DIRECCION POLITICA CONXCIENTE PARA EMPODERAR REDES PARTIDARIAS

Los partidos políticos no tienen doctrina sobre las comunidades de votantes. Una red partidaria tiene sus nódulos de base en esas comunidades creadas sobre los encuentros de votantes actuales y potenciales, identificados y convocados por los activistas. A través de los encuentros, se van decantando los valores, intereses y cuestiones significativas, asi como los lideres de opinión y los lideres sociales que pueden ir movilizando a los votantes en la consecución de prestaciones sociales y publicas que mejoran su calidad de vida. Los activistas acompañan a los votantes y sus lideres, prestándoles servicios políticos – encuentros, información y formación que contribuyen a que tomen sus decisiones políticas. De estos servicios los mas relevantes , son los trabajos conjuntos lideres/activistas en proyectos de conseguir prestaciones que mejoran la calidad de vida de los votantes. En la medida que el activista aporta recursos institucionales u otros fuera del alcance de los lideres y, al mismo tiempo cuida de empoderar a estos lideres, de modo que se potencie su liderazgo, esta constituyéndose una coalición que permitirá acordar como “crecer juntos”. No es difícil observar algo parecido a esto en aquellos “casos desviados”, municipios en que un mismo partido mantiene el dominio institucional durante un buen numero de mandatos, unas veces con un mismo alcalde al frente, o aun mas habiendolo relevado una o varias veces. Pero, sin embargo, estas experiencia no entran en la doctrina oficial de los partidos y menos en sus esfuerzos de adoctrinamiento. Por el contrario, los partidos practican un marketing político orientado a la venta que asigna a los electores un papel de consumidores pasivos y a los militantes el de “soldaditos burocraticos” para tareas subalternas y, en todo caso, de asistentes molestos en las decisiones. Esta orientación ha venido generando desafección politica de votantes y militantes, y una proporción de “voto suelto” que amenaza la estabilidad de los resultados políticos. Una parte de la desafección política de los militantes viene de compotamientos de cuadros y direcciones que marginan, cuando no persiguen, las practicas de activistas de constituir comunidades de votantes e ir generando una política de abajo arriba, tal y como se describe en el comienzo de esta entrada, en la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse” y en la entrada en Facebook de Dany Adell, que origina estas tres entradas. Afortunadamente, parece que empieza a manifestarse entre bastantes cuadros y dirigentes, la opinión de que es preferible ensayar nuevos caminos de dirección que, a la vez, empoderen a los militantes y contribuyan a sostener/ mejorar resultados políticos. Para aquellos que pretenden explorar esos nuevos caminos en serio, mas alla de reclamos electorales, las guias que ofrece esta entrada pueden ser de utilidad para la reflexión de ir construyendo su propio camino. Aquí, vamos resumirlas de un modo esquematico,y las desarrollaremos de modo extensivo en sucesivas entradas. Los activistas son voluntarios que adquieren un compromiso intimo en no perder/ganar votantes. Es inútil pretender generarlo con consignas, resoluciones o recomendaciones. La manera mas segura de influir en ello, es que los propios cuadros y dirigentes empiecen a hacer el trabajo de activista en sus secciones electorales acompañados por los militantes que se presten sinceramente a ello, y los voluntarios que surgen de los votantes que se van identificando. Esto servirá como ejemplo estimulante y, no menos importante, para saber como es la tarea nueva para saber dirigirla. 1. Ponerse de acuerdo con activistas que saben hacer este trabajo, dándoles el papel que les corresponde y asignándoles el entrenamiento de otros activistas. Probablemente, será oportuno brindarles entrenamiento como entrenadores. 2. Hay que contar con una arquitectura organizativa ordenada por secciones electorales (1000 electores) y barrios (10 secciones). Todo activista, incluidos los cuadros y dirigentes, estaran asignados a uno de ellos, a los que referirán su actividad. 3. Los resultados globales de votantes, donantes y voluntarios deben ser desglosados por dirigentes y cuadros en secciones electorales y barrios. Y el dialogo con los equipos de unas y otros tendra como eje vertebrador la negociación entre los compromisos de resultados por parte de los equipos a cambio de ayudas que los dirigentes prestaran. 4. Las reuniones de trabajo colectivo _asambleas, ejecutivas, grupos de trabajo – se dedicaran a evaluar y programar la consecución de los objetivos abandonando las “misas conventuales”. Se estimularan, para ello, los diálogos sobre valores /practicas. 5. Estimular la adopción de planes estrategicos por cada barrio, con participación de los lideres de opinión (un 10% de los votantes). 6. Cuando el municipio tenga mas de un barrio, siempre cuando tenga mas de 10/15000 electores, habrá que inventar reglas democráticas de decisión para armonizar los intereses de los barrios y la contribución de sistemas generales, resistiendo la tentación de hacerlo de arriba abajo.

UNA MODESTA CONVOCATORIA DE CONVERSACIONES A FAVOR DE LA DEMOCRACIA

Pueden parecer inoportunas estas conversaciones que propongo, pensando en la pandemia de la que quizá estamos saliendo para encontrarnos con otras, en la guerra que nos empiezan, en los ataques de los populismos internos, en el empeño de Rusia y China de retar a las democracias liberales desde sus fórmulas autoritarias. Sin embargo, en la medida que van sucediéndose los acontecimientos tengo la creencia más firme de que los problemas que generan estas situaciones y son generados, a su vez, por ellas, no van a arreglase desde arriba, al menos, que exista una fuerte tensión desde abajo. Y esta tensión no pueden generarla las estructuras burocráticas dominantes. Propongo, pues, poner en marcha conversaciones on line con el objetivo de que sirvan para generar procesos políticos democráticos de abajo arriba. Estas conversaciones tendrán un primer propósito en agrupar a personas que, creyendo en la oportunidad de generar procesos políticos democráticos de abajo arriba, quieran dedicar esfuerzos a definir estrategias eficaces de llevarlo a cabo y aplicarlas. Y con estas personas, ir identificando, objetivando y preparando para irlas trasmitiendo, buenas prácticas políticas que contribuyan a coaligar votantes, donantes y voluntarios que dan poder a los procesos de abajo arriba. Estas prácticas podríamos agruparlas en prácticas para no perder/ganar votantes y prácticas para dirigir redes partidarias, y tentativamente, distinguirlas: **identificar votantes actuales y potenciales, producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes; **escuchar “humildemente” /Schein); **identificar los líderes de opinión y los valores e intereses, escuchando anécdotas de lo que les gusta/no les gusta de su entorno inmediato,de su barrio y municipio,y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; **acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas; **coaligarse; **diseñar, acordar, poner en práctica y evaluar la ejecución de proyectos de mejora de la calidad de vida; **campear electoralmente de modo eficaz. **entrenar/entrenarse permanentemente, sustituyendo malas por buenas prácticas. …....... A través de las conversaciones que se proponen, se irán poniendo en común las experiencias de buenas prácticas y de entrenamientos para dominarlas, así como crear los grupos u organizaciones que quieran asumir un protagonismo en el entrenamiento o en la acción política y, por supuesto, se consensuará la gobernanza de las propias conversaciones.

EL ACTIVISTA APRENDIENDO A AUTOGOBERNARSE

Los partidos políticos son organizaciones para conseguir y ejercer poder institucional con vistas a producir efectos sociales. En un sistema democrático, y allá donde hay en juego poder institucional, este se consigue merced a tres conjuntos de personas no siempre distintas, los votantes los donantes y los voluntarios. Organizar la política democrática consiste, pues, en urdir las redes sociales entre estos conjuntos de personas, para conseguir los resultados electorales que otorgan el poder institucional formal. Los partidos pueden no creer esto, pensando, por ejemplo, que los resultados se consiguen proyectando un líder “heroico” y un gran programa de realizaciones y promesas en los medios masivos, y ahora en las redes virtuales. Pero la experiencia viene demostrando la ventaja de contar con redes sociales partidarias. Cualquier persona que este dispuesta a hacer lo necesario para ello puede liderar parte de esas redes y empoderarse con ello. Naturalmente, el tamaño de la red que una persona puede liderar directamente es pequeño. La capacidad de coaligarse con otros lideres para resolver cuestiones que interesen a los votantes, donantes y voluntarios de sus respectivas redes, le permitirá contar con una red mas amplia. Si para hacerlo, necesita de una organización superior, puede que esta organización le imponga condicionantes que pueden ir contra los intereses de los componentes de su red, poniendo en peligro su liderazgo. Si, por el contrario, el mismo es capaz de coaligarse con otros, obtiene un poder autónomo que le puede permitir negociar con la organización superior un compromiso de ofrecer resultados a cambio de apoyos a las necesidades de su liderazgo. Las tareas que contribuyen a constituir, mantener y, en su caso movilizar una red social partidaria son algo como las siguientes: identificar votantes actuales y potenciales; producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes y, al mismo tiempo, identificar los lideres de opinión y los valores e intereses a a través de ir escuchando anécdotas de lo que gusta/ no le gusta de su entorno inmediato, de su barrio, del municipio, y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas. En una sección electoral, un partido que cuente con 200 votantes, necesita 4 activistas para hacer bien este trabajo con ellos y con los 20 lideres de opinión que habrá entre ellos. Un solo activista decidido a hacerse un líder político en red, puede encontrar fácilmente sus otros tres compañeros y aun mas, mientras lleva a  cabo sus encuentros de votantes. En la red que forman esos 4 activistas, los 20 lideres de opinión y los 200 votantes pueden generarse interacciones que sostengan el voto y la ayuda de los votantes. Pero también puede ser muy frecuente, que ciertas cuestiones suscitadas en la comunidad de votantes de una sección electoral, vayan mas alla de sus limites y requieran el concurso de otras. Esto nos pone en camino de una unidad organizativa mas amplia, el barrio. Convencionalmente, un barrio agrupa 10 secciones electorales. En este nivel pueden darse muchas de las respuestas a sus intereses genuinos de los votantes. Y los, idealmente, 40 activistas del barrio, que se iran constituyendo a partir de los encuentros y las comunidades de votantes, tendrán oportunidad de ir desarrollando su liderazgo político, en la medida en que contribuyan a desarrollar “sentimiento de barrio” y empoderen a los lideres sociales, priorizando con ellos entre intereses parciales y apoyándoles en la eficacia de sus demandas ante las instituciones. A la hora de constituir las redes de los barrios recordemos lo dicho mas arriba con referencia al papel de la organización superior. 40 personas que han sido capaces de coaligarse con lideres sociales y lideres de opinión, podrían ser capaces de coaligarse entre si y constuir una unidad política de barrio con su propio plan estratégico de desarrollo. Este plan será la consecuencia de llevar a cabo priorizaciones colectivas de necesidades;de socializar una vision de la realidad del barrio a partir de las anécdotas mencionadas de los lideresde opinión en un documento de difusin, “El Barrio que Vivimos”; contraponer a este documento de los mismos autores, “El Barrio que Queremos”; elaborar y priorizar proyectos para pasar de uno a otro. Dos observaciones  Una buena parte de la eficacia viene dada porque este estilo de trabajo político no se haga “a salto de mata”, sino formando procesos rigurosos y permanentes El militante que quiera seguir esta senda de autogobierno, necesita formación y entrenamiento permanente. Puede proporcionársela por su propios medios y los de su unidad, u obtener recursos para ello de la organización superior a cambio de compromisos de resultados. Eso si, cuidándose de mercancía burocratica

CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES E FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

SEGUNDA VIA DE AVANCE PARALELO DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS En la medida que un grupo de dirección va logrando una coalición madura dominante, está siendo capaz de desplegar el poder que le habilita a ir cambiando la estructura y funcionamiento de su organización acorde con la naturaleza de los retos que afronta. Algunos directivos burocráticos confunden las prescripciones formales con el poder del que sólo son una parte. Así se explican los enormes cementerios de cambios fallidos que registran las organizaciones, desde mediados del siglo pasado. Las prácticas que van produciendo la metamorfosis se van identificando en * Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos ) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. ----pirámide de objetivos. * Integrar en la coalición a los líderes de las unidades de la estructura capilar * Modelizar el sistema productivo de la organización, en una pirámide fines/medios, que habilite a prever las posibles desviaciones, y dar respuesta a las novedades emergentes * Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales, practicando un liderazgo suficiente que comprometa todos los recursos de la organización. * Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la estrategia primordial radica en conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. * Los procesos de funcionamiento se han de basar en la negociación entre niveles que han de dar a lugar a pactos resultados/recursos * Practicar para ello una comunicación en dos sentidos, activada en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. * En el mantenimiento de los procesos que aseguren los buenos resultados juegan su papel irreemplazable los “buenos prácticos reflexivos” que identifican las malas prácticas, aseguran su sustitución por otras buenas y lideran los entrenamientos en las buenas prácticas * Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

HACER VIABLE LA JERARQUÍA

PRIMERA VIA DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS1 Muchas cúspides directivas se ven desbordadas por la variedad de los problemas que les acechan, el aumento del tamaño y la inestabilidad de los entornos y hasta la misma complejidad generada por sus propias burocracias. Estas cúspides atascadas no suelen asumir como problema esta situación, contribuyendo así a una espiral de agravamiento., que va erosionando el poder de la jerarquía. Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento. Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia. Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Y reemplazarlas por la aplicación de las ideas de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente -a las organizaciones, su gobierno y dirección. Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización. La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Y los cambios tienen lugar con más seguridad si tienen en cuenta el “efecto mariposa”- pequeños cambios puntuales que generan cambios importantes- y una gobernanza eficaz es capaz de diseñarlos en acuerdo con su entorno. Las personas con verdadera vocación de conducir el desarrollo de sus organizaciones, han de ir superando la mentalidad y prácticas burocráticas de gobierno/dirección e ir transformando el funcionamiento de las mismas a impulsos de cambios, como: ** Abandonar el mito monárquico, en la ocupación de los puestos de cúspide, y entrenarse en dúos, tríos y constelaciones de dirección, como mejor contribución a la asunción de la complejidad de las tareas y al entrenamiento práctico en su dominio ** Dividir la tarea global no solo funcionalmente – que ayuda al control interno -, sino también en función de la variedad que obliga el entorno. ** Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. ** Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos. ** Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentra. ** Recuperar “recursos distraídos”(p.e.: los”cargos públicos institucionales distraídos ,en trabajos burocráticos, en detrimento del trabajo políticos de partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas). ** Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. ** Prestar atención a las tareas de innovación/aprendizaje que requieren abandonar la lógica de la normalización regular y aplicar una metodología de trabajo de proyecto. Un tratamiento completo de las metodologías que contribuyen a desarrollar UN SISTEMA VIABLE se encuentra en la magnífica obra de DE Sir Stafford Beer. Tecleando en GOOGLE términos como SISTEMA VIABLE, SINTEGRITY, STAFFORD BEER, se puede encontrar una abundante documentación al respecto tanto de Sir Stafford como de sus discípulos.

LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS. UNA INTRODUCCION CONCEPTUAL(1)

Este ensayo tiene por objeto trazar una guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa – organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas. Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo – más bien largo, pero real - eso significará su propia autodestrucción. _____________________________________________________________________ “CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA… “LA AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA… . (1)-------------------------------------------------------------- Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE (ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5 sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”, “Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”. ----------------------------------------------- “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS) ¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?... “HAY RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO: 1. EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES, DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA… 2. LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGERNERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS DURMIENTAS O INHIBIDAS. 3. LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS DESPIERTAN EN LA CRISIS… 4. LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO. 5. LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.” (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010) ______________________________________________________________ La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente: **hacer viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización y, **ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquías burocráticas. HACER VIABLE LA JERARQUÍA v Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4 y 2 del modelo de Stafford Beer) v Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El sistema 3 de Stafford Beer) * Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentre. * Recuperar recursos distraídos (p. e. ; los “cargos públicos” institucionales distraídos en detrimento del trabajo político del partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas) * Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS · Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos (Los S1 de Stafford Beer) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. · Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales de la organización practicando un liderazgo suficiente que compromete a todos los recursos de la organización. · Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la organización debe tener como estrategia primordial conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. · Practicar para ello una comunicación en dos sentidos que mantenga las comunicaciones activadas, en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. · Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

VIVIENDO LA TRANSICIÓN

VIVIENDO LA TRANSICIÓN “Pienso que hay buenas razones para sugerir que la edad moderna ha terminado. Hoy, muchas razones indican que estamos marchando en un período de transición, cuando parece que algo está en el camino de la salida, y algo distinto está naciendo penosamente. Es como si algo estuviera derrumbándose, descomponiéndose y agotándose, mientras algo distinto, aun indistinto, estuviera surgiendo de los escombros”. Václav Havel, dramaturgo y ex presidente de Chequia Parece que nos estamos adentrando en una nueva época, que no se vive del mismo modo en los diferentes países, a partir de unas crisis de casi todos los aspectos de la vida social. A la crisis financiera, se unen la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de seguridad, la crisis del liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima. Y las maneras de organizar y dirigir no proporcionan la posibilidad de tratar las interacciones entre ellas ni actuar sobre las raíces sistémicas que las reproducen Ante el fracaso institucional generalizado, aprovechando los fallos de la democracia representativa, una parte de la oligarquiía financiera internacional, se va aliando con restos de fuerzas antidemocráticas y grupos sociales especialmente perjudicados por la situación para atacar la democracia e intentar sustituirla por populismos iliberales. Contra ellos, ya existen muchos diagnósticos en el mundo - por ejemplo: “hacia el postcapitalismo” (Peter F. Dricker); “del “capitalismo 2.0 al capitalismo 3. 0” ( de Otto. Scharmer del MIT) que inidican que el camino es más bien generalizar la práctica de la política en todos los campos organizativos. Hace fal ta más y mejor política, en tendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático En síntesis, cabe decir que el fallo institucional generalizado se debe básicamente a la limitación de los valores democráticos por causa de la mentalidad y prácticas burocráticas que tienen secuestrados a nuestros sistemas de gobierno/dirección , haciendolos incapaces de responder a los actuales retos. Al mismo tiempo, el papel de la política se va descubriendo como primordial en todos los campos organizativos no sólo los públicos. Hace falta más y mejor política, entendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático. Y hace falta mejorar la productividad del sector de servicios, del que forma parte principal las actividades de las administraciones públicas y las organizaciones políticas Una organización eficaz parte de  Identificar nítidamente los actores que se mueven tanto dentro como fuera de sus fronteras y las interacciones a través de las cuales pretenden satisfacer sus intereses.  Alcanzar una coalición madura dominante con aquellos actores clave para conseguir sus resultados. Decidir cuál es su tarea primordial, las tareas a través de las cuales establece sus coaliciones importantes, las prácticas que consiguen los resultados, y los ejercicios por los que consigue la eficiencia de sus prácticas. En cualquier caso, más que cualquier medida o método de mejoras de la eficacia, tiene una importancia decisiva en la misma, las maneras de producir los cambios que deben llevar a sustituir unas prácticas por otras. Los fracasos de los intentos de cambio son demasiado frecuentes y sus efectos van más allá del desperdicio de recursos que suelen entrañar. La causa más frecuente e importante de estos fracasos radica en la creencia burocrática de que se puede cambiar una organización desde arriba, y al mismo tiempo y del mismo modo todas sus partes. En su lugar hay que explorar estrategias de cambios puntuales, pequeños y acumulativos En estos momentos cabo afirmar que existen más experiencias de mejora institucional por la vía de la aproximación a la autenticidad democrática que experiencias de abandono de su formulación.Y es probasble que se vayan haciendo más tupidas las redes entre estas experiencias positivas. .Entre la gran variedad de iniciativas de cambio podemos indicar como productivas: ** Desconcentrar decisiones hacia situaciones más proximas a las realidades de los interesados por la cuestiones. ** Inventar estructuras y sistemas organizativos que sirven para elaborar políticas y actuaciones de abajo arriba. ** Sustituir el arte de controlar a otros por el arte de intercambiar valores, coaligarse y autocontrolaRSE **** **Desmantelar los montajes de formación escolar-burocrática para dirigentes y desarrollar situaciones para el entrenamiento de buenas prácticas sobre el terreno a cargo de “buenos prácticos” que hayan reflexionado sobre discriminar entre sus buenas y malas prácticas y cómo ellos han aprendido a trasformarlas. .