UNA APORTACIÓN DE REFLEXIÓN AL APRENDIZAJE DE COALIGARSE

Un amable, y, me atrevo a decir, inteligente lector, acaba de visitar esta entrada que creo muy oportuna rescatar ahora, en que estamos hablando de aprender a coaligarse. A mi, me ha resultado interesante releerlo.ante las dificultades que presentan estos aprendizajes

MARTES, 14 DE ENERO DE 2014

VALORES, PRÁCTICAS Y APRENDIZAJE EN DOBLE BUCLE

Hace unos días, en una reunión de cargos públicos en oposición de un ayuntamiento, al presentar una propuesta de proyecto de arranque para la campaña – una versión operativa de los planteamientos del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES – sostuve un discusión con uno de los cargos públicos, profesor universitario, o él la sostuvo conmigo.

Mostró su desacuerdo con la propuesta, acusándola de tener en cuenta muy pocas variables de la situación, y que, al no tener en cuenta demasiadas variables existentes, no podía dar buenos resultados.

Mi respuesta fue que no pretendía daruna clase, sino proponer una acción.  Y que para la acción cuentan pocas variables, a diferencia de las que se usan para describirla en un ámbito académico.

Nunca había vivido tan claramente una manifestación de lo que podemos etiquetar como la mala práctica de la “parálisis por el análisis” en la acción política.

Y en este período de obligada no actividad después de las fiestas, esta anécdota me ha ayudado a evocar materiales antiguos que hoy pueden servir para avanzar en el diseño de procesos para sustituir malas por buenas prácticas.

El primero de estos materiales es la entrada que inauguraba este blog hace cuatro años

JUEVES, 21 DE ENERO DE 2010

La política es sobre todo un conjunto de prácticas de interacción entre los actores que, de cualquier modo intervienen en la misma. Es especialmente relevante para los resultados de una política, factores como: si la interacción implica una comunicación en dos sentidos o únicamente un solo sentido; si uno de los actores actúa como si sólo fuera importante lo que él piense y el papel de los demás es únicamente de ejecución de su pensamiento - jerarquía -, o, si por el contrario, tanto el pensamiento como la ejecución se consideran como papel de todos - red.  Probablemente, la desafección política que vivimos deriva de cómo se conciban y ejecuten estas interacciones.

Vivimos hoy muchos conflictos en las organizaciones políticas derivados de esta mentalidad y prácticas autoritario-burocráticas de dirección. Como consecuencia de estos conflictos, las organizaciones han perdido activistas a favor de “intelectuales orgánicos” que prefieren analizar muchas variables y no actuar.

En segundo lugar, la distinción entre aprender para comprender y aprender para actuar, me ha evocado un libro de 1.976, del maestro Cris Argyris (Harward, Yale), muerto en noviembre del año pasado, a los 90 años.

Se trata de INCREASING LEADERSHIP EFFECTIVENESS- editado por John Wiley & Sons, N.Y- que relata uno de sus primeros experimentos en la mejora de la eficacia de líderes organizativos, que después le llevaría a ir desarrollando, lo que vino a llamar la “Action Science

Al enunciar en el prefacio los objetivos del libro, Argyris  dice:

“El primero es hacer una contribución a los principios de una teoria de lo que podría llamarse aprendizaje en doble bucle: aprendizaje para cambiar los valores y presunciones subyacentes. Esto significa que el foco se centra en problemas cuya definiciones no están claras cuando uno comienza a resolverlos y pueden cambar a medida que la solución del problema avanza, y en problemas que son altamente complejo y mal estructurados, que existen durante largos períodos de tiempo y son centrales para las vidas de los adultos.”

Resulta muy interesante el siguiente párrafo si incluimos entre las instituciones problemáticas las organizaciones políticas de nuestro país.

“Los adultos se encargan del mantenimiento de la sociedad y la cultura, especialmente de sus organizaciones e instituciones. En otras ocasiones he intentado mostrar que, a causa de los modos en que negocios, escuelas, iglesias, unidades gubernamentales, sindicatos, organizaciones de música y drama están diseñadas y dirigidas, están (y continuarán) deteriorándose (Argyris, 1964, 1970, 1973, 1974). Han llegado ya al estadio en el que producen información válida para problemas no importantes, e información inválida para problemas importantes. No es sorprendente, por consiguiente conocer que, por primera vez en décadas, la gente duda y desconfía de la eficacia de las organizaciones (Argyris, 1973). Los adultos son responsables por este problema, especialmente los de la cúspide.”   

 En otro momento entraremos en el segundo objetivo que se  plantea Argyris al relacionar el aprendizaje en doble bucle con una teoría de la eficacia del liderazgo, que tiene que ver con lo que venimos discutiendo sobre la transformación de malas en buenas prácticas, a partir de las teorías prácticas de acción en uso, que gobiernan la acción práctica.

El tercer objetivo se relaciona con la anécdota que da pie a esta entrada. “Desarrollar un entorno de aprendizaje que ayude a la gente a descubrir sus actuales teorías de acción y descongelarlas,  y que les ayude a aprender una nueva teoría que puede ayudar a detener y finalmente revertir los problemas apuntados más arriba.

Propone un cambio importante del diseño de la formación en profesiones que tienen que ver con la interacción en la práctica. “Lo que la gente define y acepta como descubrimiento válido y como un aprendizaje relevante varía dramáticamente si conoce que el objetivo de la experiencia educativa es el aprendizaje conceptual, que si el objetivo incluye la aplicación práctica de los conceptos a aprender.”

“Lo mismo, creo, que es cierto para la investigación. El diseño es diferente en orden a tomar seriamente los requerimientos de la aplicabilidad.”

“El conocimiento generado por la investigación cuyos objetivos comprenden el descubrimiento y la comprensión puede ser diferente e inadecuado comparado con el conocimiento generado cuando los objetivo incluyen la efectiva ejecución de lo que se ha aprendido.”

“Además los criterios de rigor, exactitud y precisión pueden también ser diferentes. Por ejemplo, ambas perspectivas valoran los planteamientos públicamente verificables (planteamientos que son disconfirmables). Ambas valoran la especificación de los mecanismos por los que los eventos tienen lugar. Pero la forma y precisión de la especificación pueden ser muy diferentes. Si informar de la realización viene a ser un criterio, podemos encontrar que la precisión que permite decir que la relación entre X e Y es curvilineal puede actualmente ser demasiada información que dar  a un actor. Si el actor toma la generalización seriamente e intenta apreciar, en un determinado momento, dónde está en la curva, podría verosimilmente quedar absorbido por el aprendizaje y ser incapaz de actuar dentro de los requerimientos de la situación. La producción de conocimiento para describir el mundo y la producción de conocimiento para describir cómo alterar o cambiar el mundo pueden requerir diferentes tecnologías y conceptos de rigor. Las teorías de acción pueden ser precisas pero descuidadas.”

Una buena parte de los estudios y las formaciones que tienen lugar en los partidos políticos están lejos de una perspectiva que Argyris y su colega Schön denominan, “perspectiva de la teoría de acción”. “Examinamos la realidad desde el punto de vista del ser humano como un actor”. Es esta la trampa en que la burocratización ha metido a las instituciones, condenándolas a la inoperancia frente al statu quo.

Vamos a dedicar otras entradas a la revisión de los métodos de formación en la política, y de los métodos de elaborar/comunicar las políticas, desde esta perspectiva de la ciencia de la acción, en el desarrollo práctico del activismo/liderazgo político.

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Y dos notas finales:

·        cualquier libro de Argyris y Schön es digno de leerse por la gran cantidad de investigación estimulante que contiene para personas interesadas en cambiar el estado de las cosas. Google contiene buena información al respecto.

·        Tendría interés en relacionarme con personas que vengan trabajando en la práctica de la “action science” para intercambiar  experiencias.

INVITACION A UNA REFLEXIÓN PARA DIRIGIR, AL FILO DEL PRIMER Y SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XI)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (7)

Cuando finalice el mes de abril, dentro de unos pocos días, sólo quedarán 3 cuatrimestres + 1 mes para las próximas elecciones.

Parece un buen momento para pensar/repensar ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos?

Los núcleos iniciales que se proponen dirigir la organización política hasta las próximas elecciones, pueden ir constituyendo el poder que les va a habilitar para,  efectivamente, hacerlo a partir de dos factores constituyentes:

v Su capacidad de elaborar y expresar unas hipótesis estimulantes de partida de respuesta a las tres preguntas.

v Poner en marcha un proceso de experimentar y completar las hipótesis, coaligándose en cada paso con los grupos que pueden formar la red partidaria que va a asumir la realización de las acciones necesarias para llegar a dónde decidirá que  queremos estar.

“Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos a considerar aquí, que pueden estar impidiendo que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los resultados de 2.019:

Ø tener consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;

Ø una variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación sociocultural;

Ø que los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;

Ø una actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos recursos humanos y financieros.”

Hoy, a estas circunstancias que apuntaba ya al hablar de cómo ir construyendo el poder de la dirección consciente de la campaña, habría que añadir, para ser realistas, la necesidad de aumentar la capacidad de coaligarse de los que dirigen, reemplazando sus prácticas,  las actuales de imponerse en lugar de coaligarse.

QUÉ ES COALIGARSE

Parece que la realidad va obligando a los políticos a pensar que no es la imposición el único método de conseguir la colaboración de otros. A pesar de los cual, hay bastante distancia entre lo que aceptan verbalmente y lo que luego hacen.

A pesar de los discursos públicos sobre que hay que dialogar, negociar y llegar a acuerdos, lo que vemos con más frecuencia son luchas más o menos sordas y coaliciones inestables y poco maduras.

Tampoco hay que extrañarse que la idea de coaligarse resulte extraña a nuestra cultura con más de cuatrocientos años de imposición, unas veces carismática y otras burocrática y otras una mezcla de las dos.

Desde el 2.011, he venido publicando en este mismo blog, muchas entradas que tienen que ver con construir una comunidad - ¿por qué no de los votantes de un partido? –; la comprensión, reflexión y negociación conjunta de  una estrategia; el líder como constructor de experiencias de un futuro deseado; dirigir como hacer política, crear coaliciones. Todas ellas han apuntado hacia la conjugación del verbo coaligarse.

Pero no pretendo ofrecer aquí unas claves para avanzar definitivamente en esta línea. Probablemente, lo intentaré más adelante. Ahora, podríamos quedarnos en recomendar la lectura de esas entradas pasadas – la entrada anterior a ésta contiene una propuesta de un seminario taller sobre “conversando para coaligarse”- , y la sugerencia que el núcleo inicial de dirección lleve a cabo algunas sesiones de reflexión sobre su propia coalición y su mejora, como principio de una preocupación permanente sobre ello, en la medida que se encare la incorporación  de nuevos miembros  al capital social partidario.

SOBRE QUE COALIGARSE

Cada organización política, por ejemplo, cada agrupación local de partido, tiene que construir lo que llamaríamos el espacio de su tarea, sobre el que podrá ir urdiendo las coaliciones que necesita para alcanzar los resultados que se propone.

El esquema conceptual que aquí estamos proponiendo, pretende aportar hipótesis que ayuden a identificar las dimensiones de ese espacio. El esquema tiene la forma de una matriz de tres dimensiones:

1.- Las preguntas ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos? , permiten que cada actor explore sus intereses y cómo la organización puede responder a los mismos.

2.- Los ejes de proyecto ayudan a explorar respuestas a las preguntas. El diseño de estos cinco ejes es convencional  y agrupan cuestiones que se solapan entre sí, y que pueden formularse de formas distintas en distintas organizaciones. Si bien, las estrategias que se proponen en ellos,  deberían tener respuesta satisfactoria en todos los casos. Constituir suficiente poder de la dirección consciente – Orientar las acciones a los resultados – Enraizar el activismo/liderazgo político – Mejorar la percepción del valor público por parte de los votantes – Madurar las coaliciones de gobiernos de varios partidos y del gobierno con la administración.  Todo ello se hará de muy distintas formas; pero deberá hacerse para asegurar los resultados. Cabe agrupar estos ejes en dos ejes mayores con un enlace que forman las cuestiones que generan valor público: un primer gran eje tendría que ver con los votantes y sus líderes de opinión, los activistas, los cuadros y ejecutivos del partido, los cargos públicos como activistas y un segundo con la organización de la institución y la madurez de las coaliciones en el interior de la institución, de los socios de gobierno y del gobierno con la administración.

3.- Los cuatrimestres. El tiempo es un factor determinante de la eficacia de la acción, tanto la disponibilidad del mismo como en la secuencia que deben guardar las acciones. Acciones que no se pongan en marcha en un momento determinado, arriesgan ser ejecutadas precipitadamente e influir negativamente en otras acciones de las que deberían jugar el papel de precedentes necesarios. Dada la configuración de estaciones y festividades, en nuestro país, la división cuatrimestral es más práctica que la trimestral. Sin perjuicio de llevar cuenta de las realizaciones mensual o incluso semanalmente.       

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La estabilidad y fuerza de las coaliciones no surgen del intercambio de palabras o promesas, sino más bien de la confianza en “crecer juntos” que da una acción compartida en orden a los diferentes intereses de los coaligados.

CONVERSANDO PARA COALIGARSE

UN EJEMPLO DE SESIÓN DE ENTRENAMIENTO

Seminario Práctico/ Taller

CONVERSANDO PARA COALIGARSE

Ejercicios para aprender a ESCUCHAR ANTES DE DECIR

El Arte del Activista/Líder político

Este seminario pretende introducir a la práctica de dos bases del arte del Activista/Líder político:

    Darse cuenta de que, habitualmente, el nivel de escucha es muy pobre, reconsiderar la actitud subyacente a esto, sustituyéndola por otra más propicia, a escuchar para hacerlo atentamente (o “activamente”, “valientemente”, “humildemente”). Y aprender a establecer con el ciudadano, o el voluntario, que uno tiene delante, conversaciones preguntando para saber bien qué le importa, cómo quiere las cosas y por qué las quiere.

    Leer bien el contexto político donde tienen lugar las conversaciones, en términos de la acumulación y distribución del poder, para coaligarse, obteniendo más poder colectivo, con que lograr mejores resultados en votantes, donantes, voluntarios.  

En su desarrollo se llevarán a cabo ejercicios prácticos sobre casos, que pueden presentarse por los propios asistentes, y presentación/debate sobre esquemas conceptuales para leer la realidad del contexto político.

TEMARIO

1.- “Sin cambiar la concepción del liderazgo no se regenerarán los partidos veteranos, ni se consolidarán los nuevos” (@marcoslekuona, 2/01/2.015)

·        Un debate introductorio.

·        Súbditos, clientes y ciudadanos.

·        El liderazgo “heróico” y el liderazgo “suficiente”

·        El líder como arquitecto social: contextos, convocatorias, conversaciones para coaligarse.

·        Coaligarse con votantes, donantes y voluntarios

·        Política de “arriba/abajo” y política de “abajo/arriba”

2.- La escucha. Ejercitándose en conversar para coaligarse.

En nuestra experiencia, la capacidad de escucha de la población en general y particularmente de los políticos/activistas, suele ser muy baja. Ahora bien, eso suele contrastar con la opinión que tiene el mismo sujeto, que piensa que sabe escuchar.

Para eso promoveremos una serie de experiencias para que los participantes se den cuenta por sí mismos, que su calidad de escucha es baja. En este taller los participantes  experienciaran que su capacidad de escucha puede aumentar notoriamente.

Algunas preguntas que se responderá en el taller:

·        ¿Escuchamos o hacemos encuestas?

·        ¿Por qué no sirve la manera de escuchar habitual?

·        ¿Cómo funcionan las palabras?

·        ¿Cómo damos sentido a lo que escuchamos?

·        ¿Cómo separar la experiencia del político de la del ciudadano?

·        ¿Cómo organizarse mentalmente para que el “mapa” del oyente no interfiera con el “mapa” del emisor?

·        ¿Qué són los huecos? ¿Cómo rellenamos huecos?

3.- Una arquitectura social para las organizaciones políticas.

• El barrio, los vecindarios y las secciones electorales.
• Los  votantes, donantes y voluntarios, actuales y potenciales.
• Los líderes de opinión de los votantes y los activistas/líderes políticos.
• Comunidades de votantes, como ciudadanos responsables y comprometidos en el bienestar conjunto, que pueden crear líderes.
• Los pequeños grupos como base para la constitución de comunidades de votantes. Una metodología para los encuentros de votantes.
• El gran grupo y su armonización con los pequeños grupos. Una metodología para encuentros de la dirección.
• Reuniones y encuentros. “Misas conventuales”. Diálogos de valores/prácticas.
• Congresos, asambleas y reuniones ejecutivas para coaligarse con activistas y voluntarios. Propuestas para órdenes del día.

4.- Preguntas. Ejercitándose en  conversar preguntando

Para preguntar, es útil generar la sensación de ignorancia acerca de lo que la otra persona piensa. Eso nos ayudará a evitar imponer nuestra visión de un asunto y a sentir curiosidad acerca de qué piensa/sienta la otra persona, sin hacer juicios previos, solo para comprenderla. Hacer preguntas tiene el propósito de rellenar los huecos, aquello que no se de la otra persona, y comprender la opinión/visión del mundo de la otra persona y entenderla desde su propia postura, no desde la del político/activista.

Algunas preguntas que se responderán en el taller:

• ¿Por qué es tan importante preguntar?
• ¿Qué actitudes son apropiadas para preguntar?
• ¿Qué diferencia hay entre las preguntas objetivas y las subjetivas?
• ¿Cuándo usar preguntas del qué, del cómo o del porqué?
• ¿Cómo identificar sesgos, tendencias en las personas (y en uno mismo)?
• ¿Cómo obtener información sin preguntas?

5.- Leyendo el contexto político: Una matriz para enmarcar las conversaciones:

• “Inside/out” (dentro/fuera, ¿cómo estar dentro?; arriba/abajo (“Le indagación humilde”); lenguaje técnico-burocrático/ lenguaje de valores. Los métodos y el lenguaje narrativos.

• Escuchar; empoderar/coaligarse; ejemplificar valores (“hacer lo que se dice”).

6.-  La comunicación con uno mismo. El autogobierno personal

    Para escuchar y preguntar fructíferamente, son necesarias desarrollar varias actitudes:

• Valentia. Con frecuencia, cuando se oyen cosas desagradables la tendencia es a despistar al prójimo, a cambiar de tema, a infravalorar el asunto, etc.  En cambio enfrentarse con decisión a esas situaciones, puede significar tener información muy valiosa.
• Aplomo antes de contestar. Cuando se recibe una opinión distinta a la propia, la tendencia generalizada, suele ser dar respuestas “preenvasadas” cuando todavía no se sabe qué le importa al interlocutor. Se darán algunas pistas de cómo superar esa tendencia.
• Interés en el prójimo. El interés genuino por el interlocutor, suele ser un elemento de “escucha” muy útil para escuchar.

  Clarificación de valores y los diálogos de valores

DIRECCIÓN DEL CURSO

Juan Ignacio Marcos Lekuona,  Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos.www.marcoslekuona.net;  www.marcoslekuona1.blogspot.com

Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultoría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y varios partidos políticos, y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.

Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Electos Locales y sus Asesores, entre ellos el número 17 REVITALIZANDO EL PARTIDO: VALORES/ BUENAS PRACTICAS, DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ. Ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link

www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

Organiza también seminarios sobre ‘Practicas Eficaces De Gobernanza Local’ y ‘Activismo/Liderazgo Político

Carles Porcel Lopez,    Licenciado en Filosofía y Master en intervención psicológica con DBM®, diirector de www.Capacitador.es. Está autorizado a usar los modelos DBM® por John

McWhirter, creador del DBM®.

Tiene dos áreas de especialización

1)  Capacitación individual de políticos/activistas (mejora de la actitud, incremento de  habilidades, superación de retos, etc.). La manera de hacerlo es muy diferente a la habitual; no dice lo que tiene que hacer o decir. Se trata de entender cómo influyen los procesos mentales en la conducta del activista/político y cómo reorganizarlos para funcionar mejor.

2)  Formador de grupos especializado en desarrollo de habilidades y comunicación

Capacidades como desarrollar aplomo, agilidad mental, comunicación subjetiva, fomento del aprendizaje, mejora de las relaciones interpersonales, etc. La metodología que usa hace más probable la integración en la conducta cotidiana para obtener los resultados efectivos deseados.

ORGANIZAR LA INSTITUCION/COALICIONES INTERNA

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (X)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (6)

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.

Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

Lograr que la organización de cada institución – las relaciones entre los miembros del gobierno, y entre éste y los miembros de la administración – contribuya a la eficacia por medio del empoderamiento de su gobernanza, no es cuestión que pueda resolverse en el tiempo que estamos considerando. Probablemente, lograrlo requiere una permanente preocupación de los actores en presencia por conseguir suficiente nivel de cooperación en las relaciones internas que contrapese los conflictos que, naturalmente, se van generando en la vida organizativa. Por lo que, todo momento es bueno para empezar a preocuparse por aprender a ir mejorando el equilibrio cooperación/conflictos. La mejora de eficacia se va logrando en cada paso que este proceso avanza, al menos en términos del tiempo rescatado de la lucha interna, que pueden dedicar los actores tanto a producir más valor público, como los actores específicamente políticos a mantener/desarrollar sus resultados de votantes, donantes y voluntarios.    

El primer paso en estos procesos, que habría que cubrir en este cuatrimestre, es que los actores comprendan esta relación organización/eficacia, y, en su caso, decidan ir acomodando sus comportamientos organizativos a hacerla positiva.

La mejor situación se logra cuando las personas que tienen que trabajar juntas para conseguir ciertos niveles de resultados organizativos, actúan para “crecer juntos” (en latín, “coalescere”), coaligándose. Es esta una situación no fácil de lograr, pero avances en este sentido contribuyen al mejor empleo del tiempo de las capacidades existentes, incluso en aumentar éstas.

1.- En los gobiernos de varios partidos (y también en muchos casos, los que tienen un solo partido) hay dos tipos de incertidumbres que inducen a los concejales a intentar “crecer por su cuenta”. Es este un comportamiento racional cuando el concejal percibe que no va a encontrar en una acción de colaboración con los otros miembros del gobierno una buena solución a sus dos grandes  incógnitas: cómo ejercer bien su cometido de concejal y cómo conseguir que su grupo consiga mejores resultados electorales y con ello él mantenga/mejore su posición en la institución.

Esta situación cuyas consecuencias negativas sufren todos los políticos, puede superarse a medida que cada grupo político reconozca con qué otro grupo necesariamente tendrá que coaligarse en el futuro y merecería la pena llegar a acordar cómo “crecer juntos”. Un paso en este sentido, podría darse compartiendo el mapa político electoral (el sistema de inteligencia que hemos descrito en la entrada “Definiendo y redefiniendo…”) y reflexionando juntos cómo pueden mejorar sus resultados sin necesariamente “robarse los votos” unos a otros. Esta reflexión debería producir, entre otras cosas, una consideración de cuál es la composición de la cifra de abstencionistas, a partir de la que cada grupo podría aprender a  trabajar para mejorar sus resultados con ellos.

En este cuatrimestre, la agenda podría incluir el comienzo tentativo de estas reflexiones, en la medida que un grupo o una persona - ¿el alcalde? – vayan logrando liderazgo sobre la base de proporcionar a los concejales respuesta cumplida a asegurar cómo se ganan – o al menos, no se pierden – votantes.  

Sin dejar de tener relación con lo anterior, ayudar a despejar la otra gran incógnita de cómo cumplir con su cometido de concejal y los compromisos electorales, sin necesidad de perjudicar la coalición con los votantes ni en el gobierno.

No es fácil hacer esto – y hasta puede que, en ciertos casos esto sea imposible – pero hay ejemplos de haberlo conseguido.

En todo caso, podrían tomarse ciertas acciones de mejora en una reflexión común sobre las  cuestiones como las siguientes.

v Se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras. Estas coaliciones poco maduras- con pocas metas comunes y alto gasto de energía en conflictos internos que no se resuelven – pueden darse, y de hecho, se han dado en gobiernos de un solo partido con mayoría absoluta. Y se están dando en los gobiernos de coalición de partidos y en los gobiernos minoritarios consecuencias de las elecciones de 2.015

v Se coaligan las personas, antes que los grupos o los partidos.

v Coaligarse es una práctica contradictoria con la imposición/mando que es la práctica más extendida.

v Las negociaciones que pueden llevar a una coalición madura, requieren mucho más tiempo para su constitución  y mantenimiento que los que habitualmente se les dedica.

v En la medida que los partidos que se coaligan no visualicen ni compartan la realidad político-electoral del municipio, lo más habitual es que cada uno esté pensando en “robarle la cartera” a algún socio.

v Operativamente, faltan reglas sobre cómo tratar los desacuerdos, cómo tomar decisiones sobre asuntos globales, como presupuestos, nombramientos, protagonismos o comunicación.

v La estructura política por concejalías funcionales balkanizadas contribuye a hacer más difícil la madurez de las coaliciones.

v Muchos de los votantes de cada partido no entienden bien lo que significa un gobierno en coalición o minoritario y se hace poco por educarles en ello.

 2.- Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración. En el mejor de los casos lo están consiguiendo y solo parcialmente, a costa de un gasto personal muy alto de los políticos. Los políticos gastan demasiado tiempo y esfuerzo en batallas que nunca deberían librar con los habilitados nacionales, los técnicos y los sindicatos.

Acciones dirigidas a conseguir una dirección operativa profesional y autónoma por parte de técnicos de la administración, puede liberar tiempo que los políticos necesitan para preparar y ejecutar sus campañas, y al mismo tiempo contribuir a desarrollar la eficiencia y el capital humano de la administración pública.

El punto de partida en este cuatrimestre puede consistir en llegar a un acuerdo en el interior del gobierno y entre el gobierno y los eventuales directivos de la administración para avanzar en este camino.

Se ha de ir llevando a cabo una acción de reflexión y entrenamiento sobre la práctica con un equipo profesional de dirección sobre cuestiones como:

·        Los resultados sociales como objetivos de una dirección operativa de la administración.

·        El servicio público y sus jerarquías de tareas: el personal de frontera, las jefaturas administrativas, las direcciones, la dirección superior de los políticos.

·        Relaciones ente servicios mediales y servicios finalistas.

·        Normalización de los procedimientos operativos y de decisión.  

·        Comportamientos organizativos: colaboración/ conflicto.

Algunas de estas prácticas siguientes pueden ser, a la vez causa y efecto de esta situación de partida y deberían forar parte del material a reflexionar.

·        El poder institucional del gobierno se pierde en buena parte cuando balkaniza su organización política en concejalías funcionales para controlar los departamentos de la administración. Ese poder solo lo podría recuperar un “alcalde fuerte”, que es un caso poco frecuente ahora.

·        Otra parte de ese poder se pierde por el ejercicio predominante del poder personal y la arbitrariedad, y la falta de desarrollo de reglas y sistemas organizativos para conseguir resultados.

·        Ni siquiera se utiliza la virtualidad que da el marco legal a los presupuestos anuales, al basarlos en una estructura económica del gasto y prestar poca atención al valor que, para definir política, dirigir de modo eficaz/ eficiente y comunicar, tiene una estructura funcional, analítica hasta el nivel de actividad.

·        Los políticos tienden a controlar la gestión, cuando no a ejercerla personalmente, o por personas de confianza no profesional. Así se malgasta unos recursos humanos de funcionarios que, normalmente, deciden por debajo de su capacidad, y entre los que no se estimulan capacidades de dirección. Y la gestión así es poco eficiente y de una calidad no excelente