sus partidos, tienden a asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer.
Las cúpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrática, muy alejada de la cultura de innovación y empresariedad que parece que debería requerir la creación de un orden nuevo.
La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de acción ante la incapacidad de ésta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economía.
Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratégicos básicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por ideólogos que no se interesan por la evolución de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la política, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicación que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales.
En su interior los partidos de izquierdas están muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitución Española y reclaman con insistencia periódica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes.
La formación de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formación en las escuelas de negocios, que están siendo puestas en causa en los círculos más avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocráticos que, cuando tienen la versión edulcorada generan anarquía, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral.
Esta breve descripción de manifestaciones organizativas de dirección y liderazgos anticuados, podrían servir para explicar bastante del por qué los partidos de izquierda están perdiendo votos – que se abstienen – y militantes – que se dan de baja, o dejan de “militar” activamente.
Naturalmente, esta descripción que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeñas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayorías mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca más a una red que a una jerarquía funcional. Pero, desgraciadamente, este auténtico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organización.
Este texto forma parte del artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS, que se publicó en la "FRC, revista de debat politic". Junto a esta crítica se proponen salidas a la situación, en apartados sobre "Los partidos que empoderan a sus votantes y militantes", "Prácticas", "La dirección política por barrios y secciones electorales y el cambio organizativo". Esta artículo puede obtenerse completo en la Agenda de www.marcoslekuona.net
PUBLICADO POR MARCOSLEKUONA EN 21.12.11 Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-15272051133935672262023-06-24T10:18:00.000+02:002023-06-24T10:18:26.830+02:00MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA, APROVECHANDO EN EL ENTRENAMIENTO A "BUENOS PRÁCTICOS REFLEXIVOS"Los resultados electorales de las izquierdas no acabarán de necesitar mejorar, mientras no dejen de centrar su acción en la exaltación "monárquica" de sus cúspides jerárquicas y no habiliten en la tarea de noperder/ganar votantes a sus bases de militantes/activistas. Vamos a ir recuperando aquí algunas entradas ya publicadas, antes de avanzar nuevos planteamientos al respecto. Esta misma ofrece una síntesis bastante práctica, aunque no fácil.
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Prácticas políticas y buenos prácticos
En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización.
Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho.
No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales.
Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención de este papel a cómo se puede disminuir este dificultad.
Buenas y malas practicas
Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”.
Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones.
Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar.
Desarrollo de buenos prácticos
¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método?
En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre.
El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores.
En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento.
Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello.
Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos.
Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos
El proceso de desarrollo
En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas.
El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables.
Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo posible.
Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros.
Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento.
La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-66985819791401520752023-06-16T20:33:00.002+02:002023-06-16T20:33:34.599+02:00A MIS AMABLES LECTORES DE SINGAPURESTOY SOPRPRENDIDO CON LA GRAN CANTIDAD DE ENTRADAS QUE REGISTRO MI BLOG DESDE VUESTRO PÁIS.¿PODEIS DARME ALGUNA IDEA DE PORQUÉ SUCEDE ESTOS?
mUCHAS GRACIASMarcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-91992015962307854462023-06-15T22:11:00.003+02:002023-06-15T22:11:47.481+02:00OBSERVACIONES PARA MEJORAR LA EFICACIA DEL "MODO CAMPAÑA"Puede servir para complementar las reflexiones de la entrada anterior, la siguiente nota del consultor.
Esta nota, está dirigida a la dirección de la agrupación de un partido, escrita
y discutida en la primavera del año anterior a las elecciones del 2.015. Por
razones fáciles de imaginar, la reconquista no se produjo.
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AGRUPACION MUNICIPAL XXXX DE YYY
Proyecto de Arranque de la Campaña Electoral para la
Reconquista Sostenible de la Ciudad de YYY
Nota de Trabajo nº13 (24-26/04/2.014)
Para mejorar la eficacia del “modo campaña”. Observaciones
No había oído nunca esta expresión de ponerse en “modo campaña”. Y me ha sorprendido
gratamente la capacidad de ZZZ - el secretario general - de titular situaciones
de un modo estimulante para la acción - como en el caso de considerar a las
europeas como “meta volante” de las autonómicas y municipales de 2.0115,
introduciendo así de un modo asequible la noción de campaña permanente.
Pero lo que he observado estas dos semanas, me ha generado el temor de que, si no se
mejora a la vez la organización y la dirección, la Agrupación de YYY se vaya a
quedar lejos de los objetivos pretendidos. La falta de práctica en preparar y
definir previamente la tarea es un cuello de botella para las pretendidas
potencialidades del “modo campaña”. Hay que preparar la tarea, definiendo mejor
el “qué” y explicando y entrenando en los “cómos” – protocolos y sesiones de
entrenamiento a cargo de los que saben hacerlo No se puede limitarse a reunir a
la gente y trasmitirles una voluntad, un objetivo general y la espera de que
serán capaces de inventar la manera de hacerlo.
Hay problemas de motivación quehay resolver y que la mayor parte de los actores no sabe hacer, como no saben
hacer lo que se les pide y no saben cómo aprenderlo solos. Si la dirección no
hace esta preparación estaremos poniendo acciones solo sobre el papel. Y como la
dirección no tiene tiempo de hacerlo sola debe buscar el concurso de personas
que lo saben hacer y darle el papel relevante que les corresponde. Hacer este
grupo no es repetir el grupo canónico del Comité de Campaña, que juega a nivel
de gestión, sino ampliar los recursos de la dirección en movilizar recursos para
coaligarse con los votantes y sus líderes, gente que sabe hacerlo y motivarle
para que lo haga. (Tenemos algunos ejemplos y, supongo, algunos más-, pero no
son suficientes).
En campaña no se puede trabajar en serie sino en paralelo. No
se trata de ejecutar procesos con tareas una detrás de otra, sino componer
tareas distintas que tienen que ver con lo que se trata de producir: unos
votantes comprometidos y unos activistas movilizados y entrenados. En este
sentido campaña y proyecto son dos palabras que en la política pueden tener el
mismo significado y contenido. El “modo campaña” es el “modo proyecto.” No hay
tiempo para organizar las secciones electorales y barrios, conseguir y entrenar
interventores para las mesas electorales, llevar a cabo la campaña telefónica,
recoger historias de los activistas y los votantes, identificar líderes de los
votantes, poner en marcha operaciones de acción directa con ellos, motivar a los
alejados y a los acomodados a que dediquen su mejor tiempo, entrenar para las
nuevas tareas, aumentar el contacto personal con los votantes y sus líderes,
preparar actos públicos. No hay tiempo si trabajamos en serie. Pero muchas de
estas tareas se pueden ejecutar más eficazmente si se llevan a cabo
simultáneamente, poniendo el énfasis en activar, entrenar y apoyar a la red de
personas que pueden llevarlas a cabo. Una red que activada por una dirección que
debe irse ampliando con las personas que se vayan comprometiendo con activar un
nódulo de la red – barrios -, pasa por el grupo municipal, la ejecutiva, los
secretarios generales y ejecutivas de distrito, y los coordinadores de barrio y
sección electoral. Todos estos activadores de la red, deben asumir la ejecución
de todas las tareas mencionadas arriba con el apoyo que la dirección puede
prestarles. Una parte importante de este apoyo vendrá de la movilización de
personas que dominan alguna de las tareas y que deben incorporarse al equipo de
dirección.
El contacto directo Merece una especial consideración la tarea del
contacto directo del secretario general/candidato que anteriormente ha agotado
su tiempo. Ahora no tiene ningún sentido este contacto directo, si se exceptúa
el contacto con personas que pueden ser grandes donantes. Hay que esforzarse
porque esos contactos puedan ser ejecutados por los miembros de la red, que
podrán aprovecharlos de un modo permanente, porque están en situación de
mantenerlos continuadamente. Los contactos del secretario general más
fructíferos serán los llevados a cabo con las personas que pueden activar la
red, es decir esa cadena que hemos mencionado más arriba. Estos contactos deben
servir para escucharles, acordar objetivos, definir la tarea, entrenarles en lo
posible directamente o con el concurso de otros recursos a su disposición.
Motivación de la red
Para hacer todo esto, hace falta poner en marcha un
entrenamiento práctico sobre el terreno con el concurso de las personas que ya
saben hacer cada cosa. Pero sobre todo, la carencia más importante es la
motivación, que las personas con las que se tiene que contar quieran comprometer
sus esfuerzos en hacerlo. Contar con las personas que saben hacer las cosas para
que entrenen a los otros, puede ser un estímulo motivador para ellas. Pero el
impulso de motivación más importante tiene que venir de transformar las “misas
conventuales”, en lugares de deliberación y decisión política, al estilo de lo
que se ha empezado a ensayar, con diversa suerte, en las asambleas del Este y
del Oeste. Hay que desmontar el andamiaje defensivo montado para las ejecutivas,
comités y asambleas, y lanzar con la práctica el mensaje que la dirección quiere
empoderar políticamente a los militantes, y poner en marcha acciones directas
sobre problemas sentidos por los votantes, empoderando a sus líderes. Miembros
de la ejecutiva y del grupo municipal deberían trabajar con el secretario
general para avanzar lo más posible en esta línea, intentando con su reclamo
recuperar la ilusión y la presencia de militantes interesados por la política en
que pueden intervenir eficazmente, y no en debates fuera de su alcance.
¿Cuándo?
AHORA. En estos tres próximos meses, debería a acabarse el proyecto de arranque
– puesta en marcha de los barrios y de “el barrio que vivimos”- y ejecutar la
preparación, la estrategia (más coaligadora que sembradora), la planificación
(proyecto de campaña y fondos), y la organización de la campaña. De este modo, a
partir de setiembre se podrá poner en marcha la operación “el barrio que
queremos” a medida de que se llegue a acuerdos con los líderes de los votantes.
Estos acuerdos vendrán reforzados por las acciones directas sobre problemas
inmediatos cuyo programa debería quedar definido en parte sustancial en esto
próximos meses. Y los órganos formales, remozados en su funcionamiento por la
operación de superación de las “misas conventuales”, podrán afrontar la
elaboración y decisión de una normativa para aprobar los manifiestos electorales
para la campaña municipal de 2.015. En estos tres próximos meses, se debe, pues,
avanzar en la motivación, definición de la tarea, entrenamiento de la red
partidaria de activistas, y de la dirección consciente de todo esto. Si las
elecciones europeas salen bien aportarán un empuje formidable a todo esto. En
cambio, si no salen tan bien, los cambios de interacciones producidos,
compensarán, en alguna parte, las frustraciones de los que hayan estado
involucrados en este proyecto que ya se ha anunciado desde el principio que no
es a corto plazo. Esta es una “meta volante”, ni más ni menos.
Por supuesto,
para hacerlo habrá que contar con el efecto dispersador de las iniciativas
regional y federal, pero si se pone empeño en ello, puede ser que sea pequeño.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-5819777309584535312023-06-13T20:50:00.000+02:002023-06-13T21:00:34.462+02:00"MISAS CONVENTUALES": GENESIS DEL CONCEPTO SOBRE UNA MANIFESTACION MALIGNA DE LA ENFERMEDAD BUROCRÁTICA, E IDEA SO,MERA DE SU TRATAMIENTO<i>He encontrado casaulmente esta entrada del 06-04/2.014, que me ha parecido que viene muy bien a propósito de la tesis avanzada enlas últimas entradas sobre la conveniencia de que las izquuierdas se hagan conscientes de que sus medios de comunicación genuinos son sus agrupaciones de militantes/activistas,y que, por consiguiente debería dedicar at5ención y recursos a potenciar su dimensión y movilización.
Me propongo después de esta lectura profundizar en las prácticas para "potenciar la dimensión y movilización" de tales agrupaciones.
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Las “misas conventuales”, la utilización puramente ritual de las reuniones de los órganos de deliberación y decisión es una de las manifestaciones más agudas, y al mismo tiempo menos discutida de la malignidad de la enfermedad burocrática en los partidos.
La verdad que a mí mismo me ha costado darme cuenta de la gravedad de este síntoma. Han sido tres años en los que han jugado un papel importante para llegar al diagnóstico y tratamiento actual, cuatro hitos relevantes
A la primera persona a la que oí utilizar la palabra “misa” para referirse con intención crítica a algunas reuniones a la que asistíamos, él como participante y yo como observador, fue a un primer secretario de una agrupación en Barcelona. Efectivamente, esas reuniones eran rituales con muy poca producción práctica.
Después fue un ejecutivo de Valencia, quien en un lenguaje entre cínico y desencantado, me explicó el juego de estos rituales en reuniones de ejecutivas, comités y asambleas como instrumento defensivo de unas ejecutivas que no pueden/ saben/ quieren dirigir.
El año pasado, en un viaje familiar a Lima, visité con algunos directivos la sede central del APRA. En un edificio de los años 30 que bien parecía, en cierta manera un convento, mis amigos se quejaban de que la mayoría de sus colegas preferían “oficiar misas en el convento” que trabajar con los votantes.
Y recientemente, con estas ideas en la cabeza, he presenciado una asamblea y discutido, con dirigentes que quieren mejorar las cosas, la ejecución de reuniones de ejecutivas, comités y asambleas de distrito.
En esta asamblea conté con que 600 horas/persona (2 horas de 300 personas) no habían servido para nada práctico, según reconocían también sus organizadores.
Si el tiempo que se emplea en estas “misas conventuales” se empleara en decidir cómo identificar y acompañar votantes y en cómo entrenar activistas para hacerlo, se estaría contando con los recursos para conseguir la sostenibilidad de los resultados políticos.
La cuestión radica en la voluntad y el entrenamiento adecuado para dirigir, de los dirigentes. Han de ser capaces de conseguir metas consensuadas – incluyendo siempre en ellas los resultados políticos, sin los que el partido se verá abocado a la inoperancia que se ve en algunos sitios -, definir y acordar tarea eficaz para alcanzarlos, y poner en práctica un sistema de entrenamiento de activistas y dirigentes, que sustituya malas por buenas prácticas.
Y con esa voluntad y entrenamiento acometer la tarea de dotar de contenido práctico las reuniones: definición de problemas que requieren atención pública, mociones a presentar por el grupo municipal en el ayuntamiento y acciones directas para apoyarlas, evaluación de la situación con respecto a resultados políticos y su evolucíón – votos, fondos y voluntarios-, identificación y acompañamiento de votantes y sus líderes, posiciones del órgano con respecto a problemas políticos de su competencia.
Intencionadamente he eludido hablar de las malas prácticas que ahora impiden hacer esto, y de los discursos, debates y enfrentamientos que ocupan ese tiempo, perdido para la dirección política consciente. Entiendo que cualquiera interesado en lo que aquí llamo la atención, conoce todo ello. Su reto es arriesgarse “meter mano”, y abandonar sus propias malas prácticas.
Partidos y agrupaciones locales que van bien, tienen unas prácticas mucho más productivas en sus reuniones.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-90710267328959382192023-06-04T22:54:00.001+02:002023-06-04T22:54:48.472+02:00ALGUNAS PRÁCTICAS PARA RECUPERAR LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICAEn las entradas anteriores, hemos comentado 5 CLAVES PARA LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICA:
** Identificar a los votantes actuales y potenciales.
** Escuchar "humildemente" a esos votantes actuales y potenciales.
** Ayudarles a identificar sus intereses en diálogo entre ellos, y a priorizarlos.
** Visualizar claramente el compromiso con la satisfacción de sus intereses.
** Explicar el resultado de las prestacioes públicas en la calidad de vida de esos votantes actuales y potenciales.
Ahora vamos a sacar como consecuencia de ellas ALGUNAS PRÁCTICAS PARA RECUPERAR LA EFICACIA DE LA COMUNICACION POLÍTICA.
Estas prácticas, para ser eficaces, solo pueden ajustarse sobre cada situación concreta, dada la gran variedad de motivaciones y estilos de adquirir y procesar la información política de los electores. Es por esto que nuestra contribución se va a ceñir incialmente, en esta entrada, a indicar unas líneas que sirvasn para descubrir los requisitos de cada situación. Y, posteriormente, completaremos estas las líneas expuestas en esta entrada con varios ejemplos de prácticas , probadas como eficaces en algunas situaciones concretas. Estos ejemplos pueden servir para trazarse un itinerario de mejora de las situaciones existentes. Las líneas que aquí vamos a desplegar suponen un futuro ideal que, en muchos casos van a requerir una aproximación a un plazo no corto, y no de una sola vez.
Una línea principal de reflexión se encuentra en tener en cuenta simutáneamente los aspectos comunicativos y organizativos de cualquier actividad política. Los actores de la política no son átomos individuales, sino que forman parte y son influídos en sus comportamientos por grupos y organizaciones de diversa especie, que forman cada uno de los "capitales sociales partidarios". En estos conjuntos de ensamblages sociales, los juegos de poder, influyen de modo determinante y son, a su vez, influídos por las comunicaciones que, a estos propósitos se practican. En la medida que cualquier actor político se quiera preocupar por la eficacia de su acción, cabe aconsejarle que tenga en cuenta que bajo el título más genérico de ORGANIZACION, mucha variada gente en muchos sitios también variados viene estudiando las prácticas que mejoran y conservan su eficacia, incluyendo las prácticas de comunicación, tanto masiva como virtual, al mismo tiempo que otros tipos de comunicación persoal que configuran el funcionamiento del poder. Se vive en este contexto, una denuncia de las muchas disfunciones que se observan en las organoizaciones burocráticas, predominantes, y la exploración de organizaciones más democráticas y emprendedoras.
Una primera consecuencia de considerar organizativamente la comunicación política - o también podríamos decir, toda la acción política - es incorporar prácticas de evaluación de los resultados. Ello, implicaría ponerse de acuerdo en cuáles son los resultados políticos, en qué dispositivos implantar para hacer una evaluación de los mismos y que sistemas de decisiones deben acompañar a su planeación, evaluación y corrección en su caso, poniendo de manifiesto las relaciones de causalidad en cada situación.
Y muy ligada a las prácticas de evaluación, tendrán que venir las que hacen posible discriminar a los componentes del campo de actuación posible total. En un sistema democrático, ningún actor puede aspirar a que su capital social partidario coincida con la totalidad de los componentes. Distinguir los votantes actuales de los votantes potenciales y de los no votantes, ante una campaña determinada está en la base de poder planificar y evaluar con suficiente realismo la eficacia y la eficiencia de las acciones que se ejecutan.
Vamos a intentar imaginar todo esto, traducido a prácticas concretas, en próximas entradas.
<Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-68716586839229783612023-03-21T12:42:00.000+01:002023-03-21T12:42:12.867+01:00EL IMPACTO DE LAS PRESTACIONES PUBLICASEl impacto de las prestaciones de las institucioes públicas en la calidad de vida, con frecuencia, no es percibible simplemente. Y, sin embargo, las exigencias de los medios de la comunicación unidireccional de los medios masivos y de las redes virtuales no permiten una explicación suficiente de las mismas. En este sentido, la comunicación política existente adolece, con frecuencia, de falta de atención a comunicar realmente cuál es el impacto de la acción de las instituciones públicas. Esta falta de atención se corresponde con la misma a escuchar a los ciudadanos y a ayudarles a formar su voluntad política.
Esta clave no tiene que ver exclusivamente con la campaña electoral, sino más bien con las prácticas de comunicación que todo gobierno debería ejercer en aras a su eficacia política democrática. Y también de las organizaciones políticas en cumpimiento de la prescripción constitucional de "concurrir a la formación y manifestación de la voluntad popular".
Precisamente, esta insuficiente comunicación en dos sentidos, explica una buena parte de la desafección política. Y, probablemente, corregir esto puede ser una buena base para mejorar la posición de las democracias frente a los ataques de sus enemigos.
Las prestaciones públicas deben contener en su operación un sistema de comunicación con los ciudadanos en los dos sentidos , que aseguren tanto que los ciudadanos identifican y priorizan sus necesidades como que se hacen cargo del impacto de estas prestaciones en su calidad de vida. Y para ello, reflexionar al mismo tiempo en términos de organización - liderazgo, decisiones, asignación de recursos - de los actores públicos y de sus prácticas de comunicación.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-30140608376917713392023-03-20T20:21:00.000+01:002023-03-20T20:21:09.602+01:00COMPROMISOS MUTUOS COMPROMISOS MUTUOS VGGFFRRRXXXXXXXXXXXXXXXX XXVG Las mayorías importantes se suelen conseguir cuando una parte de los votantes favorables, no se limitan a depositar su voto a favor de una determianda opción/candidato, sino que además hacen esfuerzos por conseguir que otros hagan lo mismo. Lograr estas metas- que se consiguen a través de dos distintos grados de compromiso de los votantes acciones - votar,convencer a otros -, que tienen poco que ver con la posición de preferencia pasiva que pretenden lograr la mayor parte de las campañas actuales. Los compromisos de los votantes se graduarán por la percepción de los compromisos de las opciones/candidatos y para ello, la comunicación política deberá visualizar con claridad y contundencia cuáles son esos compromisos.
Probablemente,la manera más segura de visualizar para los votantes el compromiso se encuentra en trabajar conjuntamente en alguna fase de un proyecto de mejora de su calidad de vida. La comunicación que con motivo de ello se mantiene entre los líderees de opinión de los votantes y los activistas estimula el compromiso de los líderes de los votantes, y a través de ellos de los votantes actuales y potenciales.
Este tipo de proyectos pueden ser iniciativas de comunidades de votantes o comunidades de barrio, que los activistas y cuadrod medios de los partidos pueden ir organizando como trabajo político básico. A este respecto, reproducimos aquí un fragmento de una entrada publicada en febrero de 2.017, con el títulode "Liderazgo político como arquitectura social y política":
** "....nadie como los cargos públicos están legitimadosy son, o deberían ser competentes en "poner juntos a los ciudadanos", de construir la estructura social de su comunidad. Esta tarea netamente política la pueden llevar a cabo los cargos públicos como activistas/líderes políticos, junto con otros activistas/líderes políticos de su partido.
Esta construcción social no puede hacerse en grandes unidades,sino partiendo de unidades pequeñas,que agregar, a continuaciónj en unidades mayores. En ciudades grandes, estas ujiades iniciales deberán ser los barrios - uniades no mayores de 15.000 habitantes. En aquellas pequeñas puede comenzarse por secciones electoraleso agurpaciones deun pequeño número de estás - ¿vecindarios?
En la construcción de esta estructura pueden jugar un papel relevante las comuidades de votantes actuales y potenciales de un partido a partir de recoger las anécdotas que pueden formar una visiín dialéctiva del "barrio que vivimos/barrio que queremos", tratadas colectivamente ne encuentros con los votantes. Al mismo tiempo que van generando los proyectos de "lo que queremos", estas comuniades van decantando los liderazgos sociales y de opinión, que al coaligarse en la accción con los activistas/líderes políticos, contribuyen a los resultados políticos estables de sus respectivos partidos".
También puede visualizarse bastate claramenre el compromiso de los candidatos/candidaturas, en eventos en que los votantes actuales y potenciales, tengan la oportunidad en pequeos grupos de dialogar y debatir sobre aspectos positivos/negativos de la actuación publica - institución y partido - y plantear sus conclusiones en gran grupo, y recibir como respuesta los compromisos de los candidatos/candidaturas, así como establecer mecanismos de seguimiento.
Lo que parece que no mantiene una gran credibilidad son los compromisos ofrecidos en discursos unidireccionales. Si bien , la práctica de ofrecer un descargo de los compromisos anteriores cumplidos, puede mejorar esa credibilidad de un gobierno.
Avanzar en este terreno, requiere que las organizaciones politicas, aprendan a considerar conjuntamente claves de organización y comunicación, que las ciencias sociales más recientes tienden a tomar en cuenta.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-12326969131597578102023-03-15T14:04:00.003+01:002023-03-15T14:04:53.424+01:00LA INTERRUPCION Y EL PERMISO EN LA COMUNICACION POLÍTICA
[Tomado de la Síntesis del libro " COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, págs. 16/18]
Los expertos en marketing de cualquiera de los campos en que ejerzan están llegando al acuerdo de que, debido a la gran polución informativa en que todos vivimos, cada vez dan menos rendimiento las viejas estrategias de interrumpir las conversaciones que la gente mantiene alrededor de sus decisiones con unos mensajes que no han pedido y, todavía peor, no desean. Estas interrupciones aprovechan la capacidad teórica de interrupción que tienen los medios masivos. Puede decirse que hoy experimentamos una crisis de atención hacia los medios.
No se trata de incrementar los presupuestos para intentar “colarse” a fuerza de insistencia en esas conversaciones porque la gente cada vez más tiene desarrolladas, a su vez, estrategias de discriminación y eliminación de los mensajes que no considera interesantes. Los mensajes políticos cuentan entre los que menos interesan a la gente. Los consideran propaganda y son retirados rápidamente de la atención de sus receptores.
Esta manera de hacer el marketing, muy típica y útil en la época del marketing masivo y también en la del marketing segmentado, va cediendo sitio a lo que se ha venido en llamar el marketing del permiso, cuya virtualidad puede resumirse en una frase de su creador, Seth Godin, vicepresidente de YAHOO!: “Cómo convertir a los desconocidos en amigos y los amigos en clientes, y en clientes leales”.
Este estilo de hacer marketing parte de concentrar la atención en el cliente individual no en el mercado (“uno a uno”), en nuestro caso diríamos en el votante individual actual y potencial, no en los electores. Como en nuestro caso propone desarrollar procesos de decisión para seleccionar un número relativamente pequeño de electores, lo que para nosotros serían votantes actuales y potenciales y concentrar los esfuerzos en ellos.
La comunicación de un mensaje requiere de una frecuencia de transmisión para conseguir que la comunicación tenga lugar, dada la gran cantidad de ruidos en cuyo contexto se reciben los mensajes. La frecuencia de transmisión de mensajes no debe consistir en la mera repetición de un mismo mensaje unilateral partido/votante. Resulta más práctico concebir un proceso de comunicación en dos sentidos en el que el partido se proponga avanzar hacia sus objetivos (votos, fondos, voluntarios) por pasos progresivos, en cada uno de los cuales el votante tiene la oportunidad de responder, en un diálogo de ida y vuelta. Este diálogo va a permitir al partido que ajuste mejor su producto y sus mensajes a las respuestas del votante.
El proceso debería empezar por ofrecer al votante un incentivo que le lleve a aceptar y procesar las informaciones procedentes del partido. Los incentivos de este tipo habrá que encontrarlos en los servicios políticos que contribuyan a “formar y manifestar la voluntad popular” que el partido debería diseñar y prestar, a partir de manifestaciones de los votantes actuales y potenciales, al respecto. Y también en la calidad de las informaciones proporcionadas: de hecho una buena información intencionada puede ser uno de los servicios apreciados por los votantes. En efecto, el votante aprecia poder tener acceso a informaciones de la realidad que los medios habituales no proporcionan, contar con argumentos para valorar y defender actuaciones de “su” partido en sus conversaciones, recibir apoyo para clarificar sus valores.
Para avanzar en asegurar los comportamientos políticos de los votantes actuales y potenciales, el partido deberá intensificar los incentivos/ servicios políticos, proponiendo al votante, simultáneamente, comportamientos que sirvan como metas intermedias hasta el voto en la urna. Serían predictores como:
ü el volumen de recepción y aceptación de los servicios políticos,
ü el monto de la recaudación de fondos,
ü las horas de voluntario ofrecidas,
ü la respuesta positiva a preguntas del tipo: “¿Me dejas que a las 2 de la tarde del día D, si aun no has votado te llame para recordártelo?”.
El papel de los medios masivos
No podemos, pues, esperar que los medios masivos de comunicación sean la base principal de la comunicación política de una partido de izquierdas, aun sin tener en cuenta que, en ellos, casi siempre, se juega en terreno no propio.
Los medios masivos, siempre pueden jugar un papel relevante en la difusión y recordatorio de los eventos que se han producido en la comunicación en dos direcciones. Las ideas, los candidatos y las acciones que han formado parte en la comunicación en dos sentidos, normalmente, no sentirán el rechazo por interrupción de los votantes que han intervenido en ellas.
Las inserciones y apariciones en estos medios tendrán más probabilidad de ser percibidas y asimiladas si trasmiten información de hechos que pasan y no sólo de lo que hacen los cargos públicos o las instituciones. Narraciones sobre cómo mejora la calidad de vida grupos identificables de votantes despertarán más atención e interés que ruedas de prensa, discursos e inauguraciones.
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Leer + en el capítulo 3 del libro mencionado que se puede descargar libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf
Una aplicacion práctica puede obtenerse en el semiario "La campaña más rentable para conseguir votantes en las europeas", VLC 26 de abril, Ver en eventos de Facebook
PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 15.4.14
ETIQUETAS: INTERRUPCIÓN, MEDIOS MASIVOS, PERMISO, POLUCIÓN INFORMATIVA
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-49575489553550690332023-03-06T14:01:00.001+01:002023-03-06T14:01:56.941+01:00"CONCURREN A LA FORMACION Y MANIFESTACION DE LA VOLUNTAD POPULAR"Hoy, casi todo el mundo, acepta que es mejor escuchar antes de hablar; pero sólo unos pocos lo practican y entre éstos el modo de escuchar que se pone en práctica produce un material de poca calidad para basar en él la comunicación política eficaz.
En la entrada anterior hemos avanzado :"Efectivamente, el mero hecho de escuchar a un votante puede considerarse prestación de un servicio político al mismo, a condición de que se dedique la suficiente atención y tiempo al acto de escuchar para no confundir los intereses del ciudadano con la primera banalidad que le venga a la mente, y que el procedimiento de recolección no produzca finalmente un número de peticiones/intereses/ propuestas de tal magnitud que sea imposible de manejar operativamente." No se trata,pues, de estimular que cada elector "haga su carta individual a los Reyes Magos", sino más bien facilitar la situación que facilite que cada votante actual/potencial contraste sus ocurrencias con otros igualmenete votantes actuales/potenciales y participe en sesiones de priorización colectiva de necesidades/políticas alternativas.
Si una candidatura va promoviendo estas operaciones - identificación de votantes actuales/potenciales, escucha "humilde", identificación y priorización colectiva de necesidades/políticas alterntivas - contará como consecuencia con una información de más calidad para basar su comunicación política.
Todo esto, puede ser apoyado en la acción organizativa de constituir COMUNIDADES DE VOTANTES en las que además de las operaciones arriba mencionadas, puedan tener lugar sesiones de narración de anécdotas sobre lo que gusta/disgusta de los comportamientos de los actores políticos - institución, partido, candidaturqa - y elaborar/ compartir "lo que vivimos"/"lo que deseamos", así como activar PROYECTOS de mejora de la calidad de vida, fomentando el surgimiento y fortalecimiento de LIDERAZGOS DE BASE, sobre la activación de redes sociales, con el apoyo eventual de redes virtuales y medios masivos.
sMarcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-11299093161889118252023-02-12T19:24:00.000+01:002023-02-12T19:24:17.867+01:00ESCUCHAR "HUMILDEMENTE" A ESOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALESCreo que, mucha gente ya se ha dado cuenta de que en, nuestro país, hay un deficit de escucha de los ciudadanos y sus intereses por parte de gobernantes y candidatos. Y que la política de arriba abajo que se produce como consecuencia, está en la raíz de la desafección política que muchos ciudadanos exhiben y en la desmovilización que se observa en la militancia de los partidos.
Esto forma parte de la maraña de practicas/ trampa de naturaleza burocrática que predomina en las organizaciones partidarias, que amenaza con seguir debilitando las democracias, y que resulta complicado de desenmarañar.
Podemos dar por seguro que la mayoría de la gente quiere que se le tenga en cuenta y para ello se le escuche. Pero no podemos dar por seguro que para ello baste cualquier iniciativa que permita hacer llegar manifestaciones de esa gente a la organización política -redes, cuestionarios - ni siquiera que un candidato esforzado vaya escuchando personalmente esas manifestaciones. Como iremos trabajando en sucesivas entradas, escuchar solo puede producir un efecto positivo a corto plazo; pero puede perder pronto ese efecto sino se produce junto con las otras tres claves que ya enunciamos: ayudar a los votantes actuales y potenciales a identificar sus auténticos intereses, en diálogo entre ellos; visualizar claramente el compromniso eficaz del candidato/gobierno en la satisfacción de esos intereses; asegurarse de que identifican y comprenden el resultado de las prestaciones públicas en su calidad de vida. Así que se hace necesario que la comunicación política de las campañas incluya estas 5 claves simultáneamente. Aquí, en entradas sucesivas, describiremos su juego una a una y finalmente las integraremos cuando abordemos cómo introducir estos cambios.
Efectivamente, el mero hecho de escuchar a un votante puede considerarse prestación de un servicio político al mismo, a condición de que se dedique la suficiente atención y tiempo al acto de escuchar para no confundir los intereses del ciudadano con la primera banalidad que le venga a la mente, y que el procedimiento de recolección no produzca finalmente un número de peticiones/intereses/ propuestas de tal magnitud que sea imposible de manejar operativamente. Que esto último no suceda, va a depender de que la escucha no se produzca centralizadamente. sino más bien por una organización capilar que tenga capacidad interna de tratar y sintetizar lo escuchado a los diversos niveles de una organización que correponda a los también diversos niveles de elección. Tradicionalmente. los partidos han entrenado a su militantes para hablar en público ("oratoria" todavía se cita hoy esto). Ahora faltaría entrenar en cómo escuchar antes de hablar. Y antes de ello, cambiar las actitudes que generan comportamientos de comunicarse desde arriba, desde afuera y con un lenguaje técnico-burocrático-ideológico. Con las actitudes correctas, que conducen a querer escuchar, los modos de hacerlo son sencillos y fáciles de "inventar" en cada situación.
En la próxima entrada, trataremos cómo no hacer caso de las primeras banalidades que vengan a la mente de un votante actual/potencial al recibir una invitación a manifestarse.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-25337657860452795142023-01-29T22:04:00.000+01:002023-01-29T22:04:02.778+01:00IDENTIFICAR A LOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALESLas cinco claves que vamos a explorar en entradas subsiguientes las hemos discriminado para una mayor facilidad analítica y expositiva. Realmente, forman un todo sinérgico que modo que en muchos casos - algunos de los cuales comentaremos - la presencias aislada de una clave, apenas sí aporta eficacia a los resultados de una campaña. Avanzo aquí el ejemplo vivido varias veces del efecto aislado de "escuchar" sin el acompañamiento de las otras claves.
Las prácticas que requieren estas 5 claves, van a tener serias resistencias por parte de los cuadros y militantes adormecidos en el sueño burocrático. Por ello, en cuanto acabemos la exploración de estas cinco claves, pasaremos a hacer lo mismo con las estrategias para entrenar a los equipos políticos para que despierten de tal sueño. Algo de ello ya venimos avanzándolo en dos entradas publicadaas el 20/04/2.022, bajo el título de ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS.
Si estas resistencias pudieran salvarse sólo con argumentos lógicos de una relación esfuerzos/ resultados, sería fácil argumentar que, no parece muy racional plantearse cultivar a todos los electores posibles de una circunscripción, cuando - con particiaciones electorales entre el 70 y el 80% - una mayoría más que absoluta puede alcanzarse con un número de votantes entre el 35 y el 40% de los electores. Y que cuanto más reduzca el blanco de las campañas, más se concentrará el esfuerzo de escuchar y comunicar, y más eficaz será esa campaña. Y más todavía si el blanco identificado se divide en áreas encomendadas a activistas individuales o equipos de activistas.
El esfuerzo de identificar a los votantes actuales y potenciales, puede venir compensado con creces por el aumento de eficacia de la campaña, y puede ser llevado a cabo como una tarea permanente de la militancia, no concentrarse unicamente en las campañas, de modo que este conocimiento sirva a la prestación de los servicios políticos de la organización política respectiva. En todo caso, más de la mitad de nuestros convecinos, es probable que nunca nos voten.
Naturalmente, una concepción burocrática de la política, no quiere saber nada de este acercamiento al votante, y hasta puede llegar a afirmar que es ésta una actividad ilegal.
Por que el mero hecho de aproximarse natural y abiertamente a las personas con las que cuaquier militante se relaciona normalmente puede aportar una gran cantidad de información al respecto.
Veamos algunas prácticas que pueden ayudarnos a hacer efectiva esta clave:
a) Estar al tanto de las manifestaciones que otras personas hacen en la vida diaria.
b) Frecuentar lugares donde se reúne la gente, y sobre todo si habla de política.
c) Observar en los actos públicos.
d) Participar y observar en las prestación de servicios políticos.
e) Prestarse al diálogo con la gente de nuestro entorno
f) Observar los días de elecciones en los colegios, las demandas de ayuda de votantes y las sonrisads que suele dedicar a los interventores de "su" partido.
g) Ensayar la identificación telefónica, invitando a encuentros de votantes, utilizando siempre un protocolo bien estudiado y de estricta observancia.
Cuando un militantes/activista o cuadro, tiene asignado, una o varias secciones electorales estas siete prácticas producen un efecto sinérgico en la identificación de los votantes actuales y potenciales.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-71861158126909565522023-01-28T17:56:00.003+01:002023-01-28T17:56:52.053+01:00ORGANIZACIONES POLÍTICAS = EMPRESAS DE SERVICIOS POLÍTICOS?"..., hay que ser conscientes que ni la política ni sus candidatos son "productos" que se venden, sino que hay que considerarlos como servicios y prestadores de servicios. En este orden de cosas el "marketing de servicios" tiene reglas de eficacia distintas del "marketing de productos"."
Aquí vamos a avanzar una hipótesis más en esta línea: las organizaciones políticas ganarían en eficacia a la medida que fueran transformándose de maquinaria para la selección de cargos y red clientelar a "empresa"(1) al servicio de la "formación y manifestación de la voluntad popular".
Esta empresa de servicios políticos, si sabe hacer operativas las reglas de eficacia que han destilado las empresas de servicios en el mundo, como diferentes de las burocracia industriales, incorporará prácticas como los encuentros y las comunidades de votantes, la autonomía/ no sucurswalismo de las uidades locales, la delegación de alguna autoridad o derecho a tomar decisión a las bases en contacto directo con los votantes.
Seguramente hay que movilizar unos efectivos entre un 1 y un 5% de los votantes actuales y potenciales. La movilización no puede hacerse sobre el viejo modelo de militancia, sino más bien sobre un nuevo modelo de militancia/activismo interesado en clarificar sus valores, tratar problemas colectivos e idear y liderar proyectos cívicos, más que en ocupar un cargo público. Estos voluntarios aprendiendo a ejercer un liderazgo social y de opinión, irán formando redes sociales de influencia y grupos de actuación, y en la medidad que aprendan a diferenciar y a integrar roles organizativos, podrán llegar a constituir organizaciones de mayor tamaño y complejidad de tarea y van coaligándose en empresas colectivas.
Pero, no deberemos perder de vista que la mentalidad y prácticas burocráticas de dirección dominantes en las organizaciones actuales pondrán toda clase de dificultades para esta transformación.
Este es el marco estratégico, es posible que la coyuntura de una elección preocupante favorezca adoptar nuevas prácticas que prometan más eficacia, aunque sea poniendo en riesgo las habituales.
Vamos explorar, a continuación, el potencial para ello de las 5 claves que anunciamos en la entrada anterior.
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(1) Más adelante expondremos como un importante diplomático murciano del siglo XVII publicó uno de los primeros libros sobre dirección política, glosando las "Empresas Políticas del Rey D. Fernando el Católico".
sresszzzddMarcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-33360065519512811522023-01-18T22:53:00.000+01:002023-01-18T22:53:09.290+01:00UNAS CLAVES PARA LA EFICACIA DE LAS CAMPAÑASSin profundizar ahora en la ineficacia que produce las mentalidades y prácticas burocráticas de dirección en las campañas electorales,
sí que puede ser el momento de llamar la atención sobre una de sus derivaciones más influyentes y que, aun puede ser corregida, en alguna medida, contando con en el pequeño tiempo que resta en esta camapaña para las autonómicas y municipales.
Se trata de la estrategia y las acciones de comunicación, que actualmente vienen influídas por la experiencia predominante del marketing de los productos de gran consumo. Este predominio encaja muy bien con las prácticas burocráticas para enfatizar la "venta del candidato", como producto político.
Pero todo esto parte de no prestar atención a la peculiaridad de la política y del juego de la comuncación en las decisiones que condicionan sus resultados. Vamos a exponer aquí un esquema de esas peculiaridades, y en sucesivas entradas profundizaremos en las mismas.
En primer lugar, hay que ser conscientes que ni la política ni sus candidatos son "productos" que se venden, si no que hay que considerarlos como servicios y prestradores de servicios. En este orden de cosas el "marketig de servicios" tiene reglas de eficacia distintas del "marketing de productos". Este es un tema sobre el que volveremos y amplaremos en sucesivas entradas. Aquí, aplicando una lógica de "dirección consciente" a un enfoque de marketing de servicios, presentareos el siguiente esquema de 5 claves para la eficacia de las campañas:
1.- Identificar a los votantes actuales y potenciales. Más de la mitad de los electores posibles de una demarcación pueden no tenerse en cuenta, pudiendo centrarse los esfuerzos de comunicación en los restantes.
2.- Escuchar "humildemente" a esos votantes actuales y potenciales.
3.- Ayudarles a identificar sus intereses en diálogo entre ellos, y a `riorizarlos.
4.- Visualizar claramente el compromiso con la satisfacción de esos intereses.
5.- Explicar el resultado de las prestaciones públicas en la calidad de vida de esos votantes actuales y potenciales.
Como sugerencia para diseñar campañas que incorporen buena parte de estas claves, sugiero leer en este mismo blog las siguientes entradas ya publicadas ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS (I y II), en el 20/4/ 2.022.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-771586343159299322022-05-01T20:35:00.006+02:002022-05-01T20:37:53.214+02:00BORRADOR DE IDEAS SOBRE ORGANIZACIÓN POLÍTICA
Los populismos están amenazando las democracias liberales. Y al mismo tiempo las organizaciones políticas que han sido actores principales de su funcionamiento entran en crisis serias de desafección.
La organización y dirección de los partidos convencionales esté siendo incapaz de gobernar la política en los momentos de cambio que se están produciendo. Una de las claves de esa incapacidad está en los errores de organizar diferentes papeles que el nuevo nivel de complejidad de la política está requiriendo.
Unas veces, los partidos han ninguneado los movimientos sociales y así han acabado por perder de vista los intereses de los votantes. Otras, movimientos sociales poderosos se han adueñado de los partidos, parcializando las acciones de gobierno más allá de lo prudente para mantener el consenso democrático. En algún caso (Obama) ,se ha llegado al poder político a impulsos de fuertes movimiento sociales; pero al ocupar una presidencia se ha desmovilizado el movimiento y se ha descubierto (¿?) que no todo el poder está en los aparatos del estado.
Hay bastantes indicios que permiten establecer la hipótesis de que una organización política sostenible para un régimen democrático, necesita diferenciar dos áreas de liderazgo en la esfera de los asuntos públicos: el área social y el área política.
Los líderes sociales y líderes de opinión de los votantes, ayudan a escucharse entre los ciudadanos, a identificar y priorizar intereses y necesidades particulares y a mantener su movilización, alrededor de ellos.
Los activistas/líderes políticos pueden ayudar a que los intereses particulares se prioricen en una marco más amplio, aportar recursos para influir en las decisiones institucionales y ayudar a los líderes sociales a desarrollar sus liderazgo.
Cuando, en lugar de competir, los líderes sociales y políticos se coaligan (“crecen juntos”, significa en latín), el sistema político no sufre la desafección y tiene condiciones para ir introduciendo cambios incrementales, en la medida que cambian las circunstancias, siguiendo más un modelo de metamorfosis que de revolución.
Avanzar en esta hipótesis, requiere:
v Poder experimentar inicialmente en unidades territoriales no grandes.
v Contar en ellas con unos cuantos líderes sociales y políticos, maduros y con valores democráticos.
v Crear un sistema de entrenamiento de los líderes sociales y políticos, en la puesta en práctica de proyectos que mejoran la calidad de vida de los ciudadanos.
v Sucesivamente, ir avanzando en mancha de aceite de territorios y amplitud de cuestionesMarcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-16342283866059779842022-04-20T10:00:00.001+02:002022-04-20T10:00:51.507+02:00LA INSERCION SOCIAL DEL PARTIDO, UNA PISTA PARA DESPERTAR EQUIPOS
(PUBLICADO YA EN FEBRERO DE 2.019)
LA INSERCIÓN SOCIAL DEL PARTIDO.
ESTAR EN LA SOCIEDAD PARA HABLAR CON LA GENTE
COMUNICACIÓN INEFICAZ
Las personas que forman la gente van tomando sus decisiones políticas en conversación informal con las personas próximas. Algunas de ellas influyen especialmente en el sentido de esas decisiones porque las personas confían en sus juicios y se sienten identificados con ellas. Estos son los influyentes, o líderes de opinión.
Si un grupo político no participa en estas conversaciones su comunicación con la gente puede estar aquejada de serias limitaciones. Y estas limitaciones se traducen en inseguridad de los resultados que puede obtener de ella.
En efecto, una comunicación unidireccional,
se lleva a cabo, sin conocer los intereses, los procesos de decisión y los hábitos de información de sus destinatarios;
no puede, así, responder a sus intereses, ni acomodarse a sus procesos de decisión;
en la práctica, habla de los políticos no de los votantes, por lo que interesa poco a éstos;
tampoco recoge las reacciones de los destinatarios a la comunicación recibida, que, tampoco de sabe si se ha recibido.
Como consecuencia, una buena parte de esta comunicación política no tiene las condiciones para tener influencia en los comportamientos de los electores.
La publicidad de lo buenos que son los gobernantes, de los mucho que hacen, de la buena historia de los partidos, de los méritos de sus candidatos, de lo mucho y la bueno que están dispuestos a hacer, está condenada a demandar cada vez presupuestos más altos para compensar la inseguridad de los resultados que pueden esperarse de ella.
Los ciudadanos cada vez más, están más educados y tienen más experiencia. Van desarrollando estrategias de discriminación y eliminación de los mensajes que no consideran interesantes. Entre éstos, los mensajes políticos cuentan entre los que menos interesan a la gente. Los suelen considerar negativamente, como propaganda, y son retirados de la atención de sus receptores. A esto llamamos el “zapping político”.
La gran polución informativa en que todos vivimos hace que cada vez tengan menos rendimiento las antiguas estrategias de interrumpir las conversaciones que la gente mantiene alrededor de sus decisiones con unos mensajes que no han pedido, y todavía peor, que no desean. Los intentos de “colarse” a fuerza de insistencia – más presupuestos- en esas conversaciones, contribuyen al desarrollo del “zapping”
Este es un fenómeno que no atañe únicamente al mundo político. Los expertos en marketing vienen hablando de la crisis del marketing de interrupción y de la necesidad de ir experimentando un marketing del permiso.
Importancia de la inserción social del partido
Todo esto tiene una traducción al ámbito de la política local. Sólo una comunicación en dos sentidos tiene la virtualidad de contribuir de un modo seguro a lograr la coalición de más votantes. Porque
nos asegura que vamos a hablar con la gente de lo que les interesa,
al recoger las reacciones hacia lo hablado, nos permite “corregir el tiro” si no hemos dado en el blanco a la primera,
y, finalmente, hace posible recoger el compromiso del interlocutor, si lo conseguimos.
De ahí que se justifique el título de este documento, estar en la sociedad para hablar con la gente.
Cuando hablamos de sociedad, nos estamos refiriendo a nuestra sociedad, la formada por nuestros votantes actuales y potenciales y por sus líderes de opinión.
El resto de la sociedad no entra dentro del estar. Los contactos con miembros de la élite del poder local pueden ser necesarios para negociar con ellos, pero nunca deben amenazar la identificación con las bases de nuestros votos. Las relaciones con los líderes de opinión de los votantes de otros partidos son instrumentales para contribuir a su desmovilización y para incorporar políticas que no exasperen a sus votantes.
Sólo con la sociedad que forman los votantes actuales y potenciales de nuestras listas en todas las elecciones, tenemos interés de inserción para mantener una relación social permanente que alimente la comunicación en dos sentidos.
Si los votantes actuales y potenciales no se sienten cercanos al partido, éste está contribuyendo a la abstención de los mismos. Además le será difícil al partido tener acceso a las conversaciones que mantienen los votantes entre sí y con sus líderes de opinión. Así será difícil conocer los contenidos de esas conversaciones y que las informaciones que proporciona el partido sean aceptadas en esa misma conversación, y no calificadas de propaganda de la que hay que defenderse.
En la medida que el partido consigue que la gente lo sienta próximo va contrarrestando la imagen de máquina exclusiva para seleccionar cargos públicos y generar clientelismos.
El partido se inserta socialmente,
por medio de la presencia natural de sus cargos, militantes, simpatizantes y voluntarios en las manifestaciones sociales de sus votantes: fiestas, entierros, tertulias, paseos, celebraciones familiares o de asociaciones, actos públicos;
a través de los contactos bidireccionales con líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, de los cargos elegidos y de los miembros del partido, que puedan mantener una conversación política a su nivel;
como consecuencia de las actividades que organiza el partido para prestar servicios políticos que contribuyen a que sus votantes tomen sus decisiones políticas, de modo que algunos miembros del partido así empiecen a ser considerados como líderes de opinión, y no meros propagandistas.
El partido así integrado en “su” sociedad habla con su gente y sienta las bases iniciales de una comunicación eficaz en dos sentidos.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-24560175168483857602022-04-20T09:50:00.001+02:002022-04-20T09:50:31.230+02:00ENTRENANDO PARA DESPERTAR EQUIPOS POLÍTICOS DEL SUEÑO BUROCRATICO II(PUBLICADO YA EN FEBRERO DE 2.019)
II LOS ENCUENTROS DE/CON LOS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES Y SUS LÍDERES DE OPINIÓN
Los encuentros con los votantes representan el comienzo de la comunicación en dos sentidos, salvo los casos en que esta práctica ya esté establecida por la organización local del partido. No tienen nada que ver con otras prácticas de reuniones más grandes en las que no se discrimina a los votantes, y con una comunicación unidireccional. Por ello, es importante ser cuidadosos en su organización y ejecución, evitando que hábitos anteriores desvirtúen la comunicación y consigan que no tenga lugar en los dos sentidos.
Para asegurar que existe suficiente contacto personal y que todas las personas pueden dialogar, el número de asistentes a estos encuentros estará alrededor de los 20, con un militante activo cada 3/5 asistentes
.
Inicialmente, los encuentros con los votantes juegan el doble papel de, probar con la experiencia que el equipo político está dispuesto a empezar a dialogar en los dos sentidos, y, al mismo tiempo, prestar a los votantes el servicio político de darles a conocer y reunirles con otros vecinos igualmente votantes de un partido, lo que, en las ciudades es bien apreciado por ellos.
También inicialmente, y en sucesivas reuniones, aportan al equipo de militantes activos un conocimiento de los problemas y de los posibles servicios políticos que demandan por parte de los votantes, y la identificación de líderes de opinión – aquellas personas que son escuchadas por los demás cuando expresan sus opiniones o propuestas.
A la hora de planear estas reuniones, debe decidirse, contando con los datos de identificación con que se cuenta, si se reducirá su asistencia a votantes actuales o se contará también con votantes potenciales. Por lo demás, cada equipo de militantes activos de sección electoral irá invitando a sus votantes identificados, para lo que deberá contar, al menos, con unos 40, ya que no cabe esperar que más de la mitad encuentren posible asistir. Las respuestas a las invitaciones a estos encuentros son también una prueba adicional de que los nombres con que contamos son verdaderamente votantes. Habrán permitido descartar a no votantes, diferenciar a votantes a un tipo de elecciones pero no a otras, registrar aquellos votantes que por sus ocupaciones no pueden asistir a la reunión, los que no quieren manifestar públicamente su condición de tal y aquellos que no van a asistir porque están indecisos en cuanto a su voto futuro. (El equipo de sección y local deberá diseñar sus actuaciones con estos votantes).
Los que han manifestado su voluntad de asistir a la reunión, han recibido un segundo contacto para entregarles la invitación personalizada para ellos y las personas cuyo nombre ha sido facilitado por ellos mismos. No conviene que el número de asistentes sea mayor de unas 20/30 personas.
Realización
El local elegido deberá contar con el espacio oportuno para el número de asistentes previsto. Hasta donde sea posible la decoración del local dejará claro el carácter de la reunión: votantes del partido se encuentran con su partido para recibir el agradecimiento por sus votos, y profundizar en una actitud de servicio a los votantes, recibir críticas por políticas y ponerse a su servicio.
Junto al equipo de militantes activos deberán participar algún cuadro del partido o miembro de candidatura. Si algún cargo público reside en la sección electoral o el barrio, debería participar siguiendo las siguientes pautas:
en caso de que puedan existir reclamaciones/peticiones de los votantes, ponerse a su disposición para tratar la cuestión inmediatamente en su despacho o en otro contacto con ellos;
en todo lo demás, su comportamiento deberá ser el de los demás militantes activos.
Todos los asistentes por parte del partido tienen que estar dispuestos a escuchar sobre todo y no enzarzarse en discusiones defensivas. Las conversaciones informales deberían dirigirse a facilitar las manifestaciones de los votantes, tanto sean críticas como propuestas. La posición del partido se expondrá únicamente por las personas que harán uso de la palabra: los responsables del barrio y de la sección electoral y la directiva.
Habrá que decidir si se va a utilizar un cuestionario para recoger las informaciones de los votantes. En caso positivo, habrá que contar con ejemplares suficientes. En caso negativo, los responsables asistentes deberían prever cómo conseguir que los temas se traten en la reunión. Se llevarán hojas de recogida de datos – incluyendo todo tipo de dirección- de los asistentes, con autorización para enviar información
Al llegar al local, los asistentes deberán ser recibidos y saludados por personas del partido que les conozcan, que les agradecerán su presencia, les facilitarán el acceso a la copa y les irán poniendo en contacto con otros asistentes y gente del partido. Estos entablarán una conversación informal alrededor del sentido de la reunión.
Cuando se considere que ha llegado la gente, el responsable de la ejecutiva local dirigirá unas palabras muy breves con las ideas claves de la convocatoria , anuncia la hora de finalización de la reunión y presenta al responsable de la sección electoral.
El responsable de la sección electoral explica, brevemente, que el papel del equipo de sección electoral consiste en estar cerca de los votantes del partido, asegurar que el partido les presta los servicios que requieren para formar y manifestar su voluntad política y entre ellos dar oportunidades para que los votantes se conozcan y conversen entre ellos. Estas oportunidades vendrán en forma de pequeñas reuniones, para facilitar precisamente las conversaciones en dos sentidos. Informa sobre el número de votantes del partido de la sección, junto con el número de electores y de abstencionistas, distinguiendo entre las municipales y las otras elecciones. Se debe decidir si como consecuencia, pide que los asistentes proporcionen información sobre otros vecinos suyos que cree que son votantes del partido.
A continuación, abre un turno de palabras para que los asistentes puedan manifestar sus dudas sobre la actuación de las instituciones en que interviene el partido, y sus críticas al papel del partido a nivel local, sobre todo. Las críticas hay que recibirlas con buena actitud. Cuando se refieran a problemas que los asistentes pueden tener con un gobierno propio, las reacciones deberían ser:
Cuando el problema es colectivo, constituir un grupo de trabajo con afectados y gente del partido de la sección para defender sus intereses.
Cuando el problema es individual, comprometerse a poner en contacto al interesado con el concejal correspondiente y apoyarle.
En los 45/60 minutos que forman el cuerpo central de la reunión, sería interesante detectar personas dispuestas de implicarse en reuniones o trabajos sucesivos, recoger demandas de servicios, y verificar el interés por algunos como, reuniones periódicas para hablar de política local y/nacional/internacional, reuniones para priorizar necesidades, defensa de intereses del barrio, formación política con textos en Internet y diálogos presenciales, hacer una web del barrio, preparación política de jóvenes. Será oportuno pedir ejemplos y anécdotas para los problemas y propuestas, no quedándose en formulaciones abstractas.
A continuación, el responsable del barrio anuncia unas palabras del ejecutivo/ candidato. Este, en no más de 15 minutos se alegra y agradece la presencia de todos en el acto, les agradece su apoyo, repite las tesis del servicio de los votantes y les anuncia que se seguirá por esta camino convocando actividades para los pequeños grupos que salgan en función de sus respuestas y de las críticas, que se agradecen. También agradece que los asistentes ayuden a juntar más votantes del partido El partido se considera al servicio de la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes actuales y potenciales. Cierra el acto anunciando nuevos encuentros.
Los militantes activos participantes deberían asegurar que se recogen las manifestaciones, anécdotas, juicios y propuestas para seguir trabajando sobre ello. Una hoja simple podría servir para recoger la identificación de los votantes asistentes y, eventualmente, alguna información que consideren interesante.
Seguimiento
De los encuentros con los votantes saldrán indicaciones sobre cómo continuar la comunicación con los votantes. Todos deberían recibir una carta o mensaje agradeciéndoles su presencia y contribución, así como alguna documentación que venga a cuento con los temas tratados.
Con votantes que coincidan en intereses o servicios demandados se podrán constituir grupos de trabajo para avanzar en ello, con un sentido realista de no incurrir en “terapia ocupacional”.
Probablemente, la mayoría de los interesados en seguir para construir la política de abajo arriba, serán líderes de opinión. Con los demás puede ser suficiente nuevos contactos de tipo encuentro – con otros votantes no conocidos - o lúdicos, cada tres o seis meses, o su implicación puntual en algún momento de un proyecto colectivo
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-12373841923008088622022-04-20T09:42:00.000+02:002022-04-20T09:42:11.921+02:00ENTRENANDO PARA DESPERTAR DEL SUEÑO BUROCRÁTICO A EQUIPOS POLÍTICOS I(PUBLICADO YA EL 6 DE FEBRERO DE 2019)
El mayor volumen de malas prácticas que perjudican la eficacia de las campañas electorales, se encuentran en las prácticas de comunicación. Como consecuencias de ellas, prima una comunicación unidireccional – más y antes hablar que escuchar - que desorienta a la líderes, desmoviliza las redes partidarias y aburre a los ciudadanos.
Es este un problema que ya viene de lejos en nuestro sistema político y no es ahora, a tres meses de unas elecciones que puede remediarse. Sin embargo, vamos a recoger en estas entradas, el relato de dos iniciativas, experimentadas en varias ocasiones que pueden servir para mejorar la calidad de la comunicación, hacia una comunicación en dos sentidos, y que han contribuido de mejorar resultados.
Cada una de estas iniciativas ocupara una entrada. Han sido extraídos del libro COMO GANAR(Y PERDER) VOTANTES, editado onlinre por la Fundació Rafael Campalans de los socialistas de Catalunya, Ouede descargarse el libro entero gratuitamente desde su web www.fcampalans.cat
I LOS ENCUENTROS DE/CON LA DIRECCIÓN (POLÍTICA)
Puede ayudar a que los militantes activos se crean que lo de la comunicación en dos sentidos, va “en serio”, comprobar que la dirección está dispuesta a practicarla con ellos.
En este sentido, se ha experimentado un formato de reunión que ha servido para empezar a movilizar a militantes acostumbrados a una dirección burocrática. El formato prevé la presencia de 100 asistentes en mesas redondas de 10 asistentes cada una y una mesa de la dirección.
Cada una de las 10 mesas cuenta con un coordinador que ha contribuido a reclutar a los 9 miembros restantes y que sobre todo va a asegurar que todos los miembros de la mesa tienen oportunidad de expresar sus críticas y alternativas sobre el funcionamiento del partido, el gobierno, en su caso, y su política. Y que, al mismo tiempo se produzca un debate y propuestas hasta donde se llegue, que puedan ser explicadas al conjunto de la reunión y recogidas por la dirección.
Estos encuentros pueden convocarse entre militantes, interventores, antiguos candidatos y votantes seguros del partido con algún argumento que podría recogerse en un papel que todos los reclutadores pueden entregar y explicar.
Este papel podría seguir aproximadamente una pauta como la siguiente:
La dirección acepta, con las peculiaridades de cada caso, que el partido vive una circunstancia que requiere recuperar posiciones electorales, con las matizaciones de gravedad y urgencia que el caso requiera, siendo rigurosa y, en lo necesario, autocrítica.
La dirección que los más importante ahora, y después también, es reforzar el partido en las siguientes dimensiones:
o La actitud activa de las personas que forman su militancia, en una tarea de identificar y tratar a los votantes actuales y potenciales del partido y de participar en la elaboración de una política de abajo arriba-
o Como consecuencia de ello, conseguir que entre x.000 y z.000 votantes identifiquen al partido como el representante político de sus aspiraciones, partiendo de mejorar en las elecciones próximas los resultados anteriores y de alcanzar los resultados de xxxx en las próximas elecciones.
o (hipótesis bienhumorada) Y consolidar definitivamente la situación financiera del partido, logrando una financiación estable desde los votantes, como lo están haciendo los partidos progresistas en el mundo occidental.
o Todo esto requiere mucho diálogo y mucho debate en el interior del partido, tanto sobre la política, como sobre el funcionamiento del partido, para basar en ello los cambios que es necesario llevar a cabo.
o La dirección quiere abrir este camino convocando a todos los militantes a unas cenas donde, tengan la oportunidad de escuchar directamente lo que se propone la dirección, y al mismo tiempo puedan comentarlo con otros militantes y hacer oír sus observaciones y propuestas a la dirección, que dará cuenta posteriormente de lo que ha hecho con ellas.
o Es importante que a estas cenas, asistan todos los militantes y todas las personas que, sin serlo, prestan su trabajo voluntario a la política del partido. A ellos podría ser interesante la presencia de antiguos militantes, que siguen o están dispuestos a favor del partido, y de otras personas que son votantes seguros.
o Los encuentros de la dirección con las fuerzas del partido y de estas fuerzas con la dirección es el punto de inflexión en la tendencia que hay que cambiar. Por ello, los esfuerzos para conseguir que en estas xx cenas se sienten más de yyyyy personas afines son los mejores esfuerzos que hoy se pueden hacer para el desarrollo del partido y la gobernabilidad progresista.
LA DIRECCIÓN PIDE TU COLABORACION PARA ELABORAR LOS MEJORES PLANES POSIBLES, Y PARA ELLO LLENAR LAS MESAS DE LAS CENAS CON PERSONAS QUE ESTÁN TAMBIÉN DISPUESTAS A COLABORAR EN LA “REMONTADA DEL PARTIDO.
Estos encuentros pueden tener la forma de meriendas, cenas, comidas o aperitivos, y ponen en contacto a la dirección, cuya presencia se utiliza como reclamo para la asistencia, con militantes, interventores, antiguos candidatos, votantes seguros. Para asegurar una buena ejecución, convendría planificar de antemano, fechas, lugares y personas responsables de organizar los eventos – es decir, reclutamiento de asistentes y contratación del local.
El encuentro comienza con una bienvenida del dirigente principal de los que han llevado a cabo el reclutamiento y unas palabras del director que presida, explicando el sentido y su interés por lo que se trate en la reunión. Se pide a cada una de las mesas que trabaje durante 45 minutos, mientras cena o consume lo que toque, en los que cada asistente explica a su mesa:
· Su evaluación de los problemas de la situación política.
· Su evaluación de la situación del partido.
El coordinador de la mesa, estimula una discusión de los temas suscitados, procurando que nadie monopolice la conversación, que las críticas no sean meramente destructivas y procurando recoger al mismo tiempo puntos fuertes. Terminado al tiempo, el coordinador de cada mesa, hace un resumen escrito de lo tratado, sin eludir cuestiones enojosas, con el acuerdo de los demás, que expone de palabra al conjunto de la reunión.
Quien preside el encuentro agradece las aportaciones, asegurando que serán tenidas en cuenta por la dirección y cierra con un pequeño discurso con temas de interés político y un recordatorio de la visión común
Previamente a la celebración de estos encuentros, sería conveniente contar con un entrenamiento adecuado a los dirigentes, candidatos, cuadros y militantes/voluntarios en su tarea de reclutar asistentes y dirigir los trabajos de las mesas y de recoger las opiniones, críticas y propuestas vertidas.
Continuidad
Estos encuentros son, solamente, un principio. Es fácil, imaginar lo que pasará si después no hay ninguna consecuencia práctica de lo vertido. Estaremos una vez más en un mero cambio de palabras y apariencias que estimulará las creencias pesimistas de los militantes que llevan a la desmovilización.
Pero, si de verdad es el comienzo de una elaboración de la política de abajo arriba, el paso dado puede producir un efecto más duradero que la mera euforia a corto plazo. Y las personas que se ocupen de reclutar y coordinar las mesas pueden utilizar en siguientes estadios de la comunicación en dos sentidos, la experiencia que en estos encuentros han adquirido.Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-2860840915077986002022-04-20T09:02:00.001+02:002022-04-20T09:02:15.941+02:00QUE HACER CON LOS VOTANTES(PUBLICADO YA EL JUEVES, 5 DE JULIO DE 2018)
Las formas más convencionales del marketing político – orientado a sí mismos, orientado a la venta- tienden a generar un votante pasivo, cuya contribución se limita a depositar el voto favorable. Para ello despliega una serie de estrategias, presentaciones y mensajes para persuadir, convencer, seducir. Con frecuencia, observamos que este es un voto libre que se puede mover fácilmente a impulsos de coyunturas y de éxitos mediáticos.
En cambio, puede observarse en municipios donde el voto permanece estable para un partido, cómo estos resultados vienen apoyados en votantes que, además, aportan un trabajo voluntario con otros votantes, o fondos para financiar las campañas.
Este apoyo de los votantes se suele corresponder con otros comportamientos del partido/grupo municipal que prestan a esos votantes servicios políticos en orden a “formar y manifestar su voluntad política”.
Lo cierto es que la educación de los votantes para identificar sus intereses y llegar a formulaciones colectivas de ellos, está muy poco desarrollada en nuestro país, tanto por la educación formal, los medios de comunicación, las instituciones públicas y los partidos políticos. De ahí una buena parte de la desafección política, que se manifiesta de un modo mucho menos acusado en aquellos lugares donde los políticos han sabido asumir la tarea de liderazgo que significa ayudar a que sus votantes identifiquen sus intereses y valores y se organicen para alcanzarlos.
Los ciudadanos, en una parte se formaron en un régimen que “no creía en la política”, y otra que ya vivió en democracia en toda o la mayor parte de su vida consciente, pero que, al margen del fugaz intento de formación para la ciudadanía, la formación política ha estado en manos de unos partidos que, a duras penas han sido capaces de formar a sus militantes y cuadros y de unos medios más atentos a defender intereses parciales que en proporcionar visiones “objetivas”.
Así con las excepciones locales evocadas, los electores y los votantes de cada partido, viven una sociedad fragmentada, han podido reflexionar poco sobre cuáles son sus intereses y qué hacer para lograrlos colectivamente. Así no es de extrañar, los buenos resultados que consiguen aquellas organizaciones locales que han sabido preocuparse por prestar este servicio. Y es recomendable, que los dirigentes políticos observen con detenimiento cómo lo hacen esas organizaciones y sus líderes.
Lograr esa ayuda adicional de los votantes, se ha ido logrando en cada sitio y momento de un modo peculiar.
Para los que quieran proponerse empezar o ir avanzando por este camino, aquí recogemos algunas guías extraídas de la experiencia que cada equipo de dirección debería ajustar a su circunstancia.
Una buena vía para ir entrenando políticamente a los votantes – a identificar sus necesidades y valores, y aprender a trabajar colectivamente para lograrlos – se encuentra en la constitución de “comunidades de votantes”, de una o varias secciones electorales o de un barrio. El proceso de constitución de estas comunidades puede iniciarse en el descubrimiento y puesta en común de aquellas medidas de las instituciones o los partidos que cada votantes considera que mejoran/perjudican su calidad de vida. Este material permite hacer un diagnóstico de cada unidad territorial desde el punto de vista de los valores e intereses de los votantes y no de criterios técnico-burocráticos. Elaborando algún tipo de documento como “El barrio que vivimos” se cuenta con un soporte que podría servir para la educación de aquellos que no han querido o podido manifestarse.
En paralelo, también podrían entrenarse los votantes en identificar necesidades y priorizarlas colectiva y democráticamente en pequeños grupos de no más de 12 personas, que después podrían ir sintetizando sus conclusiones de un modo piramidal.
Estos procesos pueden conducir a acuerdos como “El barrio que queremos”, como principio de una estrategia que vaya estableciendo una política de abajo arriba.
Mantener estos procesos en marcha, va a requerir entrenar a los líderes de opinión de los votantes a organizar para ir transformando los recursos en poder para cambiar las cosas, a través de activistas que han sido entrenados en organizar al ir formando las comunidades de votantes.
Los activistas y los líderes de los votantes, han de aprender es ese arte de organizar a diferenciar y respetar sus respectivos papeles, y a coaligarse en la tarea común de conseguir los cambios que las necesidades requieren.
De este modo, este coaligarse como “crecer juntos” (del latín “coalescere”), es el aglutinante de un “voto apalabrado”. Las actuaciones de comunicación en los medios masivos y las redes virtuales tendrán tanta mayor eficacia cuanto evoquen y difundan los contenidos de estas coaliciones.
Los dirigentes de los partidos implicados tendrán que tomar en consideración esta política de abajo arriba, si quieren contar con el apoyo de sus votantes, configurando un liderazgo democrático y ubicuo, más allá de las prácticas burocráticas actuales.
La posibilidad de que los partidos de izquierdas alcancen coaliciones estables aumenta con el logro de coaliciones en los barrios y en acuerdos sobre la política de abajo arriba.
Avanzar en esta línea no se consigue enseguida, y por supuesto no se puede pretender implantarlo para estas elecciones. Pero con ese argumento no se empieza nunca a mejorar las cosas. La eficacia política de los resultados de una elección, depende en gran manera de mejoras en la acción política que solo se consigue a través de proyectos a medio plazo. Cualquier momento es bueno para empezar estos proyectos, sobre todo si se tiene en cuenta que como aprendizajes sociales que son habrá que empezar de un modo experimental, en escala o territorios reducidos para ir sucesivamente ampliando su ámbito de actuación. Cualquier paso experimental que se vaya dando tendrá efectos beneficiosos a corto plazo – reducidos al ámbito que comprenda – y a medio plazo, en la medida que sirva para ir armando una política global.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-59606287707699668892022-04-15T10:43:00.003+02:002022-04-15T10:43:48.370+02:00NUEVOS POLÍTICOS PARA LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA
“El origen de nuestros problemas políticos reside en el hecho de que la democracia necesita actores que ella misma es incapaz de producir”(Buchstein, 1996,195).
Daniel Innerarity recoge esta cita en su libro “Una teoría de la democracia compleja. Gobernar en el siglo XXI” (La galaxia Gutenberg, S.L. 2020), que, por otro lado, es una interesante reflexión.
Pero, creo que no debemos identificar la democracia con las mentalidades y prácticas burocráticas de gobernar/dirigir que hoy tienen secuestradas, en buena parte, sus potencialidades.
Moisés Naim, en su libro “El fin del poder”( Radon House Mondadori, 2.013) hace unas descripciones de “empresas que se hunden, militares derrotados, papas que renuncian y gobiernos impotentes, cómo el poder ya no es lo que era”.
Y aquí pretendemos explorar vías de repotenciar la democracia.
1) Hipotesis principal:
Esta invitación pretende que un cierto número de personas políticas se organicen de forma autónoma y democrática, produciendo así grupos capaces de coaligarse con sus votantes, es decir obtener sus votos de un modo estable y aportarles en cambio mejoras en su calidad de vida. En el camino de lograr esto deberán verificar la certeza práctica de la hipótesis que tiene estos componentes:
1.- El virus burocrático que infecta a las organizaciones públicas y privadas está inhabilitando su capacidad de entrenar el tipo de actor político que necesita el próximo paso que debe afrontar el sistema democrático para superar su ineficacia y los ataques de los populismos.
2.- Pese a ello existen en los países numerosas personas que han sido capaces de desarrollar buenas prácticas de no perder/ganar votantes, constituir redes partidarias de mantener sus mayorías a medio plazo y practicar una gobernanza que ha consolidado esas mayorías.
En cambio las organizaciones políticas no han explotado estas experiencias para entrenar nuevos activistas. Los “buenos prácticos” han perdido con frecuencia las luchas burocráticas internas, o han sido aparcados en órganos como asambleas legislativas, prestigiosos pero con poca incidencia en la marcha práctica de la organización.
Por otro lado, la mayoría de estos buenos prácticos no son conscientes de ello, “no saben cómo lo han hecho”. Y tampoco son conscientes de su importancia. Los valores y prácticas burocráticas de sus organizaciones limitan su libertad de pensamiento y de acción.
3.- Existen en el mundo una buena cantidad de experiencias y métodos que ayudan a reflexionar y aprender a mejorar las prácticas desde las mismas prácticas políticas y para organizar las redes partidarias que influyan conscientemente en la acción política. Haciéndose cargo de estos métodos los buenos prácticos pueden convertirse en “buenos prácticos reflexivos”, entrenando a otros a discriminar entre sus buenas y sus malas prácticas, adquiriendo capacidad de mejorar su eficacia.
Se puede asimismo, pues, aprender a entrenar a otros, aprendiendo a acomodar la acción entrenadora a los estilos de aprendizaje que tienen los nuevos actores.
La invitación pretende, pues, que “buenos prácticos reflexivos” entrenen nuevos actores a partir de reflexionar sobre sus propias prácticas y aprender a entrenarlos. Estos “ajuntamientos de maestros y discípulos” se comprometen a obtener el voto para partidos concretos y requiere correspondencia de estos partidos.
2) La invitación:
Se trata, pues, de poner en práctica grupos donde “buenos prácticos” reflexionen su prácticas de no perder/ganar votantes, identificando las buenas, discriminando las de las malas y entrenando prácticamente sobre el terreno candidatos voluntarios a activistas.
Al mismo tiempo, reflexionar sobre sus prácticas de conformar redes partidarias, incluyendo en ellas la negociación contribuciones/aportaciones con su partido de referencia. Con este partido, sin perjuicio de aportarle los votos que se consigan, se establecerán unas relaciones de autonomía de acción y crítica, en lo necesario para mantenerse fieles a los valores que se pregonan.
Estos grupos serán dirigidos democráticamente, en línea con unos valores acordados, y orientados hacia resultados políticos específicos. Si dirección será capaz de asegurar su financiación que no condicione su línea política.
(Publicado en MINERVA HISPANO CLUB el 23 de noviembre de 2.021)Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-45968966896826311782022-04-06T17:54:00.000+02:002022-04-06T17:54:16.373+02:00UNA LLAMADA A LOS "PRINCIPES" DEL SIGLO XXI: ACTORES POLÍTICOS QUE SE EMPODERAN EMPODERANDO
Estamos asistiendo en nuestro país a un aumento de la cantidad de información y opinión sobre la política y los partidos políticos: en conversaciones y reuniones, debates públicos, publicaciones, medios de comunicación, redes virtuales.
Y, por mi parte, he recordado un viejo proyecto descuidado estos últimos años acerca de los partidos políticos en el siglo XXI. Releyendo, algunos de los materiales recogidos y las notas elaboradas me ha parecido que podrían ser interesantes compartir aquí
“La transformación del liderazgo"
La organización capitalista de la sociedad está desadaptada a la complejidad a la que ha llegado esta sociedad, desperdicia demasiados recursos, no innova la suficiente, regida por un número demasiado pequeño de líderes excesivos que se empeñan con poco éxito en controlar a los demás.
Se requiere conseguir que haya muchos más líderes (todos los adultos), con un liderazgo suficiente y comprometedor, acabando con los liderazgos excesivos (carismáticos y burocráticos) del orden que se ha hecho viejo.
Los partidos políticos y otras organizaciones políticas, concebidos como empresas de servicios políticos, son los instrumentos de esta educación ciudadana, con un énfasis específico en la priorización colectiva de necesidades y alternativas, en la negociación y en la construcción del consenso.
A esta tarea se resisten los ideólogos, los movimientos sociales especializados, los gestores y los medios que pretenden condicionar y hasta suplantar a los líderes políticos. El liderazgo político cobra fuerza frente a ellos empoderando a sus votantes y militantes, y las interacciones productivas entre ellos.
Los políticos para cumplir esa misión transformadora necesitan aprender colectivamente a organizar los partidos como redes sociales y no como jerarquías, diseñar y dirigir unos ejercicios políticos para el empoderamiento de militantes y votantes que transformarán con el liderazgo suficiente y comprometedor de sus redes primero a los propios partidos burocratizados y después a las organizaciones públicas y privadas, y a todo el sistema social organizativo. Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-68901118191392913762022-03-31T23:25:00.004+02:002022-03-31T23:25:42.723+02:00CURAS U OBISPOS
Esta interesante nota al pie del TRATADO PARA RADICALES de Saul Alinsky, me parece una reflexión interesante para los activistas de izquierdas (... y quizá no sólo de izquierdas)
"Cada año, y durante bastantes años, los activistas del último curso de un importante seminario católico cerca de Chicago venían a visitarme justo un día antes de ser ordenados, con preguntas sobre valores, tácticas revolucionarias y demás temas del estilo. En una ocasión uno de los seminaristas dijo: «Señor Alinsky, antes de venir aquí nos reunimos y acordamos una pregunta que tenemos especial interés en hacerle. Vamos a ser ordenados y seremos destinados a distintas parroquias como asistentes de —para ser francos— curas viejos, tacaños y reaccionarios.
No se mostrarán de acuerdo con lo que usted y nosotros creemos, y
seremos sometidos a una rutina mortal. Nuestra pregunta es: ¿cómo podremos mantener nuestra fe en los verdaderos valores cristianos, en todo lo que esperamos hacer para cambiar el sistema?».
Una fácil. Les respondí: «Cuando salgáis por esa puerta, tomad una decisión personal sobre si queréis ser obispos o curas, y todo lo demás os vendrá dado».
PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 3.8.18 Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-5335932901367832428.post-30183174087416525332022-03-30T10:22:00.000+02:002022-03-30T10:22:19.020+02:00DIRECCION POLITICA CONXCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS
Los partidos políticos no tienen doctrina sobre las comunidades de votantes. Una red partidaria tiene sus nódulos de base en esas comunidades creadas sobre los encuentros de votantes actuales y potenciales, identificados y convocados por los activistas. A través de los encuentros, se van decantando los valores, intereses y cuestiones significativas, asi como los lideres de opinión y los lideres sociales que pueden ir movilizando a los votantes en la consecución de prestaciones sociales y publicas que mejoran su calidad de vida.
Los activistas acompañan a los votantes y sus lideres, prestándoles servicios políticos – encuentros, información y formación que contribuyen a que tomen sus decisiones políticas. De estos servicios los mas relevantes , son los trabajos conjuntos lideres/activistas en proyectos de conseguir prestaciones que mejoran la calidad de vida de los votantes. En la medida que el activista aporta recursos institucionales u otros fuera del alcance de los lideres y, al mismo tiempo cuida de empoderar a estos lideres, de modo que se potencie su liderazgo, esta constituyéndose una coalición que permitirá acordar como “crecer juntos”.
No es difícil observar algo parecido a esto en aquellos “casos desviados”, municipios en que un mismo partido mantiene el dominio institucional durante un buen numero de mandatos, unas veces con un mismo alcalde al frente, o aun mas habiendolo relevado una o varias veces. Pero, sin embargo, estas experiencia no entran en la doctrina oficial de los partidos y menos en sus esfuerzos de adoctrinamiento.
Por el contrario, los partidos practican un marketing político orientado a la venta que asigna a los electores un papel de consumidores pasivos y a los militantes el de “soldaditos burocraticos” para tareas subalternas y, en todo caso, de asistentes molestos en las decisiones.
Esta orientación ha venido generando desafección politica de votantes y militantes, y una proporción de “voto suelto” que amenaza la estabilidad de los resultados políticos.
Una parte de la desafección política de los militantes viene de compotamientos de cuadros y direcciones que marginan, cuando no persiguen, las practicas de activistas de constituir comunidades de votantes e ir generando una política de abajo arriba, tal y como se describe en el comienzo de esta entrada, en la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse” y en la entrada en Facebook de Dany Adell, que origina estas tres entradas.
Afortunadamente, parece que empieza a manifestarse entre bastantes cuadros y dirigentes, la opinión de que es preferible ensayar nuevos caminos de dirección que, a la vez, empoderen a los militantes y contribuyan a sostener/ mejorar resultados políticos.
Para aquellos que pretenden explorar esos nuevos caminos en serio, mas alla de reclamos electorales, las guias que ofrece esta entrada pueden ser de utilidad para la reflexión de ir construyendo su propio camino.
Aquí, vamos resumirlas de un modo esquematico,y las desarrollaremos de modo extensivo en sucesivas entradas.
Los activistas son voluntarios que adquieren un compromiso intimo en no perder/ganar votantes. Es inútil pretender generarlo con consignas, resoluciones o recomendaciones. La manera mas segura de influir en ello, es que los propios cuadros y dirigentes empiecen a hacer el trabajo de activista en sus secciones electorales acompañados por los militantes que se presten sinceramente a ello, y los voluntarios que surgen de los votantes que se van identificando. Esto servirá como ejemplo estimulante y, no menos importante, para saber como es la tarea nueva para saber dirigirla.
1. Ponerse de acuerdo con activistas que saben hacer este trabajo, dándoles el papel que les corresponde y asignándoles el entrenamiento de otros activistas. Probablemente, será oportuno brindarles entrenamiento como entrenadores.
2. Hay que contar con una arquitectura organizativa ordenada por secciones electorales (1000 electores) y barrios (10 secciones). Todo activista, incluidos los cuadros y dirigentes, estaran asignados a uno de ellos, a los que referirán su actividad.
3. Los resultados globales de votantes, donantes y voluntarios deben ser desglosados por dirigentes y cuadros en secciones electorales y barrios. Y el dialogo con los equipos de unas y otros tendra como eje vertebrador la negociación entre los compromisos de resultados por parte de los equipos a cambio de ayudas que los dirigentes prestaran.
4. Las reuniones de trabajo colectivo _asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo – se dedicaran a evaluar y programar la consecución de los objetivos abandonando las “misas conventuales”. Se estimularan, para ello, los diálogos sobre valores /practicas.
5. Estimular la adopción de planes estrategicos por cada barrio, con participación de los lideres de opinión (un 10% de los votantes).
6. Cuando el municipio tenga mas de un barrio, siempre cuando tenga mas de 10/15000 electores, habrá que inventar reglas democráticas de decisión para armonizar los intereses de los barrios y la contribución de sistemas generales, resistiendo la tentación de hacerlo de arriba abajo.
Marcos Lekuonahttp://www.blogger.com/profile/00487235096061018854noreply@blogger.com0