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domingo, 4 de febrero de 2018

GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO

AUMENTANDO Y MEJORANDO LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO (II)
   
PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (5)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
 2.018 Y 2.019 (V)


 Comprender y asimilar en la práctica la noción de valor público, ayuda a practicar buena política y buena comunicación de la política. Parece, pues, oportuno dedicar una entrada dentro de la Agenda Política para no empeorar/mejorar los resultados en 2.019






La noción de creación o generación de valor público, se debe a Mark H. Moore, profesor de Harvard y de su Instituto Kennedy de Gobierno. En su libro “Creating Public Value. Strategic Management in Government”(1.997) – hay traducción española de 1.998 por Paidós, Barcelona, la desarrolla en ideas como estas:


·         Un organismo público se justifica por la creación de algún valor público. Pero éste es un concepto abstracto que es difícil de materializar. Y, sin embargo, no es éste un problema teórico, sino muy práctico en la vida pública. Cada día el funcionamiento de una Institución Local, en nuestro caso, está consumiendo recursos públicos y produciendo consecuencias reales -buscadas o imprevistas- para la sociedad. Si un gobierno local no puede dar cuenta del valor de los esfuerzos / recursos utilizados en términos del valor de una historia y unas realizaciones demostrables, es más que probable que su legitimidad a los ojos de los ciudadanos, de su administración y de otras organizaciones públicas y privadas tienda a disminuir y con ello su capacidad de liderazgo político y social.
·         En un régimen democrático, los electores traducen el valor que dan a sus gobiernos en votos, confirmando o disconfirmando el poder que les habían otorgado anterior­mente. Para un gobierno, comunicar valor a los electores es una cuestión llena de incertidumbres; pero no por ello, debe de dejar de hacer esfuerzos por lograrlo, sino todo lo contrario. La seguridad de un gobierno, y de cualquiera de sus cargos electos individuales, va a radicar en la confianza en que está produciendo y comunicando valor a sus electores.
·         Comencemos por definir el concepto a partir de un axioma:
El valor tiene sus raíces en los deseos y las percepciones de los individuos, no en trasformaciones físicas o en otras abstracciones, como la sociedad.

Los valores públicos, por una parte, son el resultado de satisfacer, por medio de bienes y servicios, determinados deseos de los individuos que no pueden ser proporcionados por el mercado porque el producto no puede dividirse y venderse a los consumidores individuales. Por otra parte, también se produce valor público, al responder a aspiraciones políticas adheridas a condiciones sociales colectivas como, una adecuada distribución de los derechos y responsabilidades entre el sector público y el privado, una distribución justa de las oportunidades económicas o las obligaciones sociales y un deseo de economizar en el uso del dinero de los impuestos gastados por las organizaciones del sector público.

Pero no basta con producir resultados valiosos. Estos resultados se obtienen empleando unos recursos que podrían tener usos alternativos. Estos recursos son de dos tipos:

Ø  el dinero procedente de los impuestos, tasas y precios públicos;

Ø  la autoridad que limita la libertad del individuo, obligándole a entregar parte de su dinero para fines colectivos, ordenándole o prohibiéndole ciertos comportamientos, so pena de castigos o intrusiones de mayor envergadura en su vida.

De una manera u otra, aunque sea confusa, los ciudadanos van a ponderar si los resultados valiosos de la acción pública son preferibles a la reducción de la disposición privada de su dinero  y la limitación de su libertad que implica la actuación de la autoridad pública. Naturalmente, diferentes individuos van a valorar los servicios y los costes económicos y de autoridad de diversas maneras, lo que complica la tarea de apreciar el valor público producido. 
¿A quién, pues, habrá que demostrar que los resultados producidos son más valiosos que otros que podrían producirse con los mismos recursos? No solo a unos consumidores o beneficiarios individuales de los servicios producidos, sino más bien a unos ciudadanos que forman un "mercado electoral" y a los participantes en las decisiones colectivas de las instituciones representativas. Estas instituciones, en el régimen político democrático, tienen la misión de responder a través de procesos políticos a la cuestión, analíticamente irresoluble, de qué cosas deberían producirse para propósitos colectivos con recursos públicos.

¿Qué es lo que habrá que demostrar?  La eficiencia de la producción y distribución de los servicios y al mismo tiempo la justicia y la distribución equilibrada de cargas y beneficios.

No se trata de cuestiones que hay que estar demostrando día a día, sino en aquellos momentos en que parecería razonable pensar que se someten a debate y renovación los acuerdos políticos sobre lo que debe ser público. En la valoración de los ciudadanos, va a pesar de modo importante la evaluación que harán, de modo más o menos difuso, de los propios procesos de las instituciones representativas. Si creen que estos procesos están bien conducidos, que sus aspiraciones comunes se van a satisfacer porque incorporan suficientes dosis de consulta y revisión sobre sus aspiraciones,  como para satisfacer sus deseos de unos servicios eficaces, eficientes y justos, los propios procesos políticos están creando un valor público que existe independientemente de la diferencia entre el valor de los servicios y el coste de los mismos. La virtualidad de los procesos políticos para captar necesidades públicas y evaluar su satisfacción, desde el punto de vista de los electores, cobra mayor importancia, si se tiene en cuenta que tanto las necesidades como las evaluaciones cambian a lo largo del tiempo, y en la medida que ciertas necesidades se satisfacen y pueden dar lugar al surgimiento de nuevas. Por ello, la capacidad de estos procesos de actualizar la agenda política representa un valor, no sólo independiente de las satisfacciones puntuales producidas, sino incluso puede ser valorado por encima de éstas.
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En una próxima entrada, presentaré dos variantes que pueden ayudar también a configurar "qué comunicar" en el intercambio con los votantes.




viernes, 2 de febrero de 2018

AUMENTANDO Y MEJORANDO LA GENERACIÓN DE VALOR PÚBLICO (I)


 PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (4)

AGENDA Y PLAN POLÍTICO PARA LOS AÑOS
 2.018 Y 2.019 (IV)







 Los electores van a ir decidiendo, recibiendo impactos y reaccionando, modificando o no sus percepciones y actitudes políticas hasta el momento de depositar la papeleta en las urnas. 

Esa decisión final, va a ser consecuencia de sus cambios de percepciones y actitudes, mezclados en una síntesis que sólo puede tener una de cinco salidas: votar a la misma lista anterior,  no votar, votar otra lista, votar en blanco, hacer voto nulo.

Qué puede provocar  esos cambios de percepciones y actitudes?

El elector es singular y procesa de muy diversas maneras – recordando a dando peso más a unos que a otros -los diversos impactos que van produciendo  en él los contactos con cada uno de los sujetos políticos en competencia.

La comunicación produce impacto no sólo por cómo se comunica sino antes por lo que se comunica.

Se le dedica poca atención, o se tiende a simplificar,  a lo que se comunica. Error que viene de la publicidad de bienes de consumo, de decisión corta y características standard.


Cada dirección debe encontrar un modelo conceptual para entender y tomar decisiones operativas al respecto, so pena de banalizar su comunicación. En ayuda de esta tarea poco explorada y difícil, proponemos  tres visiones conceptuales: la generación de valor público, el “producto político” y los criterios de motivación para no votar/votar/a quién. Las desarrollaremos en entradas posteriores.





La información para dar vida concreta a un modelo que capte operativamente situaciones específicas, podría irse consiguiendo, utilizando los siguientes métodos:

v El presupuesto por programas funcionales analíticos.

En gobiernos con sistemas bien desarrollados, sus actividades vienen descritas y programadas en términos de beneficiarios/prestaciones/gasto, lo que permite apreciar de modo permanente el valor público producido, y al mismo tiempo el sistema es, a su vez, un valor.

v Encuestas
Las encuestas de intención de voto, de percepciones y preferencias de gobiernos, candidatos y partidos permiten seguir la valoración de los electores. Un marco más avanzado podrían ser las encuestas sobre su calidad de vida desde los propios electores.

v El trabajo de campo de los activistas, escuchando
En organizaciones locales que tienen bien enraizado el activismo/liderazgo político, los activistas aprenden a actuar como trabajadores de campo y escuchan de modo que pueden dar cuenta de las valoraciones de los votantes. Y cuando llevan a cabo sesiones de trabajo colectivo productivas, pueden llegar a obtener mejores predicciones que las encuestas y a un nivel que permite imaginar respuestas más ajustadas a las situaciones. Bien es verdad, que todo depende de lo enraizado que el activismo esté en la organización. 








En la fase inicial de preparación y arranque, sería sensato acordar y compartir en la organización, tanto el esquema conceptual, como los métodos que se irán empleando para estimar la situación en cada momento de la campaña.

A lo largo, de los cuatro cuatrimestres de la misma, iremos viendo cómo se podrán ir desarrollando el valor público percibido por los votantes y las acciones que podrían llevarse a cabo para mejorar esa percepción

Ø Eliminar prestaciones/comportamientos.
Ø Introducir modificaciones en proyectos en marcha para acomodarlos a los intereses de los votantes.
Ø Poner en marcha nuevos proyectos, en el marco temporal de que se dispone
Ø Crear grupos de proyecto estratégico alrededor de problemas mal definidos.
Ø Elegir candidaturas a partir de valoraciones de los líderes de opinión de los votantes.



Naturalmente, todas estas acciones pueden comportar su comunicación política, que siempre serán más eficaces, más fácilmente percibidas que los argumentarios generales, de lo bueno que es un candidato, lo que ha hecho y/o lo que promete hacer.

 SIGUE


















miércoles, 24 de enero de 2018

UNA VISION SINTETICA DE UNA AGENDA PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019 RECORDATORIO








Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior. Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias para entretenerse en enumerarlas.

S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que conseguir  dirigir conscientemente hacia ello.  Esta manera de dirigir consiste en procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña - dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes - ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?
Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a lo largo de cuatro ejes de proyecto
*    Orientándose a los resultados
*    Enraizando el activismo/liderazgo políticos
*    Aumentando y mejorando la generación de valor público.
*    Madurando las coaliciones internas.

En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de preparación y arranque debería definir los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.

Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo” campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si se empieza a trabajar ahora, quedan 4 cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente:
1.   Lo que estamos viviendo.
2.   Lo que queremos
3.   Coaligarse.
4.   Difundir en el capital social el valor público generado.
Mes de mayo: sacar el voto de los favorables.

No es práctico ni posible hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de ellas, por ejemplo, cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas acordadas  y los recursos con que cuente de partida o asignados en la estrategia.









Esta síntesis se ofrece a equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del plan. marcoslekuona@gmail.com

CONTINUAMOS EL TRATAMIENTO DE LA PREPARACIÓN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA, JUNTO CON LA PROPUESTA DE PROYECTO A LLEVAR A CABO DURANTE EL PRIMER CUATRIMESTRE "lO QUE VIVIMOS"


jueves, 28 de diciembre de 2017

A MIS AMICALES VISITANTES DE RUSIA: UNA PETICIÓN

Estoy sorprendido por la gran cantidad de entradas procedentes de Rusia. Ocupan el tercer lugar en volumen, después de Estados Unidos y España. Y, en ocasiones sois los primeros.

¿Sería posible saber quiénes sois, e incluso intercambiar con vosotros puntos de vista?

Mi dirección de correo es marcoslekuona@gmail.com 

Y esta foto es una fuente del Paseo de Federico García Lorca en la Villa de Vallecas, en donde vivo.




UNA VISION SINTETICA DE UNA AGENDA PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019

RECORDATORIO






Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior. Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias para entretenerse en enumerarlas.

S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que conseguir  dirigir conscientemente hacia ello.  Esta manera de dirigir consiste en procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña - dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes - ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?
Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a lo largo de cuatro ejes de proyecto
*    Orientándose a los resultados
*    Enraizando el activismo/liderazgo políticos
*    Aumentando y mejorando la generación de valor público.
*    Madurando las coaliciones internas.

En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de preparación y arranque debería definir los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.

Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo” campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si se empieza a trabajar ahora, quedan 4 cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.
Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente:
1.   Lo que estamos viviendo.
2.   Lo que queremos
3.   Coaligarse.
4.   Difundir en el capital social el valor público generado.
Mes de mayo: sacar el voto de los favorables.

No es práctico ni posible hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de ellas, por ejemplo, cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas acordadas  y los recursos con que cuente de partida o asignados en la estrategia.









Esta síntesis se ofrece a equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del plan. marcoslekuona@gmail.com




jueves, 21 de diciembre de 2017

UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN








La acción colectiva organizada que desafía al statu quo - un movimiento social - requiere un liderazgo que vaya más allá de una persona carismática estereotipada con quien se identifica frecuentemente. Imposible de confiar en las estructuras burocráticas establecidas para la coordinación, evaluación y acción, tal acción depende de la participación voluntaria, el compromiso compartido y la motivación en marcha.  

Los movimientos deben movilizar bajo condiciones de riesgo no sólo porque oposiciones con buenos recursos con frecuencia resisten a sus esfuerzos, sino también porque la misma empresa está llena de tensión, con incertidumbre sobre cómo - o si - sucederá en primer lugar. La capacidad de un movimiento social para la acción efectiva depende en gran medida en la profundidad, extensión y calidad del liderazgo capaz de convertir la oportunidad en propósito.

Movilizar a otros a alcanzar un propósito bajo condiciones de incertidumbre - lo que el líder hace - desafía a las manos, la cabeza y el corazón El reto a las "manos" es el de la acción, de aprender, de adaptarse  y dominar nuevas habilidades. El reto a la cabeza es el de la estrategia, imaginando cómo transformar los recursos de uno en poder, para alcanzar los propósitos de uno. El reto al corazón es el de la motivación, de la necesidad urgente de actuar, y el de la esperanza en el éxito, y el valor de arriesgar. Este es el trabajo de la narrativa pública.

La narrativa pública es una práctica de liderazgo de traducir los< valores en acción. SE basa< en el hecho de que los valores se< experimentan emocionalmente. Como tales, son fuentes de fines valiosos para la acción y de capacidad para la acción. La narrativa es el significado discursivo que usamos para acceder a los valores que nos equipa con el coraje para elegir en condiciones de incertidumbre, para ejercer de agencia. Una historia se compone de una trama, un carácter y una moral. Una trama se inicia por una reto que confronta a un carácter  con una elección, que, a su vez, produce un resultado. Porque nos identificamos empáticamente con el carácter, experimentamos el contenido emocional del momento - los valores en juego, no simplemente ideas. Las narrativas así se convierten en fuentes de aprendizaje, no solo para la cabeza, sino también para el corazón. 

La narrativa pública liga los tres elementos del sí-mismo, el nosotros y el ahora: por qué soy requerido, porqué somos requeridos, y por qué somos requeridos para actuar ahora.

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Bajo el título de "Public Narrative, Collective Action and Power", puede descargarse de Google este interesante artículo de Marshall Ganz, originalmente publicado en Washington por el World Bank, dentro de una obra colectiva cuyo título es "Accountability Through Public Opinion: From Inertia to Public Action" (2.011)  

   

miércoles, 6 de diciembre de 2017

ENRAIZANDO EL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO


PREPARACIÖN Y ARRANQUE DE LA CAMPAÑA DE 2.019 (3)

AGENDA Y PLAN POLITICO PARA LOS AÑOS
2.017, 2.018 Y 2.019 (III)





Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera necesaria, en un número alrededor del 2% del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos resultados; y, al mismo tiempo, va completando  el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.

El activista mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político. Esta comunicación contribuye a:

  • *    Crear un lenguaje que contenga los valores de los votantes, superando así el lenguaje técnico-burocrático o solamente ideológico. Esto se va llevando a cabo, en la medida que se van obteniendo anécdotas e historias de los votantes acerca de lo que ven como positivo/negativo para ellos, en las actuaciones de las instituciones  y de los partidos. Y contar con este lenguaje, asegura la eficacia de la comunicación política.
  • *    Aprender a “escuchar humildemente” antes de decir, asegurando que se conocen y se dan sentido a los motivos de los votantes, más allá de las manifestaciones superficiales.
  • *    “Apalabrar el voto”, coaligándose con los líderes de opinión de los votantes en acciones conjuntas que vayan creando la voluntad de “crecer juntos”.

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¿Por qué utilizamos el verbo enraizar? El activismo, se ha practicado y se practica siempre, pero demasiadas veces de un modo poco consciente, intermitente y poco reconocido. Lo que se propone es que se vaya reconociendo, dirigiendo y entrenando como una tarea principal de todos los miembros de la organización política, sea cual sea su posición jerárquica y funcional. Y así, ir sentando las bases de una campaña permanente, como clave de eficacia de esta y sucesivas campañas electorales.

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Antecedentes de intentar embarcarse en estas prácticas, serán necesariamente:

ü La voluntad de los líderes de dirigir conscientemente, debatiendo y acordando con los actores, ¿dónde estamos y a dónde nos lleva esto? ¿dónde queremos estar en 2.019? ¿cómo llegaremos allí en estos escasos 18 meses?
ü Y como consecuencia ir adoptando prácticas de orientación a los resultados, analizando la situación y las tendencias, y estableciendo hipótesis de resultados en 2.019, para cada unidad territorial, desde la sección electoral al municipio y autonomía. Y compartir estos datos con los actores, tanto a nivel global, como a nivel de la unidad territorial menor en la que viven.

   En  este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté censado, contando con la  colaboración de dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de futuros resultados.



El ciclo de las prácticas a aprender pasa por,

  • ·        hacerse cargo de la situación, tendencia y metas de su sección electoral;
  • ·        identificar los lugares donde los votantes se reúnen y hablan de política, asistiendo y escuchando en los mismos;
  • ·        identificar a los votantes actuales y a los abstencionistas que podrían ser favorables;
  • ·        lllevar a cabo encuentros con pequeños grupos de estos votantes, en orden a ir constituyendo comunidades de votantes, y detectando en ellas preocupaciones y líderes de opinión.
  • ·        acompañar a estos votantes y líderes de opinión, no con intentos de “venta”, sino prestándoles servicios políticos que contribuyan a que formen y manifiesten su voluntad política.





A medida que los líderes vayan adquiriendo la práctica de este activismo, deberán ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas.

A este respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.



Junto al entrenamiento individual de cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el trabajo colectivo se mantenga orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la organización.




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Tomar una visión general en la jornada UNA VISIÓN SINTÉTICA DE UNA AGENDA Y PLAN POLÍTICOS PARA NO EMPEORAR/MEJORAR LOS RESULTADOS DE 2.019