ALGUNAS CONSECUENCIAS DE LAS HIPÓTESIS ANTERIORES

En la medida que se vayan confirmando las hipótesis propuestas en la anterior entrada, es probable que, a casi todos, nos invada la sensación de que cambiar esta situación es imposible. A propósito de que en las cúspides jerárquicas se "aprenda a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores", una hija mía - mayor, licenciada en Matemáticas y profesional de la Informática - me replicaba el otro día :"...pero si todo el mundo quiere ser el número uno".Efectivamente, aquí se encuentra el mayor escollo para superar la mentalidad y las prácticas burocráticas en las organizaciones, no solo las políticas. Precisamente, por esta mayor dificultad, vamos a dejar su tratamiento para una etapa posterior. "Tarea primordial" Previamente, se hace necesario hacerse conscientes de cuál sería la "tarea primordial" cuya ejecución condiciona definitivamente la eficacia política, y las prácticas en que se materializa. Probablemente, la aceptación de que es ésta una cuestión de "prácticas" y no de especulación teórico/burocrática va a chocar con los intereses de los burócratas en posiciones de poder. Hay un gran vacío en la definición de la tarea política eficaz,vacío que se rellena con demasiados "inventos del TBO", errores que se repiten sin haber sacado consecuencias de ellos, desmoviización de eventuales redes potenciales. "Buenos prácticos" Pero, en el caso de que queramos cubrir ese vacío con una colección de "buenas prácticas", nos vamosa encontrar con otra dificultad: las "buenas prácticas" no están en los libros, sino en la experiencia de los "buenos prácticos", entendiendo por tales a aquellos políticos que han conseguido "no perder/ ganar votantes" en una, dos tres..elecciones, incluso aunque su ámbito no haya tenido repercusión institucional. Y estos "buenos prácticos" no suelen tener reconocimiento de esa categoría, ni de ellos mismos, a fuerza de no tenerlo del entorno que debería habérselo dado.. Hay,pues, un primer paso, imprescidible, de conseguir que unos cuantos "buenos prácticos" quieran reflexionar y distinguir sus buenas de sus malas prácticas. Que se den cuenta de que sus "buenas prácticas son algo más que ocurrencias personales. Y, al mismo tiempo, que quieran ayudar a otros a aprender las buenas e ir sustituyendo las malas.Este va a ser un impedimente también mayor que nos enlaza con las cuestiones del estilo de liderazgo, que habíamos dicho de no abordar hasta después. Estos "buenos prácticos", candidatos a convertirse en "buenos prácticos reflexivos", excepto algunos líderes en aquellas localidades - casos "desviados" - donde un partido ha mantenido su mayoría en un largo período de tiempo, incluso cambiando de alcalde, no están interesados/no saben entrenar a otros. Los encontramos, no satisfechos con la política, retirados en algunos lugares institucionales anodinos, en la rutina de la vida de las agrupaciones, o en su casa u otras actividades sociales. En este panorama, me propongo seguir con los siguientes trabajos: *** Localizar "buenos prácticos" e ir armando con ellos una red que discrimine buenas de malas prácticas, describiéndolas operativamente; *** a partir de ello, montar redes de aprendizajes al servicio de organizaciones políticas de izquierdas; *** desarrollar estas tres dimensiones "tarea primordial", "buenos prácticos" y "liderazgo compartido" en entradas sucesivas. *** ir escribiendo dos libros, al menos, LOS PRINCIPES DEL SIGLO XXI. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS QUE EMPODERAN A SUS VOTANTES Y A SUS MILITANTES, y COMO NO PERDER/GANAR VOTANTES (Títulos provisionales). Son bienvenidos todos los BUENOS PRÁCTICOS !!!

HIPOTESIS PARA PRODUCIR PRACTICAS POLITICAS MAS EFICACES DE LAS IZQUIERDAS

Creo interesante trabajar eL avanCE en las prácticas de las siguientes líneas: 1.- Las izquierdas no pueden lograr la hegemonía en los MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACION en una democracia iberal. Por lo que, sin descuidar las iniciativas en este campo, será conveniente dedicar mucha más atención y esfuerzo que hasta ahora a la constitución y mantenimiento de REDES DE ACTIVISTAS, ENTRENADOS Y MOVILIZADOS. 2.- La acción de estas redes puede superar la influencia de los medios de la derecha. Pero para conseguir esa acción se hace necesario superar las actuales prácticas de organización y dirección de la mayoría de las izquierdas. 3.- Los entrenamientos que aseguren la eficacia de esa acción política (no perder/ganar votates) necesitan el concurso de BUENOS PRACTICOS REFLEXIVOS. 4.- La superación de las prácticas burocráticas de organización y dirección, y su sustitución por otras, digamos dempocráticas, tiene ahora un obstáculo poderoso en que la mayoría de los líderes, a todos los niveles, están poseidos de "MANIA MONARQUICA" - alguien tiene que poder decir la última palabra. Lo que genera prácicas de "cucaña burocrática" en detrimento de prácticas de COALIGARSE (= crecer juntos). 5.- Parece que se hace crucial que las çúspides jerárquicas aprendan a convivir y ser productivos en dúos, tríos y constelaciones mayores.

COBFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACION Y DIRECCIÓN

Ua vez más, y con motivo de elecciones recientes e inmediatas, vuelve a ponerse de manifiesto como mayor punto débil en las izquierdas sus prácticas de organización y dirección. Voy, pues, a dedicar una serie de entradas a tratar esta cuestión. Y antes recoegeré las entradas que subí en el pasado, que ya venían sugiriendo lo mismo. La de hoy fué publicada el 11 de diciembre de 2.011. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- No se está llevando a cabo una reflexión suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los años 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez según pautas jerárquico-funcionales, estas formas eran lo más moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios líderes. Pero ahora, han pasado más de 50 años en que se han intentado corregir y se van abandonando. Los partidos están organizados según criterios más antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia en la gestión de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones – sus votantes y militantes, frente a clientes y personal. Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroico-carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos políticos todavía se añoran los liderazgos carismáticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocráticos más autoritarios. La política se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribución de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel específico de sus partidos, tienden a asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer. Las cúpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrática, muy alejada de la cultura de innovación y empresariedad que parece que debería requerir la creación de un orden nuevo. La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de acción ante la incapacidad de ésta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economía. Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratégicos básicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por ideólogos que no se interesan por la evolución de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la política, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicación que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales. En su interior los partidos de izquierdas están muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitución Española y reclaman con insistencia periódica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes. La formación de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formación en las escuelas de negocios, que están siendo puestas en causa en los círculos más avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocráticos que, cuando tienen la versión edulcorada generan anarquía, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral. Esta breve descripción de manifestaciones organizativas de dirección y liderazgos anticuados, podrían servir para explicar bastante del por qué los partidos de izquierda están perdiendo votos – que se abstienen – y militantes – que se dan de baja, o dejan de “militar” activamente. Naturalmente, esta descripción que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeñas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayorías mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca más a una red que a una jerarquía funcional. Pero, desgraciadamente, este auténtico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organización. Este texto forma parte del artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS, que se publicó en la "FRC, revista de debat politic". Junto a esta crítica se proponen salidas a la situación, en apartados sobre "Los partidos que empoderan a sus votantes y militantes", "Prácticas", "La dirección política por barrios y secciones electorales y el cambio organizativo". Esta artículo puede obtenerse completo en la Agenda de www.marcoslekuona.net PUBLICADO POR MARCOSLEKUONA EN 21.12.11

MEJORA DE LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA, APROVECHANDO EN EL ENTRENAMIENTO A "BUENOS PRÁCTICOS REFLEXIVOS"

Los resultados electorales de las izquierdas no acabarán de necesitar mejorar, mientras no dejen de centrar su acción en la exaltación "monárquica" de sus cúspides jerárquicas y no habiliten en la tarea de noperder/ganar votantes a sus bases de militantes/activistas. Vamos a ir recuperando aquí algunas entradas ya publicadas, antes de avanzar nuevos planteamientos al respecto. Esta misma ofrece una síntesis bastante práctica, aunque no fácil. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- Prácticas políticas y buenos prácticos En estos años he tenido la oportunidad de conocer y trabajar con políticos en cargos públicos, generalmente alcaldes, que, siguiendo una jerga habitual en las ciencias sociales, podíamos denominar como “casos desviados”. Se trata de personas en los que puede observarse unos comportamientos que se “desvían” de los que son normales en otros compañeros de su propio partido en posiciones similares. La otra característica distintiva es que suelen conseguir unos resultados políticos – votos, fondos, voluntarios –mejores de lo normal en el resto de la organización. Teniendo en cuenta la naturaleza del trabajo político, parece lógico pensar que en estos “casos desviados” se encuentra un potencial de enriquecimiento de resultados que los partidos no aprovechan, salvo aquellos, no en nuestro país, que han descubierto y explotan este potencial. Generalmente, estos políticos “desviados” son relevados sin asegurar que su experiencia se conserva y utiliza. En el mejor de los casos, para la persona, se le premia con un puesto “superior”- diputado, por ejemplo – donde aporta poco y se aburre mucho. No resulta realista esperar que de la organización salgan iniciativas para superar esta situación. No vamos a detenernos en analizar las causas y si podría haber alguna estrategia para remontarlas, ya que nos llevaría mucho tiempo. Aunque sí tendremos que tenerlo en cuenta más adelante, como posibles resistencias a los intentos de que determinados comportamientos dejen de ser “desviados” y se vayan convirtiendo en normales. Y es que el saber hacer de estos políticos se presenta con unas condiciones que hace difícil su difusión. Vamos a dedicar la atención de este papel a cómo se puede disminuir este dificultad. Buenas y malas practicas Estos políticos practican ciertos comportamientos, que vamos a llamar prácticas. Como consiguen buenos resultados, esas practicas, o, al menos, una parte significativa de ellas, podemos calificarlas como “buenas”. Y a sus actores, como “buenos prácticos”. Los “buenos prácticos” han adquirido sus “buenas prácticas” en la acción. Dependiendo de su grado de reflexividad sobre la práctica, tienen un grado de comprensión y explicitación de lo que hacen limitado. Una buena parte de la bondad de sus prácticas viene de traducir valores y adoptar actitudes, que, con frecuencia, adquirieron a su vez de un modo muy poco consciente de la imitación de modelos familiares, de maestros, o de jefes en otras organizaciones. Por otra parte, el modelo de formación que tienen los partidos, de corte escolar o académico en sala, no es el adecuado para entrenar en prácticas. Las nuevas prácticas necesitan experimentarse en la realidad antes de incorporarse a la habitualidad de una persona. Y una correcta experimentación requiere el entrenamiento/ acompañamiento de un entrenador experimentado que tenga metodizado los aprendizajes que pretende entrenar. Desarrollo de buenos prácticos ¿Qué le queda, pues, de aprender a un “buen práctico” para convertirse en el entrenador/acompañante experimentado con método? En primer lugar, aprender a reflexionar sobre su propia práctica. Esta reflexión es muy improbable que sea suficiente para los propósitos de entrenamiento de otros, mientras el buen práctico ocupe su cargo público. Lo que no impide que lo sea a los efectos de mantener sus propias buenas prácticas – aunque no siempre. El aprendizaje a reflexionar sobre su propia práctica, significa aplicando un método narrativo, identificar procesos y situaciones dentro de ellos, encontrando relaciones de causalidad entre las buenas prácticas y los buenos resultados; y entre las malas prácticas y los malos resultados. Esto desemboca en una herramienta de diagnóstico de buenas y malas prácticas con relación a resultados y una cierta estrategia de mejora de las situaciones/actores. En términos convencionales escolares, y salvando las distancias, esto sería como construir el libro del maestro. En algunos casos, se ha llamado el libro de las buenas prácticas. Hay que tener cuidado en no “cosificar” las prácticas, pero esto habrá que tratarlo en otro momento. Al mismo tiempo, el buen práctico que va mejorando su reflexión sobre sus prácticas, ha de extenderla a cómo se pueden aprender las buenas prácticas, o como se pueden sustituir las malas por buenas. Generalmente, las personas no sabemos cómo hemos aprendido a hacer las cosas porque no hemos prestado atención a ello. Las personas tenemos diferentes maneras de aprender nuestros comportamientos. El “caso desviado” que es un buen práctico tiene un modo de aprendizaje que, normalmente, no tendrán las personas a las que podría entrenar. Por ello, necesita primero hacerse consciente de cómo aprende él mismo, y junto a ello también de otros estilos aprender. Esto se puede hacer aplicando una metodología de Investigación/Acción de primera personas, de investigación “aguas- arriba”, recorriendo la historia de la persona. En esa investigación las prácticas y su aprendizaje, deben considerarse en el contexto de los valores y actitudes asociados con ellas, y sin los cuales puede producirse un cambio de palabras, pero no de comportamientos. Un tercer eje de avance simultáneo a los anteriores consiste en definir de un modo contrastable, criterios y método para evaluar las buenas y malas prácticas en función de lo buenos y malos resultados políticos El proceso de desarrollo En la medida que el buen práctico avanza en la reflexión sobre su práctica, corre el riesgo de ser visto como más desviado por el resto de la organización, adherida a la mentalidad y las prácticas burocráticas. El proceso desarrollar la capacidad de mejorar las prácticas políticas, debe ser conducido con mucha prudencia, huyendo de la corriente manera de vender palabras antes de hechos observables. Lo mejor sería, empezar por llevar a cabo los tres desarrollos mencionados en un grupo muy reducido de personas -2/3- en un entorno lo más próximo y homogéneo posible. Una primera etapa, habría que llevar a cabo un trabajo interno, de “incubación” dentro del grupo del conjunto a conceptos y análisis que se emplearán, aprendiendo unos de otros. Solo después de este paso, es sensato pasar a ayudar a otro/s, teniendo muy en cuenta la condición de que la persona/s a ayudar lo pidan seriamente, sabiendo lo que significa este tipo de entrenamiento. La relación con las personas a ayudar debe mantenerse inicialmente en el terreno de los acuerdos privados, huyendo de cualquier oficialidad que podría provocar resistencias del “stablishment”. Esto no estaría en contra de participar en sesiones formativas convencionales, siempre que sirvieran para difundir intelectualmente el nuevo enfoque de la mejora de prácticas sobre el entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos reflexivos”. Para ello, sería útil contar con experiencias ya realizadas.

A MIS AMABLES LECTORES DE SINGAPUR

ESTOY SOPRPRENDIDO CON LA GRAN CANTIDAD DE ENTRADAS QUE REGISTRO MI BLOG DESDE VUESTRO PÁIS.¿PODEIS DARME ALGUNA IDEA DE PORQUÉ SUCEDE ESTOS? mUCHAS GRACIAS

OBSERVACIONES PARA MEJORAR LA EFICACIA DEL "MODO CAMPAÑA"

Puede servir para complementar las reflexiones de la entrada anterior, la siguiente nota del consultor. Esta nota, está dirigida a la dirección de la agrupación de un partido, escrita y discutida en la primavera del año anterior a las elecciones del 2.015. Por razones fáciles de imaginar, la reconquista no se produjo. -------------------------------------------------------------------- AGRUPACION MUNICIPAL XXXX DE YYY Proyecto de Arranque de la Campaña Electoral para la Reconquista Sostenible de la Ciudad de YYY Nota de Trabajo nº13 (24-26/04/2.014) Para mejorar la eficacia del “modo campaña”. Observaciones No había oído nunca esta expresión de ponerse en “modo campaña”. Y me ha sorprendido gratamente la capacidad de ZZZ - el secretario general - de titular situaciones de un modo estimulante para la acción - como en el caso de considerar a las europeas como “meta volante” de las autonómicas y municipales de 2.0115, introduciendo así de un modo asequible la noción de campaña permanente. Pero lo que he observado estas dos semanas, me ha generado el temor de que, si no se mejora a la vez la organización y la dirección, la Agrupación de YYY se vaya a quedar lejos de los objetivos pretendidos. La falta de práctica en preparar y definir previamente la tarea es un cuello de botella para las pretendidas potencialidades del “modo campaña”. Hay que preparar la tarea, definiendo mejor el “qué” y explicando y entrenando en los “cómos” – protocolos y sesiones de entrenamiento a cargo de los que saben hacerlo No se puede limitarse a reunir a la gente y trasmitirles una voluntad, un objetivo general y la espera de que serán capaces de inventar la manera de hacerlo. Hay problemas de motivación quehay resolver y que la mayor parte de los actores no sabe hacer, como no saben hacer lo que se les pide y no saben cómo aprenderlo solos. Si la dirección no hace esta preparación estaremos poniendo acciones solo sobre el papel. Y como la dirección no tiene tiempo de hacerlo sola debe buscar el concurso de personas que lo saben hacer y darle el papel relevante que les corresponde. Hacer este grupo no es repetir el grupo canónico del Comité de Campaña, que juega a nivel de gestión, sino ampliar los recursos de la dirección en movilizar recursos para coaligarse con los votantes y sus líderes, gente que sabe hacerlo y motivarle para que lo haga. (Tenemos algunos ejemplos y, supongo, algunos más-, pero no son suficientes). En campaña no se puede trabajar en serie sino en paralelo. No se trata de ejecutar procesos con tareas una detrás de otra, sino componer tareas distintas que tienen que ver con lo que se trata de producir: unos votantes comprometidos y unos activistas movilizados y entrenados. En este sentido campaña y proyecto son dos palabras que en la política pueden tener el mismo significado y contenido. El “modo campaña” es el “modo proyecto.” No hay tiempo para organizar las secciones electorales y barrios, conseguir y entrenar interventores para las mesas electorales, llevar a cabo la campaña telefónica, recoger historias de los activistas y los votantes, identificar líderes de los votantes, poner en marcha operaciones de acción directa con ellos, motivar a los alejados y a los acomodados a que dediquen su mejor tiempo, entrenar para las nuevas tareas, aumentar el contacto personal con los votantes y sus líderes, preparar actos públicos. No hay tiempo si trabajamos en serie. Pero muchas de estas tareas se pueden ejecutar más eficazmente si se llevan a cabo simultáneamente, poniendo el énfasis en activar, entrenar y apoyar a la red de personas que pueden llevarlas a cabo. Una red que activada por una dirección que debe irse ampliando con las personas que se vayan comprometiendo con activar un nódulo de la red – barrios -, pasa por el grupo municipal, la ejecutiva, los secretarios generales y ejecutivas de distrito, y los coordinadores de barrio y sección electoral. Todos estos activadores de la red, deben asumir la ejecución de todas las tareas mencionadas arriba con el apoyo que la dirección puede prestarles. Una parte importante de este apoyo vendrá de la movilización de personas que dominan alguna de las tareas y que deben incorporarse al equipo de dirección. El contacto directo Merece una especial consideración la tarea del contacto directo del secretario general/candidato que anteriormente ha agotado su tiempo. Ahora no tiene ningún sentido este contacto directo, si se exceptúa el contacto con personas que pueden ser grandes donantes. Hay que esforzarse porque esos contactos puedan ser ejecutados por los miembros de la red, que podrán aprovecharlos de un modo permanente, porque están en situación de mantenerlos continuadamente. Los contactos del secretario general más fructíferos serán los llevados a cabo con las personas que pueden activar la red, es decir esa cadena que hemos mencionado más arriba. Estos contactos deben servir para escucharles, acordar objetivos, definir la tarea, entrenarles en lo posible directamente o con el concurso de otros recursos a su disposición. Motivación de la red Para hacer todo esto, hace falta poner en marcha un entrenamiento práctico sobre el terreno con el concurso de las personas que ya saben hacer cada cosa. Pero sobre todo, la carencia más importante es la motivación, que las personas con las que se tiene que contar quieran comprometer sus esfuerzos en hacerlo. Contar con las personas que saben hacer las cosas para que entrenen a los otros, puede ser un estímulo motivador para ellas. Pero el impulso de motivación más importante tiene que venir de transformar las “misas conventuales”, en lugares de deliberación y decisión política, al estilo de lo que se ha empezado a ensayar, con diversa suerte, en las asambleas del Este y del Oeste. Hay que desmontar el andamiaje defensivo montado para las ejecutivas, comités y asambleas, y lanzar con la práctica el mensaje que la dirección quiere empoderar políticamente a los militantes, y poner en marcha acciones directas sobre problemas sentidos por los votantes, empoderando a sus líderes. Miembros de la ejecutiva y del grupo municipal deberían trabajar con el secretario general para avanzar lo más posible en esta línea, intentando con su reclamo recuperar la ilusión y la presencia de militantes interesados por la política en que pueden intervenir eficazmente, y no en debates fuera de su alcance. ¿Cuándo? AHORA. En estos tres próximos meses, debería a acabarse el proyecto de arranque – puesta en marcha de los barrios y de “el barrio que vivimos”- y ejecutar la preparación, la estrategia (más coaligadora que sembradora), la planificación (proyecto de campaña y fondos), y la organización de la campaña. De este modo, a partir de setiembre se podrá poner en marcha la operación “el barrio que queremos” a medida de que se llegue a acuerdos con los líderes de los votantes. Estos acuerdos vendrán reforzados por las acciones directas sobre problemas inmediatos cuyo programa debería quedar definido en parte sustancial en esto próximos meses. Y los órganos formales, remozados en su funcionamiento por la operación de superación de las “misas conventuales”, podrán afrontar la elaboración y decisión de una normativa para aprobar los manifiestos electorales para la campaña municipal de 2.015. En estos tres próximos meses, se debe, pues, avanzar en la motivación, definición de la tarea, entrenamiento de la red partidaria de activistas, y de la dirección consciente de todo esto. Si las elecciones europeas salen bien aportarán un empuje formidable a todo esto. En cambio, si no salen tan bien, los cambios de interacciones producidos, compensarán, en alguna parte, las frustraciones de los que hayan estado involucrados en este proyecto que ya se ha anunciado desde el principio que no es a corto plazo. Esta es una “meta volante”, ni más ni menos. Por supuesto, para hacerlo habrá que contar con el efecto dispersador de las iniciativas regional y federal, pero si se pone empeño en ello, puede ser que sea pequeño.

"MISAS CONVENTUALES": GENESIS DEL CONCEPTO SOBRE UNA MANIFESTACION MALIGNA DE LA ENFERMEDAD BUROCRÁTICA, E IDEA SO,MERA DE SU TRATAMIENTO

He encontrado casaulmente esta entrada del 06-04/2.014, que me ha parecido que viene muy bien a propósito de la tesis avanzada enlas últimas entradas sobre la conveniencia de que las izquuierdas se hagan conscientes de que sus medios de comunicación genuinos son sus agrupaciones de militantes/activistas,y que, por consiguiente debería dedicar at5ención y recursos a potenciar su dimensión y movilización. Me propongo después de esta lectura profundizar en las prácticas para "potenciar la dimensión y movilización" de tales agrupaciones. .-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- Las “misas conventuales”, la utilización puramente ritual de las reuniones de los órganos de deliberación y decisión es una de las manifestaciones más agudas, y al mismo tiempo menos discutida de la malignidad de la enfermedad burocrática en los partidos. La verdad que a mí mismo me ha costado darme cuenta de la gravedad de este síntoma. Han sido tres años en los que han jugado un papel importante para llegar al diagnóstico y tratamiento actual, cuatro hitos relevantes A la primera persona a la que oí utilizar la palabra “misa” para referirse con intención crítica a algunas reuniones a la que asistíamos, él como participante y yo como observador, fue a un primer secretario de una agrupación en Barcelona. Efectivamente, esas reuniones eran rituales con muy poca producción práctica. Después fue un ejecutivo de Valencia, quien en un lenguaje entre cínico y desencantado, me explicó el juego de estos rituales en reuniones de ejecutivas, comités y asambleas como instrumento defensivo de unas ejecutivas que no pueden/ saben/ quieren dirigir. El año pasado, en un viaje familiar a Lima, visité con algunos directivos la sede central del APRA. En un edificio de los años 30 que bien parecía, en cierta manera un convento, mis amigos se quejaban de que la mayoría de sus colegas preferían “oficiar misas en el convento” que trabajar con los votantes. Y recientemente, con estas ideas en la cabeza, he presenciado una asamblea y discutido, con dirigentes que quieren mejorar las cosas, la ejecución de reuniones de ejecutivas, comités y asambleas de distrito. En esta asamblea conté con que 600 horas/persona (2 horas de 300 personas) no habían servido para nada práctico, según reconocían también sus organizadores. Si el tiempo que se emplea en estas “misas conventuales” se empleara en decidir cómo identificar y acompañar votantes y en cómo entrenar activistas para hacerlo, se estaría contando con los recursos para conseguir la sostenibilidad de los resultados políticos. La cuestión radica en la voluntad y el entrenamiento adecuado para dirigir, de los dirigentes. Han de ser capaces de conseguir metas consensuadas – incluyendo siempre en ellas los resultados políticos, sin los que el partido se verá abocado a la inoperancia que se ve en algunos sitios -, definir y acordar tarea eficaz para alcanzarlos, y poner en práctica un sistema de entrenamiento de activistas y dirigentes, que sustituya malas por buenas prácticas. Y con esa voluntad y entrenamiento acometer la tarea de dotar de contenido práctico las reuniones: definición de problemas que requieren atención pública, mociones a presentar por el grupo municipal en el ayuntamiento y acciones directas para apoyarlas, evaluación de la situación con respecto a resultados políticos y su evolucíón – votos, fondos y voluntarios-, identificación y acompañamiento de votantes y sus líderes, posiciones del órgano con respecto a problemas políticos de su competencia. Intencionadamente he eludido hablar de las malas prácticas que ahora impiden hacer esto, y de los discursos, debates y enfrentamientos que ocupan ese tiempo, perdido para la dirección política consciente. Entiendo que cualquiera interesado en lo que aquí llamo la atención, conoce todo ello. Su reto es arriesgarse “meter mano”, y abandonar sus propias malas prácticas. Partidos y agrupaciones locales que van bien, tienen unas prácticas mucho más productivas en sus reuniones.