UNA LECTURA/RECORDATORIO SOBRE PRACTICAS PARA NO PERDER/GANAR VOTANTES

ACOMPAÑANDO LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Las 4 claves para coaligarse con los votantes

•     Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.
•     No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.
•     Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales
•      Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)

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A medida que la dirección política va logrando que pequeños equipos de militantes activos se movilicen en la identificación de sus votantes actuales y potenciales de secciones electorales priorizadas, y contribuye a su entrenamiento en las conversaciones políticas– escuchar historias, darles sentido, priorizar, diseñar y acordar cambios -, se están poniendo en marcha los procesos de coalición con esos votantes actuales y potenciales. Estos procesos conducen a conseguir los compromisos de los votantes, compromisos de votar a favor, y, en algunos casos de apoyar.

Los procesos de interacción votantes/militantes activos serán productivos si consiguen que los militantes activos queden incluidos en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales toman sus decisiones de votar/apoyar.

Esta inclusión no tendrá lugar si se intenta con una comunicación que interrumpe con mensajes argumentativos o “vendedores”, que por su carácter unidireccional tiende a cortar la conversación. Ha de ser más bien una comunicación en dos direcciones, en que los militantes activos tienen que estar dispuestos a escuchar, encajando críticas, antes de que puedan introducirse en la conversación sus visiones positivas. No debe olvidarse de que se trata de personas que nos han votado y pueden o no votarnos: no son enemigos, aunque discrepemos, sino amigos que han de formar parte del capital social de nuestro partido. Y por ello, tenemos que ser capaces de mantener una comunicación con feedback de ajuste, continuadamente.

 Así lejos de interrupciones puntuales, estos procesos toman la forma de un acompañamiento por medio de entrevistas personales, encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, prestación de servicios políticos (información fiable, defensa de intereses colectivos, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones colectivas, construcción de consensos ante cuestiones que suscitan conflictos entre los votantes…) 

Los encuentros de votantes grupos de no más de 20/30 votantes, son un buen ejemplo de lo que puede ser, al mismo tiempo, un medio de acompañamiento y un buen servicio. Los militantes activos, a partir de cada encuentro y sumando la experiencia de los sucesivos, podrán así ir poniendo en práctica servicios políticos de respuesta a las demandas de los votantes, y seguir recogiendo historias positivas y negativas.

Cuando el número de historias sea suficiente, se procederá por un grupo de militantes activos y líderes de opinión de los votantes, ha llevar a cabo una sesiones o varias, en que se dé sentido al material diverso, elaborando un manifiesto sobre “el municipio/barrio que vivimos”.

En cada municipio/barrio, obtener una narración con suficientes historias de votantes  sobre “el municipio/barrio que vivimos”, con sus aspectos positivos y negativos, debatida entre los votantes, ayudará a que el debate político quede centrado en el ámbito propio de la elección, apartando en lo posible otros temas negativos, propios de otros ámbitos. El debate de todo ello puede dar ocasión para una buena cantidad de entrevistas y encuentros, así como de proporcionar información escrita que sea relevante para los debates, y no sea tachada de “propaganda”

Trabajando, a continuación, con los líderes de opinión para priorizar, “el barrio que queremos” estaremos creando el soporte para constituir lacoalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.

“El barrio que queremos” sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.

Una relevancia especial para coaligarse con los votantes, la tienen las conversaciones con sus líderes moleculares de opinión, ayudándoles a afianzar su liderazgo, detectando y fomentando la relevancia de problemas públicos a partir de problemas personales, colaborando en conseguir soluciones de las instituciones, y, en su caso, poniendo de manifiesto públicamente el problema y presionando por su solución con acciones directas. El trabajo conjunto es un medio de comprobación de compromisos más real que acuerdos verbales.

Ejercicios para mejorar las conversaciones políticas y conseguir la comunicación en dos sentidos que coaliga a los votantes actuales y potenciales (=votos + apoyos)

No es raro que a ciertas  alturas de la campaña cunda un cierto desánimo que puede amenazar con mermar seriamente la capacidad de lograr la coalición con suficiente número de votantes.

Este desánimo puede surgir en paralelo en los militantes activos y en sus dirigentes. Y sería sensato, que la dirección no se deje llevar por la tranquilidad de tener cerrado un programa de comunicaciones unidireccionales. Más prudente sería dedicar una parte de sus esfuerzos/recursos a apoyos para traducir el desánimo en implicación con los resultados y aprendizaje de mejores conversaciones políticas tanto para unos como para otros. 

En los militantes activos el desánimo puede cundir,

•      por no tener bien identificados los votantes actuales y potenciales,
•      y por la dificultad para entrar y mantener conversaciones que no sean defensivas.

Los dirigentes, además, pueden sufrir

•    por la dificultad de mantener movilizados a los militantes activos,
•    y por la poca capacidad de acción que les permite la falta de práctica de aprender juntos, cuando necesitan emprender trabajos colectivos.

La dirección podría luchar contra el desánimo que todo esto puede provocar proporcionando ayuda para  animar  unos EJERCICIOS que estimulen las interacciones productivas entre los dirigentes, entre éstos y los militantes activos y los líderes de opinión, y entre los militantes activos y los líderes de opinión con los votantes propios actuales y potenciales, generando la comunicación en dos sentidos que produce la coalición.

Los EJERCICIOS que se proponen comprenden:

Ø     Acompañamientos en mítines, encuentros y entrevistas para ayudar en la reflexiónacerca de la idoneidad de los interlocutores y de los estilos y contenidos de interacción.

Ø     Identificar con un protocolo eficaz de contacto telefónico a los votantes favorables y a los indecisos, en algunas secciones prioritarias.

Ø     Elaborar pautas de conversación con los votantes, testarlas en role playing y preparar entrenadores  sobre el terreno.

Ø     Experimentar la escucha de las historias de los militantes activos para desarrollar su capacidad de escuchar las de otros, positivas y negativas sin ponerse nerviosos e intentar darles sentido las historias como diagnóstico de una situación en términos de valores, y no “de todo lo que hemos hecho y lo más que pensamos hacer”.

Ø     Escuchar y tratar colectivamente las dificultades reales que se van encontrando, entrenando a dirigentes y equipos responsables en el diálogo productivo junto al debate para el aprendizaje conjunto (“learning toghether”)

  

Los EJERCICIOS pueden empezarse a llevar a cabo en intervenciones puntuales, intercaladas entre otros actos de campaña,alternando la observación de lo que va pasando, la reflexión sobre ello, y el aprendizaje colectivo de respuestas. Y empezando por aquellas personas de cada agrupación que, a su vez, podrían ir entrenando a otros, sin dejar de entrenarse a su vez. De este modo el coste podría ser relativamente bajo y asumible.

La comunicación unidireccional, sin este complemento correctivo, puede estar amenazando los resultados por insuficiencia de coaliciones en el interior del capital social partidario

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PUBLICADO POR MARCOS LEKUONA EN 11.6.18  

COALIGÁNDOSE EN EL ENTORNO ORGANIZATIVO

LAS PRACTICAS PARA NO PERDER/GANAR VOTANTES

Documentación de la

SESION TERCERA

Síntesis operativa

Coaligándose con el entorno organizativo

La política es un trabajo colectivo, de unión de esfuerzos diversos, de variedades de personalidades y experiencias,  de un modo sinérgico. Esa sinergia de consigue si se es capaz de poner en práctica una buena organización. Y una buena organización depende de la capacidad de conversar para coaligarse.

Por ello, es sensato plantearse, al mismo tiempo que las conversa ciones con los votantes, las conversaciones entre los miembros del capital social partidario, para crear una organización con la mayor implicación posible de sus recursos.

Toda campaña política, pues, deberá contar con proyectos y medidas que, tiendan a mejorar la capacidad coaligadora de las conversaciones de los miembros de su capital social partidario y con ello la eficacia de sus resultados por medio de su coalición con sus votantes actuales y potenciales.

En esta sesión se proponen tres iniciativas al respecto

·        Los pequeños equipos.

Una organización es un ente vivo, cuya realización es función de comportamientos que “disuelven conflictos, crean una imagen compartida de un futuro deseado y empoderan a los líderes para actuar efectiva y decisivamente a través de los miembros”. (Gharajedaghi). Estos comportamientos se aprenden mejor en pequeños grupos cuyos miembros se relacionan cara a cara y el entorno de tarea está formado por realidades tangibles de intereses.

En el campo político-electoral, la sección electoral ofrece una unidad pequeña con un registro de resultados muy fiable. Según los casos, los activistas empadronados en una o varias secciones electorales pueden formar el grupo de base de la organización en cuyo interior sus componentes pueden entrenarse en las buenas prácticas de coalición interna y de liderazgo. La madurez política de convertir la dicotomía en complementariedad y evitar la polarización puede ejercitarse aquí, en un entorno de intereses transparentes y unos resultados que pueden medirse bien.

La organización se va desarrollando en una red a varios niveles. Alrededor de 10 secciones electorales pueden formar un barrio, si existe liderazgo social para formarlo – y aquí puede haber un papel importante de los activistas políticos en apoyo de los líderes sociales potenciales.

Y varios barrios pueden formar un distrito o un  municipio.

·         Negociación de compromisos de votos por apoyos.

Esta arquitectura organizativa permite dar lugar a unos procesos de orientación a los resultados que pueden contribuir a una tensión hacia mantenerlos/aumentarlos. Cada nivel debería mantener conversaciones con el siguiente, para llegar a acuerdos  acerca del compromiso de resultados por parte del nivel en contacto directo con los votantes, y del compromiso del otro nivel de aportarle ayuda en forma de recursos para conseguirlos.

Estas conversaciones, podrían mantenerse y actualizarse regularmente  de modo que se en la organización se compartiera una visión de la realidad y se orientaran las acciones hacia los resultados.

·        Recuperar como militantes activos a los que lo fueron y a los cargos públicos, asesores y directores que no lo sean.

Las prácticas burocráticas dominantes han reducido la capacidad de coalición con los votantes, a través de dos prácticas “mortales” para ello:

ü  Reducir la capacidad de acción de militantes con disposición a actuar como acitivistas, y aun provocar su anulación o alejamiento. Así la mayoría de los que quedan “en activo” no muestra disposición al trabajo de activar redes de votantes.

ü  En municipios donde un partido detenta el gobierno ha sido muy frecuente que miembros del mismo con capacidad y experiencia activista, la han abandonado por aprender inicialmente y después asumir el ejercicio burocrático de la dirección de la administración. De este modo, el partido va perdiendo su capacidad de no perder/ganar votantes que tuvo al principio, lo que explica su pérdida de mayoría.

Estar al tanto de las posibles pérdidas de potencia política que esto puede significar – y en paralelo a ello, los votantes que han pasado a abstencionistas – constituye un pilotaje adecuado de no perder/ganar votantes, y podría componerse de un conjunto de prácticas al respecto a observar tanto por los dirigentes como por los activistas.

Una dirección política exitosa no debiera nunca reducir el dominio de una buena comunicación a la “propaganda”, sino entender que la propia organización es uh medio privilegiado de comunicación política.

EJERCICIOS DE CONVERSACIONES PARA COALIGARSE. UNA INTRODUCCIÓN

Las prácticas para no perder/ganar votantes. Sesión Segunda.

EJERCICIOS PARA ENTRENAR LAS PRÁCTICAS DE CONVERSAR PARA COALIGARSE.

La política se materializa en una gran cantidad de comunicaciones entre personas y grupos. Sin embargo, una proporción importante de esta comunicación acaba siendo inútil a lo que pretende la política. En buena parte esto es así porque las comunicaciones tienen lugar sin tener en cuenta cómo lograr la meta que toda política necesita alcanzar: coaligarse, “crecer juntos”, con otros, sean votantes, donantes o voluntarios. Y por otra parte, por las malas prácticas que la vida social y organizativa nos han inculcado, como hablar antes de escuchar, hablar desde fuera, hablar desde arriba y utilizar un lenguaje ajeno a los valores de los interlocutores.

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Dada la omnipresencia de la comunicación en toda la política y el efecto destructivo que tiene sobre su eficacia coaligadora la mentalidad y las prácticas burocráticas, cabría pensar que lo lógico, por parte de las direcciones de las organizaciones políticas prestaran mucha atención a conseguir un buen estado de entrenamiento en las prácticas de conversar para coaligarse.

Sin embargo, el predominio de la mentalidad y las prácticas autoritario burocráticas  en la mayoría de las organizaciones políticas conduce a un intento de controlar uniformando desde arriba las comunicaciones.  El fracaso de este intento  explica bastante bien el desorden que hoy se vive en la vida política.   

La magnitud de este cambio hace muy difícil abordar su tratamiento global que requeriría un enfoque radicalmente distinto del actual diseño organizativo. Así que nos limitaremos aquí a apuntar un tipo de ejercicios que vayan entrenando las buenas prácticas apuntadas que superan las malas.

Sin perjuicio de proponer ejercicios específicos en las siguientes sesiones indicaremos en ésta tres ejercicios que sirven a modo de introducción.

1.- Organizar pequeños grupos para el entrenamiento.

Se aprende a conversar eficazmente interaccionando con otra persona y sacando consecuencias de lo que pasa. Un dispositivo práctico para ello, lo pueden formar dos personas que conversan y una persona distinta que atiende la conversación y hace observaciones a los dos protagonistas. Las tres personas pueden ir cambiando de papel en sucesivos ejercicios.

Estas pequeñas células pueden mantener vivo la atención de discriminar malas de buenas prácticas y de ir sustituyendo permanentemente las primeras por las segundas.

 2.- Comprensión frente a inducción.

La mayor parte de las malas prácticas proceden de actitudes y comportamientos que, consciente o inconscientemente, persiguen inducir algún comportamiento en nuestro interlocutor.  Como consecuencia de estos comportamientos el interlocutor, o bien tiende a interrumpir la conversación porque no le gusta como se pretende conducirle, o bien se pliega a las indicaciones que recibe, porque así disminuye su ansiedad ante el problema, pero su reacción no corresponde a él mismo. Con lo que nos diga, puede no mantenerse después.

En este sentido, comportamientos de evaluación, de interpretación personal, de investigación, de solución del problema,  pueden conducir a   una engañosa sensación de conocer las actitudes del interlocutor, y sin embargo, haber bloqueado con ellos la manifestación de sus verdaderas actitudes.

En las pequeñas células de entrenamiento, se debe prestar especial atención a identificar los comportamientos de inducción y a aprender a reemplazarlas por conductas no directivas que permitan obtener del interlocutor el máximo de información y que esta no esté inducida sino que responda a los más auténticos intereses y visiones del mismo.     

Estas conductas deben centrar la conversación en el interlocutor, interesándose por sus manifestaciones y animándolo continuamente a expresarse y a entenderse a sí mismo.

Este tipo de ejercicios conviene que ocupe un tiempo permanente en la dedicación de los militantes activos o activistas.

3.- Conversaciones para ir constituyendo comunidades de votantes.(1)

La comunicación de la política debe estar orientada a conseguir los resultados en términos de votantes, donantes y voluntarios, el camino más seguro para ello se encuentra en la constitución de comunidades de votantes que se coaligan para ir consiguiendo mejoras en su calidad de vida.

Ir constituyendo y reconstituyendo estas comunidades sobre las coaliciones de los proyectos de mejora, requiere que los activistas del partido vayan dominando una variedad de conversaciones que responden a las diferentes situaciones que pueden ir viviendo las comunidades de votantes..

Hipotéticamente podemos diferenciar 6 conversaciones:

•   lA conversación de  invitación, es el medio por el que se crea el acogimiento. Contradice la creencia convencional de que el cambio requiere mando o persuasión. La conversación de invitación da importancia a la libre decisión, que está en la base de la responsabilidad..
• ·         La conversación de  posibilidad, sirve al planteamiento de una condición futura, más allá de la situación actual.
• ·         La conversación de propiedad, pide a los ciudadanos que actúen con el dominio de su acción y sus resultados        
• ·         La conversación de desacuerdo, abre el camino al compromiso, a través de las preguntas que demandan dudas y reservas.No se trata de resolverlas, ni defendernos de ellas, ni explicar  sino solamente escuchar.
• ·         La conversación de compromiso es una promesa sin expectativa de recompensas. La virtud es su propis retribución
• ·         La conversación de valoración de aportaciones, define la comunidad en términos de nuestras aportaciones y lo que hacemos presente, no por las deficiencias o por lo que falta, valorando la diversidad y la inclusión

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(1)  Este apartado es un apunte del libro “Community.. The Structure of Belonging” (2.008).de Peter Block, editado por Berret-Koehler,Pub.,Inc, San Francisco ,CA.

Cada organización debería identificar el tipo de conversaciones que necesita para ir constituyendo sus comunidades de votantes, y diseñar los ejercicios correspondientes para su entrenamiento,.