EL TEJIDO DE LA COMUNIDAD

(Apuntes del libro "Community.The Structure of Belonging"(2.008) de Peter Block, Berret-Koehler Pub. Inc, San Francisco, CA)


"El tejido social de la comunidad está formado por un sentido de pertenencia compartido que se expande. Está configurado por la idea de que sólo cuando interaccionamos y cuidamos del bienestar del conjunto, se crea una sociedad civil y democrática.

Lo que hace tan compleja la construcción de una comunidad, es que ocurre en un número infinito de pequeños pasos, a veces en momentos sin ruido que sólo percibimos por el rabillo del ojo. Nos pide poner en causa tal cantidad de cosas importantes que pensamos que son incidentales.

La clave para crear o transformar una comunidad, entonces es ver el poder en los pequeños pero importantes elementos del estar con otros. El cambio que buscamos necesita encarnarse en cada invitación que hacemos, cada relación que establecemos, cada reunión a la que asistimos. Porque al nivel más operativo y práctico, detrás de todo el pensamiento acerca de política, estrategia, misión y pasos intermedios, nos encontramos con esto: ¿Cómo vamos a estar cuando nos encontremos juntos?

Lo que significa que esta manera de ver las cosas, echa por tierra cuestiones cotidianas de cómo vivimos actualmente: ¿A quiénes elijo para invitar a la reunión? ¿ Qué conversación inicio y  me implico en ella con esta gente? ¿Y cuando más de dos de nosotros  nos juntamos al mismo tiempo, como creamos una estructura comunitaria que mueva la acción hacia delante?

Es en este tipo de cuestiones donde se asume la responsabilidad y el cuidado por el bienestar del conjunto se materializa. No es el punto la transformación individual. Ligar y fortalecer el tejido de la comunidad es un esfuerzo colectivo y se pone en marcha a partir de un cambio de nuestra mentalidad sobre nuestras interacciones."
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Oportunidades para profundizar prácticamente en estas cuestiones pueden encontrarse en,
COMO GANAR Y (PERDER) VOTANTES, un libro que se puede descargar libremente en 
http://www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/formacio7.pdf
También puede trabajarse colectivamente en el curso DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ, 14/15 de febrero  http://www.barcelonaschoolofmanagement.es/curso-de-perfeccionamiento-del-marketing-politico-a-la-gobernanza-democratica-eficaz/presentacion

CLARIFICANDO VALORES, ESCUCHANDO Y CONTANDO HISTORIAS

"Los partidos de izquierdas tienen que introducir el diálogo sobre valores en su vida social interna. Como veremos más adelante, serán una parte importante en las entrevistas y reuniones con vistas a movilizar militantes y simpatizantes pasivos, recuperar para la acción política a cargos públicos, para captar voluntarios, y, en general, lo que vamos a llamar coalición con los militantes.

Los diálogos sobre valores encuentran su soporte ideal en las conversaciones acerca de anécdotas e historias personales sobre experiencias positivas y negativas vividas tanto en el partido como en la vida política, en general. Los relatos de comportamientos así obtenidos sirven para encontrar los valores personales identificándolos con prácticas específicas. Cada persona puede así clarificar sus propios valores y considerar cómo puede contribuir a conseguir un acuerdo colectivo, o hacerse consciente de la incompatibilidad.

Los protagonistas de valores/ prácticas positivos pueden ser animados a dar forma a encuentros para el entrenamiento en los mismos. Estos entrenamientos son un buen preludio para el trabajo de coalición con los votantes.

Entrenamientos       

La dificultad de comunicarse de los políticos, no surge, muchas veces, tanto de una dificultad en la práctica de la comunicación, como de otros factores que el político no controla y merman su capacidad normal de comunicación.

Externamente, puede apreciarse que un político se comporta con torpeza cuando, es incapaz de escuchar a sus interlocutores, trata de persuadir sobre las propias ideas o comportamientos, o cuando no sabe afirmarse, o cuando su argumentación es limitada o cuando no reacciona con energía frente a ataques de otros. 

Con frecuencia, detrás de esta torpeza hay un conjunto deficiencias/faltas de aprendizajes que son la consecuencia de que los políticos adquieren sus prácticas de un modo espontaneista y no como consecuencia de una dirección consciente. La práctica política, los comportamientos que conducen a la eficacia o a la ineficacia en la tarea política no pueden aprenderse en los libros. Sólo cuando la reflexión sobre comportamientos eficaces/ineficaces en la práctica es registrada, analizada y asimilada por una persona o un colectivo de personas – como un partido – puede decirse que se pueden escribir LIBROS DE BUENAS PRÁCTICAS POLÍTICAS que pueden ayudar a mejorar. 

Observando la experiencia puede considerarse que los siguientes pueden ser componentes de una práctica eficaz que un político debería intentar dominar o que su partido debería ayudarle a hacerlo:

q  Cómo escuchar. Cómo montar una estrategia de intercambio sobre lo escuchado.

q  Cómo identificar, comprender y seguir a los votantes.

q  Cómo coaligarse de modo maduro.

q  Cómo modelizar una realidad para comunicarse: visiones, planes, proyectos/ evaluación.

q  Cómo elaborar una política para priorizar las actuaciones, delegar su ejecución de modo responsable y conseguir que los ciudadanos perciben el valor público que se le entrega o va a entregar.

q  Cómo diseñar unos procesos de acción, ponerlos en práctica y evaluar sus resultados.

q  Gobernar: diferentes formas de intervenir en la gobernanza – político, director profesional, asesor...

q  Estilos de gobernanza: mando, negociación, construcción de consenso.

q  Estructuras organizativas: la cúspide estratégica, las unidades de prestación de servicio y gestión de “clientes”, unidades intermedias – unidades de mercados, grupos de clientes, de funciones.

q  Cómo aplicar e interpretar las leyes. Cómo elaborar normas para gobernar/dirigir.

Cuando un político trabaja con un aprendizaje insuficiente sobre cómo hacer estas – y algunas más - cosas, es normal que esté inseguro. Para personas sensatas es normal: están actuando con una gran falta de dominio sobre su realidad y una gran inseguridad sobre lo que puede conseguirse y lo que puede pasarles por el camino.

Como los partidos no suelen dedicar esfuerzos a acumular sus buenas prácticas y a enseñarlas a los nuevos, a veces se recurre al atajo de “enseñarles a comunicarse”, generalmente en un solo sentido. A la gente que se ha acostumbrado a estas prácticas, le suele resultar sorprendente que se les diga que tienen que identificar a sus interlocutores y comunicarse con ellos en dos sentidos.

Algún partido de derechas llega a entrenar – por cierto, con éxito - a su gente para que “mientan sin sonrojarse” y “digan lo que les interesa sin importarle lo que les digan los demás”. Este es un caso extremo de una tendencia que es bastante general: que los políticos  suelten su discurso sin saber muy bien lo que dicen ni a quién se lo dicen.

El aprendizaje de buenas prácticas políticas por parte de los directivos y de los cargos públicos constituye uno de los recursos clave para el desarrollo de un partido político. Sería sensato que las direcciones se preocupen por entrenar, a aquellos militantes que se quiere que hagan un buen papel político y demuestran tener los valores adecuados, en dominar la práctica política y después se les entrene en habilidades comunicativas, cuando saben dónde están, qué y cómo hacer lo que les va dando un dominio de la situación y buenos resultados en sus acciones.   

Una buena comunicación en dos sentidos puede conseguirse  proporcionando oportunidades para un entrenamiento permanente a través de ejercicios de simulación de situaciones vividas (“role playing” y otros métodos dramáticos),de preparar conversaciones, de narrar anécdotas positivas y negativas que experimentan u observan, de conducción de círculos de anécdotas, de ejercicios de “dar sentido” y diseñar intervenciones a partir de las narraciones.También aquí hace falta recuperar las conversaciones que conduzcan a compromisos dirección/ militantes. Estas conversaciones tienen que superar los debates puramente formales de reuniones de  ejecutivas y grupos de trabajo, sesiones formativas, y asambleas. Toda reunión del partido tiene que ser una oportunidad de influir en la política que se sigue. Las comunicaciones de los dirigentes tienen que perseguir, olvidándose de controles teatrales, ayudar a llevar a cabo tareas eficaces políticamente. Las reuniones entre iguales tienen que ofrecer oportunidades de aprender colectivamente, practicando más el diálogo que equilibre los debates. Las experiencias de éxito tienen que circular entre agrupaciones y equipos y menos como justificaciones de gestión."

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Estos párrafos se profundizan en el  libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse gratuitamente (un pdf de 196 páginas) en http://fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/formacio7.pdf

Y SE TRATARAN EN EL CURSO DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE Y LA GOBERNANZA EFICAZ, LOS DIAS 14/15 DE FEBRERO PRÓXIMO. 
PROGRAMA, INFORMACIÓN E INSCRIPCION EN
http//www.idec.upf.edu/es/seccions/oferta_formativa/masters_programes/curs/curs.php?curs=008664

EL DIFICIL CAMBIO DE LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS

DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA Y A LA GOBERNANZA EFICAZ.


14/15 de febrero de 2.012 


5.- El difícil cambio de las organizaciones políticas. Aprender a aprender nuevas prácticas eficaces

• Prácticas para desarrollar el capital social partidario. De la cultura de las "familias" a la cultura de los "resultados". Clarificación de valores.
• Prácticas para mantener una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión. Las conversaciones políticas.
• Prácticas para asegurar las comunicaciones en dos sentidos, por la metamorfosis de las jerarquías en redes. El logro de los compromisos con los votantes. Los compromisos con los militantes.
• Liderazgo político. Mentalidad burocrática y mentalidad emprendedora.

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LEER UN AVANCE DEL CONTENIDO DE ESTE PUNTO DEL PROGRAMA DE  ESTE CURSO EN COMO GANAR (Y PERDER)VOTANTES, DESCARGA GRATUITA EN  http://www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/formacio7.pdf

DEL MARKETING POLÍTICO A LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE Y A LA GOBERNANZA EFICAZ

14/15 DE FEBRERO 2.012

Objetivos de este curso

El análisis de los resultados del ciclo electoral 2.007/2012 sigue poniendo de relieve una serie de situaciones y factores que ya pudieron observarse en el ciclo anterior y que en este se han agravado.

La desafección política - en sus manifestaciones de desmovilización de militantes y abstención de los votantes - ha entrado en un segundo estadio más activo - 15M, "Democracia Real, ya" - y en un cambio grande de mayorías. El análisis de la evolución de los resultados y de los síntomas de la desafección están haciendo posible identificar en los gobiernos de comunidades y municipios, por una parte, una colección de errores, y, por otra, buenas prácticas que han producido buenos resultados.

Este curso ofrece una reflexión sobre errores y buenas prácticas, y un conjunto de recomendaciones para mejorar las prácticas de la gobernanza de las instituciones/grupos institucionales, como de la dirección política de los partidos, y la coordinación sinérgica de ambas partes en el desarrollo del capital social partidario.

Indice del programa

1. La evaluación política como preludio de la dirección política consciente
2. Errores y buenas prácticas que revela la evaluación.
3. La gobernanza eficaz. Reducción de ingresos/gastos. ¿Deben y pueden aprender los políticos que gobiernan? 
4. Desarrollo del partido. Revitalización, no sólo cuando se pierde.
5. Prácticas de dirección política para la sostenibilidad de resultados politicos
6. El difícil cambio de las organizaciones políticas: aprender a aprender nuevas prácticas eficaces. La metamorfosis.

LA CAPACIDAD DE CONVOCATORIA DE LOS CARGOS PÚBLICOS ELEGIDOS

(Apuntes del libro "Community. The Structure of Belonging"" (2.008), de Peter Block, Berret-Koehler, Pu.Inc., San Francisco, CA.)

Los cargos públicos elegidos son un caso especial de lo que pensamos  sobre el liderazgo y el arte de convocar. Hemos puesto a los cargos elegidos en un papel difícil. Los hemos deformado en proveedores y distribuidores de servicios. Nos relacionamos con ellos como si fuéramos consumidores, no ciudadanos. Queremos que resuelvan por nosotros cuestiones que deberíamos resolver por nosotros mismos.

El modelo de consumidor, en el que los cargos públicos elegidos existen para satisfacer las demandas de los ciudadanos, es contrario al servicio de la comunidad, aunque les guste a los ciudadanos. Los cargos públicos elegidos son socios de los  ciudadanos, no proveedores. El papel mas importante que los cargos públicos elegidos pueden ejecutar es juntar a los ciudadanos. Tienen esta capacidad de convocatoria como nadie en una ciudad; pero es un camino subutilizado.

Ejemplo: Cold Spring
Mark Stoeber es el alcalde de Cold Spring, Kentucky, una ciudad pequeña y más bien residencial. En un momento llegó a la conclusión de que las quejas de los ciudadanos que él estaba recibiendo, no necesitaban de un cargo público elegido para ser resueltas. Por ejemplo, estaba recibiendo quejas en un barrio acerca del perro de alguien. Mark decidió que las quejas sobre el perro, era un síntoma de la falta de conexión entre los vecinos. Con el comportamiento del perro como argumento, pidió a un ciudadano organizar como anfitrión una reunión en su casa con otros vecinos. Los vecinos acudieron, incluido el dueño del perro, y se alcanzó un acuerdo. El tejido social se hizo un poco mas fuerte. El alcalde pudo ocuparse de otras cosas. 


Un año después, Mark decidió dar otro paso e invitó a unos 20 líderes de la comunidad a unas conversación con los miembros del consejo de la ciudad. Se encontraron en la cámara del consejo, pero no en la configuración usual. En Cold Spring, como en la mayoría de la ciudades, el consejo se sienta en una plataforma, y los ciudadanos se sientan en sillas en un nivel más bajo.Para esta reunión, todos se sentaron en sillas en círculo al mismo nivel en la sala del consejo. Se agruparon para sentarse con la gente que conocían menos y hablaron sobre algunas de las cuestiones que estamos discutiendo aquí: las encrucijadas que afronta la ciudad, las mayores aportaciones de la ciudad y sus ciudadanos, dudas acerca de si realmente algo está cambiando, una mirada a las demandas futuras que encara la ciudad, y qué compromiso tendrían que asumir para implicara a más gente en desarrollar la posibilidad llamada Cold Spring.


Un pequeño pero simbólico comienzo de un cargo público elegido, decidiendo que el futuro desarrollo económico y la calidad de vida de los ciudad, eran dependientes de la calidad de las conexiones de sus ciudadanos, y su habilidad  para llevar al centro a los que están en los márgenes.


El gobierno local tiene dos responsabilidades primarias. Una es sostener y mejorar la infraestructura de su comunidad: caminos, tráfico, transporte, seguridad pública, cumplimiento de ordenanzas, desarrollo económico, planificación urbana, en torno, y más. Los gerentes y directores municipales ("city managers") y  los técnicos y funcionarios están bien entrenados [o deben y pueden serlo] para hacerlo y muchos hacen un excelente trabajo en ello.

El otro papel del gobierno local es construir el tejido social de la comunidad. Están en una posición clave para implicar  a los ciudadanos en el bienestar de la ciudad. El reto para hacerlo está en las estructuras que usan con mayor frecuencia para hacerlo. Las formas típicas de implicación son los consejos de la ciudad,los meetings, audiencias públicas, cumbres de barrio, reuniones en el ayuntamiento, y una variedad de compromisos de hablar y eventos especiales a que asisten. No hay nada en la estructura actual de estas concurrencias que estimule a los ciudadanos a conectarse entre sí  o a comprometerse como productores del futuro. Los ciudadanos se muestran como críticos o como consumidores.

Para que el gobierno local construya el tejido social y cree el contexto para una comunidad restauradora, la forma en que los ciudadanos son convocados necesita cambiar de un modelo patriarcal, de consumidor, a un modelo de asociación que tome ventaja del poder energizante del pequeño grupo.
       



 

MAS SOBRE LIDERAZGO QUE GENERA COMUNIDAD

(Apuntes del libro "Community.The Structure of Belonging" (2.008), de Peter Block, Berret-Koehler, Pub. Inc. San Francisco, CAL.)


EL ARTE DE CONVOCAR
El cambio es creer que la tarea del liderazgo es proporcionar el contexto y producir compromiso para cuidar de nuestro tejido social. Es ver al líder como alguien que implica grupos de gente de un modo que crea responsabilidad y compromiso.

Según esta línea de pensar  tenemos a los líderes para tres tareas:

• Crear un contexto que alimenta un futuro alternativo, uno basado en aportaciones, generosidad, responsabilidad y compromiso.
• Iniciar y convocar conversaciones que cambian las experiencias de la gente, lo que ocurre a a través de la manera en que la gente es juntada y la naturaleza de las preguntas usadas para comprometerlos.
• Escuchar y prestar atención.

Los líderes convocantes crean y dirigen el espacio social dentro del cual los ciudadanos llegan a implicarse profundamente. A través de esta implicación, los ciudadanos descubren que tienen poder parea resolver algo o la menos para mover la acción hacia delante.

Además de convocar y nombrar la pregunta, añadimos escuchar al rol crítico del liderazgo. Escuchar es la acción singular más poderosa que el líder puede tomar. Los líderes siempre están presionados para hablar; pero si la construcción del tejido social es importante, y la meta es un transformación sostenible, entonces escuchar es el más grande servicio.
  

EL LIDERAZGO QUE GENERA COMUNIDAD

(Nuevos apuntes del libro "Community. The Structure of belonging"(2.008) de Peter Block,Berret-Koehler, San Francisco, CAL)


EL COMPROMISO ES EL PUNTO
El liderazgo empieza con la comprensión de que cada oportunidad de encuentro es una oportunidad de profundizar en la responsabilidad y la implicación, por medio del compromiso.
No importa cual sea el propósito establecido. Cada encuentro sirve para dos funciones:tratar del propósito establecido, sus cuestiones de negocio; y ser una ocasión para que cada personas decida comprometerse como un propietario. La tarea del líder es estructurar el lugar y la experiencia de
estas ocasiones para mover la cultura hacia la propiedad compartida.

Esto es muy diferente de la creencia convencional de que la tarea del líder es plantear una visión, enrolar a otros en ella y mantener a la gente responsable a través de controles y recompensas. Consideremos cómo los actuales entrenamientos de liderazgo afirman lo siguiente:

•  El líder y la cúspide de la estructura son esenciales. Son modelos de rol que necesitan poseer un conjunto de habilidades personales.
• La tarea del líder es definir el destino y la ruta para llegar.
• El trabajo de los líderes es convencer a otros. Enrolar, alinear, inspirar.
• Los líderes proporcionan la supervisión, medida y entrenamientos necesarios (tal y como viene definido por los líderes)

Cada una de estas creencia eleva a los líderes como un grupo de élite, singularmente digno de un desarrollo, entrenamientos e incentivos especiales. Todas estas creencia pueden invalidarse; y tienen consecuencias indeseables. Cuando estamos insatisfechos con un líder, simplemente ensayamos con más fuerza uno nuevo que ejecutará  con más perfección el mismo camino que conduce a nuestra última decepción. Esto crea un nivel de aislamiento, dependencia y pasividad que nuestras comunidades no pueden aguantar más.

El mundo no necesita líderes para definir mejor las cuestiones, o para orquestar una mejor planificación o dirección de proyectos. Lo que necesita es cuestiones y planes que tienen más que un impacto y que vienen de la responsabilidad y compromiso de los ciudadanos. El compromiso es el medio  través del cual puede haber un movimiento hacia cuidar del bienestar del conjunto y la tarea del líder como convocante es producir este compromiso.