ORGANIZAR LA INSTITUCION/COALICIONES INTERNA

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (X)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (6)

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.

Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Lograr que la organización de cada institución – las relaciones entre los miembros del gobierno, y entre éste y los miembros de la administración – contribuya a la eficacia por medio del empoderamiento de su gobernanza, no es cuestión que pueda resolverse en el tiempo que estamos considerando. Probablemente, lograrlo requiere una permanente preocupación de los actores en presencia por conseguir suficiente nivel de cooperación en las relaciones internas que contrapese los conflictos que, naturalmente, se van generando en la vida organizativa. Por lo que, todo momento es bueno para empezar a preocuparse por aprender a ir mejorando el equilibrio cooperación/conflictos. La mejora de eficacia se va logrando en cada paso que este proceso avanza, al menos en términos del tiempo rescatado de la lucha interna, que pueden dedicar los actores tanto a producir más valor público, como los actores específicamente políticos a mantener/desarrollar sus resultados de votantes, donantes y voluntarios.    

El primer paso en estos procesos, que habría que cubrir en este cuatrimestre, es que los actores comprendan esta relación organización/eficacia, y, en su caso, decidan ir acomodando sus comportamientos organizativos a hacerla positiva.

La mejor situación se logra cuando las personas que tienen que trabajar juntas para conseguir ciertos niveles de resultados organizativos, actúan para “crecer juntos” (en latín, “coalescere”), coaligándose. Es esta una situación no fácil de lograr, pero avances en este sentido contribuyen al mejor empleo del tiempo de las capacidades existentes, incluso en aumentar éstas.

1.- En los gobiernos de varios partidos (y también en muchos casos, los que tienen un solo partido) hay dos tipos de incertidumbres que inducen a los concejales a intentar “crecer por su cuenta”. Es este un comportamiento racional cuando el concejal percibe que no va a encontrar en una acción de colaboración con los otros miembros del gobierno una buena solución a sus dos grandes  incógnitas: cómo ejercer bien su cometido de concejal y cómo conseguir que su grupo consiga mejores resultados electorales y con ello él mantenga/mejore su posición en la institución.

Esta situación cuyas consecuencias negativas sufren todos los políticos, puede superarse a medida que cada grupo político reconozca con qué otro grupo necesariamente tendrá que coaligarse en el futuro y merecería la pena llegar a acordar cómo “crecer juntos”. Un paso en este sentido, podría darse compartiendo el mapa político electoral (el sistema de inteligencia que hemos descrito en la entrada “Definiendo y redefiniendo…”) y reflexionando juntos cómo pueden mejorar sus resultados sin necesariamente “robarse los votos” unos a otros. Esta reflexión debería producir, entre otras cosas, una consideración de cuál es la composición de la cifra de abstencionistas, a partir de la que cada grupo podría aprender a  trabajar para mejorar sus resultados con ellos.

En este cuatrimestre, la agenda podría incluir el comienzo tentativo de estas reflexiones, en la medida que un grupo o una persona - ¿el alcalde? – vayan logrando liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a asegurar cómo se ganan – o al menos, no se pierden – votantes.  

Sin dejar de tener relación con lo anterior, ayudar a despejar la otra gran incógnita de cómo cumplir con su cometido de concejal y los compromisos electorales, sin necesidad de perjudicar la coalición con los votantes ni en el gobierno.

No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido.

En todo caso, podrían tomarse ciertas acciones de mejora en una reflexión común sobre las  cuestiones como las siguientes.

v Se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras. Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015

v Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.

v Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.

v Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.

v En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.

v Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.

v La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.

v Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

 2.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración. En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Acciones dirigidas a conseguir una dirección operativa profesional y autónoma por parte de técnicos de la administración, puede liberar tiempo que los políticos necesitan para preparar y ejecutar sus campañas, y al mismo tiempo contribuir a desarrollar la eficiencia y el capital humano de la administración pública.

El punto de partida en este cuatrimestre puede consistir en llegar a un acuerdo en el interior del gobierno y entre el gobierno y los eventuales directivos de la administración para avanzar en este camino.

Se ha de ir llevando a cabo una acción de reflexión y entrenamiento sobre la práctica con un equipo profesional de dirección sobre cuestiones como:

·        Los resultados sociales como objetivos de una dirección operativa de la administración.

·        El servicio público y sus jerarquías de tareas: el personal de frontera, las jefaturas administrativas, las direcciones, la dirección superior de los políticos.

·        Relaciones ente servicios mediales y servicios finalistas.

·        Normalización de los procedimientos operativos y de decisión.  

·        Comportamientos organizativos: colaboración/ conflicto.

Algunas de estas prácticas siguientes pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación de partida y deberían forar parte del material a reflexionar.

·        El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalías funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.

·        Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.

·        Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.

·        Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente

APRECIAR EL VALOR PÚBLICO PERCIBIDO POR LOS VOTANTES

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XI)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (5)

Los electores van a ir decidiendo, recibiendo impactos y reaccionando, modificando o no sus percepciones y actitudes políticas hasta el momento de depositar la papeleta en las urnas. 

Esa decisión final, va a ser consecuencia de sus cambios de percepciones y actitudes, mezclados en una síntesis que sólo puede tener una de cinco salidas: votar a la misma lista anterior,  no votar, votar otra lista, votar en blanco, hacer voto nulo.

Qué puede provocar  esos cambios de percepciones y actitudes?

El elector es singular y procesa de muy diversas maneras – recordando a dando peso más a unos que a otros -los diversos impactos que van produciendo  en él los contactos con cada uno de los sujetos políticos en competencia.

La singularidad de cada elector lleva a considerar que el primer valor que puede apreciar  es el ser escuchado y atendido por una persona que pueda representar a la organización/candidatura en cuestión. De aquí, la importancia de contar con una red de activistas partidarios para mantener los votantes actuales y, eventualmente,  conquistar nuevos. Siempre, será más seguro para adecuarse al peculiar procesamiento de la información que hace cada elector, como hay bastantes experiencias que muestran la incidencia de la comunicación personal en los resultados electorales.

El elector, al mismo tiempo, va a apreciar las prestaciones públicas que recibe, los proyectos de futuro, la ideología, los candidatos y cargos públicos, la gobernanza de la institución, en su caso.

Cada dirección debe encontrar, y conviene lo sea desde este primer cuatrimestre, un modelo conceptual para entender y tomar decisiones operativas al respecto, so pena de banalizar su comunicación. Estas decisiones tienen que ver con el entrenamiento de los activistas (yendo un poco más allá de los “argumentarios”), y con la promoción en determinados grupos de electores de prestaciones, comportamientos y candidatos/cargos.

La información para dar vida concreta a un modelo que capte operativamente situaciones específicas, podría irse consiguiendo, utilizando los siguientes métodos:

v El presupuesto por programas funcionales analíticos.

En gobiernos con sistemas bien desarrollados, sus actividades vienen descritas y programadas en términos de beneficiarios/prestaciones/gasto, lo que permite apreciar de modo permanente el valor público producido, y al mismo tiempo el sistema es, a su vez, un valor.

En este cuatrimestre, sería oportuno comenzar por identificar las actividades singulares que lleva a cabo la institución y elaborar una estructura funcional del presupuesto, analítica hasta al menos, 5 dígitos.

v Encuestas

Las encuestas de intención de voto, de percepciones y preferencias de gobiernos, candidatos y partidos permiten seguir la valoración de los electores. Un marco más avanzado podrían ser las encuestas sobre su calidad de vida desde los propios electores.

Unas primeras encuestas podrían dedicarse a conseguir una segmentación de los datos por barrios. Para ello convendrá manejar un cuestionario limitado que permita una muestra amplia, con un coste asumible.

v El trabajo de campo de los activistas, escuchando.

En organizaciones locales que tienen bien enraizado el activismo/liderazgo político, los activistas aprenden a actuar como trabajadores de campo y escuchan de modo que pueden dar cuenta de las valoraciones de los votantes. Y cuando llevan a cabo sesiones de trabajo colectivo productivas, pueden llegar a obtener mejores predicciones que las encuestas y a un nivel que permite imaginar respuestas más ajustadas a las situaciones. Bien es verdad, que todo depende de lo enraizado que el activismo esté en la organización. Esta tarea deberá incorporarse desde el principio a este desarrollo. 

A lo largo, de los cuatro cuatrimestres de la campaña, iremos viendo cómo se podrán ir desarrollando el valor público percibido por los votantes y las acciones que podrían llevarse a cabo para mejorar esa percepción

Ø Eliminar prestaciones/comportamientos.

Ø Introducir modificaciones en proyectos en marcha para acomodarlos a los intereses de los votantes.

Ø Poner en marcha nuevos proyectos, en el marco temporal de que se dispone

Ø Crear grupos de proyecto estratégico alrededor de problemas mal definidos.

Ø Elegir candidaturas a partir de valoraciones de los líderes de opinión de los votantes.

Naturalmente, todas estas acciones pueden comportar su comunicación política, que siempre serán más eficaces, más fácilmente percibidas que los argumentarios generales, de lo bueno que es un candidato, lo que ha hecho y/o lo que promete hacer.

Un factor que también tendría que considerar la dirección desde el principio es el del lenguaje, buscando sustituir el exceso de lenguaje técnico-burocrático por un lenguaje que exprese los valores de los electores. El desarrollo y utilización de este lenguaje vendrá explicado en las propuestas para el el activismo/liderazgo político en el próximo cuatrimestre. Si bien, en lo que fuera posible, en éste convendría acordar que en él se va a considerar la recogida de historias de los votantes que ilustran mejoras/empeoramientos en su calidad de vida y su tratamiento  (“el barrio que vivimos”) y la elaboración posterior de propuestas de mejora (“el barrio que queremos”).[1]

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[1]  A este respecto, puede verse en este mismo blog la entrada “Un ejemplo de aplicación de métodos narrativos para elaborar una política de abajo arriba, a partir del os barrios de un municipio” (22 de abril de 2-012)

EMPEZAR A PLANTAR LAS RAÍCES DEL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (X)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (4)

Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera necesaria en una unidad electoral concreta – sección electoral, barrio-, es una condición de éxito. En efecto, representa la mejor garantía de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, va completando  el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.

Pero no es ésta una cuestión puntual. Mantener a estas personas movilizadas interesa a esta campaña, y también a las siguientes. Y conseguir esto, tampoco es una acción puntual, sino más bien un cultivo permanente.

En algún momento hay que conseguir que ese cultivo eche raíces. Sin esas raíces y un funcionamiento permanente no lo hará eficazmente cuando se les convoque puntualmente a una campaña. Y en la medida que, en cada caso sea necesario, el primer cuatrimestre de 2.018 es el momento oportuno para acometerlo.

Tres acciones deberían tener lugar en este cuatrimestre, para ir creando esas raíces:

v Acordar en la dirección el papel primordial que deben jugar los activistas en identificar y mantener a los votantes actuales; identificar los votantes potenciales – antiguos votantes propios, abstencionistas, nuevos votantes, nuevos residentes – y convertir en favorables el número necesario; llevar a las urnas la mayor proporción de favorables. Proyectar cómo se va a ir logrando contar con un número de un 2% de voluntarios como activistas, sobre el número de votantes que se van a ir considerando, en cada momento del ciclo electoral.

v Identificar los militantes y simpatizantes que saben y tienen experiencia en llevar a cabo esta tarea, y negociar con ellos su compromiso en su área de actuación, y, eventualmente, en el entrenamiento de otros para que asuman el papel de activistas, a su vez.

v Asumir por los miembros de la dirección que, al menos, una parte sustancial de ellos, han de ser capaces de asumir la tarea de activista en su entorno de referencia, y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté censado, contando con la  colaboración de dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de futuros resultados. Sin esta acción ejemplar de los líderes es difícil que tengan éxito las llamadas a que otros hagan ese trabajo.

El ciclo de las prácticas a aprender pasa por,

• ·        hacerse cargo de la situación, tendencia y metas de su sección electoral;
• ·        identificar los lugares donde los votantes se reúnen y hablan de política, asistiendo y escuchando en los mismos;
• ·        identificar a los votantes actuales y a los abstencionistas que podrían ser favorables;
• ·        Llevar a cabo encuentros con pequeños grupos de estos votantes, en orden a ir constituyendo comunidades de votantes, y detectando en ellas preocupaciones y líderes de opinión.
• ·        Acompañar a estos votantes y líderes de opinión, no con intentos de “venta”, sino prestándoles servicios políticos que contribuyan a que formen y manifiesten su voluntad política.

A medida que los líderes vayan adquiriendo la práctica de este activismo, deberán ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas. A este respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.

Junto al entrenamiento individual de cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el trabajo colectivo se mantenga orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la organización.

DEFINIR Y REDEFINIR METAS Y ESFUERZOS PARA ORIENTARSE A LOS RESULTADOS POR MEDIO DE PROYECTOS

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (IX)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (3)

El esfuerzo más importante que debe lograr la dirección consciente de la campaña es conseguir que todos los recursos de que pueda ir disponiendo se orienten ciertamente a producir los resultados que se van acordando.

Esto le va a acarrear un gran trabajo de comunicación para coaligar los distintos grupos que tienen distintas posiciones, por ejemplo, en cuanto al reparto del poder, al interés por la gestión o  el activismo, a la inclinación por acciones sectoriales o a la causalidad del voto, a entender como pasivo el papel del militante o, por el contrario, como activo.

Este trabajo de comunicación vendrá muy ayudado si la dirección puede contar con un sistema de inteligencia - información, seguimiento, análisis y previsión – que de una indicación fiable de ¿dónde estamos? inicialmente y después, progresivamente, ayuda de generar hipótesis de ¿dónde queremos estar?, y , en lo posible, de ¿cómo llegaremos?, encontrando relaciones de causalidad acciones /resultados en los niveles de detalle requeridos para ello.

En este primer cuatrimestre de 2.018, la tarea en este eje de  será conseguir que se pueda compartir la visión del ¿dónde estamos?. En este primer cuatrimestre, pues,  sólo merece la pena de ocuparse de asegurar que la parte que tiene que ver con la obtención y tratamiento de la serie histórica de resultados electorales se constituye y proporciona información fiable y sistemática a todas las personas que tengan que tomar un decisión que tenga que ver, de algún modo, con no perder/ganar votantes.

Es de primordial importancia y urgencia contar con un soporte que permita conocer la realidad electoral a todos los participantes en el juego. Este soporte puede consistir en dos fichas standard que contengan para cada elección y sección electoral – sin perjuicio de hacer agregaciones por barrio y municipio, al menos los siguientes datos,

·        el número de electores y su evolución;

·        los abstencionistas y su proporción sobre el número de electores;

·        la cifra y proporción del voto blanco y nulo;

·        la cifra y proporción del voto a partidos, así como la de cada uno de los partidos.

·        Además de los datos, estas fichas deberán contener amplios espacios en blanco, en cada línea y columna para poder anotar observaciones que expliquen los datos, en su caso.

·        Una de las fichas contendrá la serie cronológica de las elecciones locales y la otra la serie de todas las elecciones – locales, autonómicas, generales, autonómicas y europeas, de, al menos, un ciclo electoral.

Los trabajos de constituir y mantener el sistema de inteligencia, y por consiguiente, este primer paso del mismo, podría encomendarse a una secretaría de estudios y programas – o similar – y también debería de ocuparse de que este sistema esté  a disposición de todos los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento para decidir en base a ella.

Los directores contribuirán a ello, haciendo que en todas las reuniones – cargos públicos, asesores, directores, militantes activos y pasivos, cuadros, simpatizantes/ votantes, líderes de opinión…- que tengan lugar se dedique un tiempo a discutir ¿dónde estamos? con el manejo de las informaciones del sistema. El diálogo y la discusión alrededor de esto, deberán, cuanto antes, ir sustituyendo con ventaja práctica a las “misas conventuales”.

Todas estas informaciones /análisis/hipótesis será lógico compartirlo también con las comunidades de votantes, en la medida que se vayan constituyendo.

En el camino de hacer madurar las coaliciones con socios de gobierno, compartir estos análisis con los de los socios, puede llevar a coaligarse mejor (“crecer juntos”). A esto le hemos llamado compartir los mapas político-electorales.

Estos pasos,  con las comunidades de votantes y con los socios de gobierno, actuales y/o potenciales serán objeto de tratamiento en el eje de coaliciones internas y en los cuatrimestres sucesivos.

CONSTRUYENDO EL PODER DE LA DIRECCIÓN CONSCIENTE DE LA CAMPAÑA

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (VIII)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (2)

Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos  considerar aquí, que pueden estar impidiendo que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los resultados de 2.019:

Ø tener consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;

Ø una variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación sociocultural;

Ø que los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;

Ø una actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos recursos humanos y financieros.

Los que asuman dirigir de esta campaña, van a tener que hacerse conscientes del punto de partida en estas cuestiones y, si consideran que deben cambiarlas, ir dotándose del poder suficiente para ello.  

Y como inicio, en este cuatrimestre, empezar a  partir de tener una idea suficiente de ¿dónde estamos?  ¿cuántos somos? y ¿qué estamos haciendo?.

Este primer planteamiento de dirección pretende crear un soporte relacione los resultados políticos que se han tenido y los que se pretenden obtener con relación a los esfuerzos y recursos de que se va poder ir disponiendo.

Sin perjuicio de ahondar más en ello en entradas posteriores que completan a ésta, ahora podemos apuntar algunos puntos de este soporte.

¿Dónde estamos?

ü Conocer bien cuáles han sido nuestros resultados de votos y cuál es la impresión de la tendencia actual, positiva, negativa o estabilizada.

ü Tener esta información no sólo a nivel global sino desglosada por unidades menores significativas y comunicarla a las personas que viven y/o tienen alguna responsabilidad en ellas.

ü Hacer una visión preliminar al menos del estado de las circunstancias que hemos señalado más arriba pueden impedir que la organización se alienée en “modo campaña”: coalición/conflicto, predominio de la gestión, pasividad de los militantes, distracción de actividades.

¿Quiénes somos/estamos?

ü Estimar con cuántos de los cargos públicos, y eventualmente asesores y directores, se puede contar para la campaña.

ü Evaluar la nómina de afiliados en términos de los que saben/ quieren ser activistas, los militantes que quisieran saber hacerlo y los militantes más bien afiliados. Idear un tratamiento para cada grupo.

ü Tener en cuenta los líderes de opinión, los simpatizantes y votantes seguros, ideando también un tratamiento para ellos.

ü Identificar buenos activistas que podrían asumir el papel de entrenadores, sin perjuicio de proporcionarles el entrenamiento adecuado para ello, en lo necesario.

¿Qué estamos haciendo?

ü Listar las actividades en que gasta sus recursos humanos y económicos la organización, evaluando la contribución de cada una de ellas a no perder y ganar votantes.

ü Manifestar claramente la voluntad de centrar todo el empleo de recursos en la obtención de los resultados.

ü Hacer énfasis en las actividades que sirvan para movilizar y entrenar el capital social del partido.

Una dirección política consciente que aumente su poder para conducir las todas actividades hacia los resultados, bajo un proyecto de campaña

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Pero el grupo que quiere manifestar su voluntad de dirigir la campaña, tiene en la primera manifestación, aunque sea un borrador del mismo, la posibilidad de dar señal del liderazgo que pretende y del ejercicio de anticipación que le avala en ello.

   El equipo que asume la dirección deberá programar su tiempo para emplearlo en una proporción importante en reuniones repetidas con los diversos grupos de personas que acabarán formando el capital social con el que abordarán los trabajos de la campaña.

   Estas reuniones, afrontarán conflictos y negociarán acuerdos en las líneas que hemos apuntado como ejes de proyecto y que serán objeto de próximas entradas.