ARQUITECTURA SOCIAL Y POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LÍDERES POLÍTICOS (I)

al comenzar las consideraciones sobre este segundo cuatrimestre de 2.018 me ha parecido oportuno recordar estas entradas de hace un año 

Joanot Martorell contaba en su famosa novela de caballería cómo Tirant lo Blanc era capaz de cristianar a diez mil infieles de una vez. Esto lo hacía después de haberles derrotado en la batalla y conminándolos con flechas y lanzas a que se convirtieran, y si no los mataría.

Estoy hoy nos suena a inverosímil, propio de una novela de caballería.

Sin embargo, hace menos de dos años tuve que tener en un seminario un debate intenso con un político asistente que, ante mi afirmación de que los votantes había que ganarlos de uno en uno, reaccionó casi enfadado y en la discusión llegó a afirmar que los votantes se podían conseguir, por ejemplo, de cuarenta mil en cuarenta mil. Afortunadamente los demás asistentes no estaban de acuerdo con él.

Dejando de lado estas anécdotas curiosas, la experiencia está demostrando que “apalabrar” el voto, y no dejarlo suelto al albur de avatares mediáticos requiere una comunicación permanente persona a persona entre el votante y alguna persona por la que quiere dejarse influenciar. Estos influyentes pueden ser líderes de opinión y también activistas políticos, si bien la influencia de éstos suele resultar más eficaz si se canaliza a través de los líderes de opinión con los que los activistas se coaligan.

Si esto es así, y cada persona interesada podría confirmarlo por ella misma aproximándose suficientemente a procesos de decisión de electores, la acción política para ganar y no perder votantes, debería tomar en cuenta la arquitectura social del electorado, y, además adecuar su arquitectura política de modo que contribuya a coaligarse con los líderes a los que otorgan influencia sus votantes actuales y potenciales.

La respuesta eficaz para no perder y ganar votos va a depender de nuestra capacidad de acertar en un equilibrio entre responder a cada demanda individual y saber priorizar entre esas demandas de los individuos, logrando algo que venimos a llamar como el interés de una mayoría.

Generalmente, nadie sabe lo que quiere la gente debido al aislamiento en que viven las personas. Allá donde existe una vida social, interacciones suficientes, es fácll deducir lo que quiere la gente, eso se suele ver claro sobre todo en momentos críticos cuando la gente reacciona con violencia ante amenazas o necesidades agudas.

Pero en muchos sitios, sin esas circunstancias extremas, las personas se relacionan poco o solo funcionalmente.

“Trabajamos, gastamos muchas de nuestras horas despiertos trabajando para alguien cuya vida no conocemos nada, que no conoce nada de nosotros; pagamos una renta a un propietario al que nunca vemos o vemos solo una vez al mes, y, sin embargo, nuestra casa es nuestra posesión más preciada; tenemos un doctor que está con nosotros en cruciales momentos de nacimiento y muerte, pero con los ordinariamente no nos encontramos; compramos nuestros alimentos, nuestras ropas, nuestro carburante de personas de las que frecuentemente no sabemos nada. Conocemos a toda esta gente en su capacidad ocupacional, no como personas como nosotros, con corazón como nosotros, deseos como nosotros esperanzas como las nuestras.

Y este aislamiento de los que contribuyen a nuestras vidas, y de aquellos a cuyas vidas contribuimos, no nos proporciona ninguna proximidad de nuestros vecinos en su aislamiento. Por cada dos o tres de nosotros piensa que nosotros mismos como algo mejor que cada uno de otros dos o tres, y esto se convierte en un muro mortal de separación, incomprensión, antagonismo. ¿Cómo podemos ir adelante con esta artificial separación? ¿Cuál es lo que pudre de nuestra vida?. Primeramente, debemos que aceptar que cada uno tiene algo que dar.”

Este texto de Mary Parker Follet, un poco barroco, indica sin embargo, una circunstancia muy crucial tanto para que un gobierno o un partido se embarquen en políticas que le aparten de sus votantes, como de que los  ciudadanos comprendan mejor sus intereses en el contexto de los intereses de los demás que les son próximos  

La suma de ocurrencias individuales no sirve de base sólida para basar una política que preserve de perder/ayude a ganar votantes.

En la realidad, así como no sabemos fácilmente qué quiere la gente, tampoco está muy claro siempre qué sea un barrio. Un conjunto de habitantes que viven en contigüidad física, aunque cuenten con elementos de convivencia como centros de enseñanza, iglesias, centros comerciales, parques y otros equipamientos de uso común, no forman un barrio si no existe una “cierta conciencia de barrio”. Esta conciencia se ha formado en algunos núcleos de población fruto de la historia vivida. Sin embargo, en los tiempos más recientes, la llegada rápida de nuevos habitantes ha provocado una acumulación de personas sin que la conciencia de barrio se desarrollara. Y en las ciudades más grandes, se viene utilizando divisiones mayores, los distritos, que juntan auténticos barrios antiguos con zonas de habitantes en las que no ha tenido lugar el desarrollo de la conciencia de barrio.

De ahí que el primer servicio que puede prestar un activista a sus votantes actuales y potenciales es el de juntarlos y crear las condiciones de que prioricen colectivamente, es decir contrastando sus ocurrencias con las de los demás y elegir las que colectivamente, siguiendo un método que acepten, resulten prioritarias para un período.

Mary Parker Follet prescribe estas cinco vías para desarrollar la conciencia de barrio:

1.  “Por reuniones regulares de vecinos para la consideración de los problemas del barrio y cívicos, no meramente reuniones esporádicas y ocasionales para objetos específicos y ocasionales.

2.  Por una genuina discusión en estas reuniones regulares.

3.  Por aprender juntos – a través de lecuras, clases, clubs,  compartiendo la experiencia unos de otros a través de intercursos sociales; aprendiendo formas  de expresión de arte comunitario; en resumen liderando una vida comunitaria actual.

4.  Por tomar más y más rensposabilidad por la vida del barrio.

5.  Por establecer alguna conexión regular  entre el barrio y los gobiernos de la ciudad, el estado y de la nación.”

Paralelamente, el partido que quiera conocer cuáles son los intereses colectivos de unos vecinos bien educados socialmente, no tiene porqué intentar controlar el liderazgo social de los vecinos, sino más bien fomentarlo y apoyarlo, con la acción de sus activistas, actuando de facilitador de las relaciones con las instituciones publicas.

Un proceso de constituir comunidades de sus propios votantes, a partir de cada sección electoral, servirá a la vez para contar con voluntarios que apoyen la creación de la conciencia de barrio, estimular el liderazgo social natural del mismo, conocer de primera mano las vicisitudes por las que atraviesan, e ir haciédose sensibles a los procesos reales de decisión de los electores.

La discusión de problemas en un barrio que va cobrando conciencia de serlo, tiene la ventaja de tratar problemas que difícilmente pueden ser manipulados por lo patente de los mismos, y sobre esa problemática genuina ir tejiendo las interacciones  que contribuyen a obtener por una vía respetuosa con los individualidades un interés colectivo. Este paso de lo individual a lo colectivo es una clave de la sana política democrática.

El gobierno de un municipio organizado administrativamente por distritos, sacará ventaja de dar realidad también administrativa a sus barrios, contribuyendo a que conjuntos de vecinos adquieran conciencia de tales 

UNA SINTESIS INICIAL DE QUE HACER EN EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018/"LO QUE QUEREMOS"

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XI)

QUE HACER EN EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE QUEREMOS” (1)

Este papel nace con la precipitación de querer acudir a la cita cuatrimestral propuesta por mí mismo. Efectivamente, pretendo con él estar junto a las personas que ahora quieren empezar/continuar la reflexión activa sobre la campaña electoral en que estamos.

En la propuesta de acciones que se contenían en la síntesis inicial del último cuatrimestre de 2.017, proponía titular a este cuatrimestre “Lo que queremos”, suponiendo que en el primer cuatrimestre se había llegado a acordar “lo que vivimos”, como una expresión de “¿dónde estamos?” desde la pereepción de los votantes.

En cualquier caso, al final de este cuatrimestre habría que poder contar con el propósito acordado de lo que pretendemos lograr expresado en el lenguaje narrativo deducido de las anécdotas recogidas de los votantes sobre lo que está mejorando/ empeorando su calidad de vida (“gusta/no gusta”); y utilizando como instrumentos de aprendizaje ciudadano, documentos del tipo “El Barrio que vivimos”, “El Barrio que queremos”, elaborados con los líderes de opinión de los votantes.

Para facilitar una edición pronta de este primer esquema, y sin perjuicio de otros papeles que vayan profundizando los “cómos”, esta primera síntesis va a limitarse a enunciar los temas a considerar.

¿DONDE ESTAMOS?

La dirección consciente conoce y comprende la situación de la que parte. Y esto, en términos, al menos, de

ü  Resultados, evitando el error de trabajar con cifras demasiado globales. No existe el municipio ni los grandes distritos, a efectos electorales, sino los barrios y ls secciones electorales.

ü  Recursos: ¿de cuántos activistas, militantes, simpatizantes, se puede disponer para ganar/no perder votantes?¿dónde viven y hacen vida social? ¿están dispuestos/ saben hacerlo?

¿De qué cantidad de dinero se dispone? ¿Se puede/sabe conseguir más?.

ü  El núcleo inicial de dirección, que hace esta reflexión, ¿tiene suficiente poder para mejorar la situación? ¿Con quién tendría que irse coaligando para ir aumentando ese poder?

Algunos apuntes ya realizados en entradas anteriores que habría que tomar en cuenta ahora:

•       Toda la organización debería estar  pendiente de los resultados, empezando por conocer los últimos obtenidos y  cómo se ha ido llegando a ellos, no sólo a nivel global sino por cada una de las unidades electorales sobre las que se pueden obtener datos. Todos los miembros de la organización deben tener acceso a estos datos y sobre todo los que tienen que ver con su domicilio. Y las reuniones de trabajo colectivo, deberían centrar su atención en la explicación de la situación de la que se parte y de modos de mejorarla.
•       Sin que los líderes – ejecutivos, cargos públicos, candidatos – experimenten el activismo en sus respectivas pequeñas unidades electorales, será difícil conseguir que la organización asuma la tarea de conseguir no perder/ganar votantes. En la medida que esos experimentos tengan lugar, la dirección podrá identificar a actuales miembros que saben ser activistas y conseguir su colaboración. Un activismo eficaz requiere un entrenamiento permanente en la tarea de identificar votantes y líderes de opinión/mantener encuentros con los votantes y de la dirección con los activistas/ crear comunidades de votantes, y, paralelamente, ir creando el lenguaje de los valores de los votantes que vaya sustituyendo al lenguaje técnico-burocrático.
•        ¿Cómo perciben los votantes el valor que se les entrega? ¿Primarias abiertas?
•        ¿Con quién necesitaremos coaligarnos en un futuro gobierno? ¿Cómo madurar esa coalición? El tratamiento de la abstención.
•        ¿Es posible mejorar el valor de las prestaciones municipales y al mismo tiempo liberar a los cargos públicos de tareas de gestión delegables, iniciando el desarrollo de la dirección operativa?

¿A DONDE QUEREMOS LLEGAR?

¿COMO PODREMOS LLEGAR?

SIGUE.../

RECORDATORIOS AL EMPEZAR EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018 (III)

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XI)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (7)

Invitación a una reflexión para dirigir, al filo del primer

y segundo cuatrimestre de 2.018

Cuando finalice el mes de abril, dentro de unos pocos días, sólo quedarán 3 cuatrimestres + 1 mes para las próximas elecciones.

Parece un buen momento para pensar/repensar ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos?

Los núcleos iniciales que se proponen dirigir la organización política hasta las próximas elecciones, pueden ir constituyendo el poder que les va a habilitar para,  efectivamente, hacerlo a partir de dos factores constituyentes:

v Su capacidad de elaborar y expresar unas hipótesis estimulantes de partida de respuesta a las tres preguntas.

v Poner en marcha un proceso de experimentar y completar las hipótesis, coaligándose en cada paso con los grupos que pueden formar la red partidaria que va a asumir la realización de las acciones necesarias para llegar a dónde decidirá que  queremos estar.

“Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos a considerar aquí, que pueden estar impidiendo que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los resultados de 2.019:

Ø tener consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;

Ø una variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación sociocultural;

Ø que los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;

Ø una actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos recursos humanos y financieros.”

Hoy, a estas circunstancias que apuntaba ya al hablar de cómo ir construyendo el poder de la dirección consciente de la campaña, habría que añadir, para ser realistas, la necesidad de aumentar la capacidad de coaligarse de los que dirigen, reemplazando sus prácticas,  las actuales de imponerse en lugar de coaligarse.

QUÉ ES COALIGARSE

Parece que la realidad va obligando a los políticos a pensar que no es la imposición el único método de conseguir la colaboración de otros. A pesar de los cual, hay bastante distancia entre lo que aceptan verbalmente y lo que luego hacen.

A pesar de los discursos públicos sobre que hay que dialogar, negociar y llegar a acuerdos, lo que vemos con más frecuencia son luchas más o menos sordas y coaliciones inestables y poco maduras.

Tampoco hay que extrañarse que la idea de coaligarse resulte extraña a nuestra cultura con más de cuatrocientos años de imposición, unas veces carismática y otras burocrática y otras una mezcla de las dos.

Desde el 2.011, he venido publicando en este mismo blog, muchas entradas que tienen que ver con construir una comunidad - ¿por qué no de los votantes de un partido? –; la comprensión, reflexión y negociación conjunta de  una estrategia; el líder como constructor de experiencias de un futuro deseado; dirigir como hacer política, crear coaliciones. Todas ellas han apuntado hacia la conjugación del verbo coaligarse.

Pero no pretendo ofrecer aquí unas claves para avanzar definitivamente en esta línea. Probablemente, lo intentaré más adelante. Ahora, podríamos quedarnos en recomendar la lectura de esas entradas pasadas – la entrada anterior a ésta contiene una propuesta de un seminario taller sobre “conversando para coaligarse”- , y la sugerencia que el núcleo inicial de dirección lleve a cabo algunas sesiones de reflexión sobre su propia coalición y su mejora, como principio de una preocupación permanente sobre ello, en la medida que se encare la incorporación  de nuevos miembros  al capital social partidario.

SOBRE QUE COALIGARSE

Cada organización política, por ejemplo, cada agrupación local de partido, tiene que construir lo que llamaríamos el espacio de su tarea, sobre el que podrá ir urdiendo las coaliciones que necesita para alcanzar los resultados que se propone.

El esquema conceptual que aquí estamos proponiendo, pretende aportar hipótesis que ayuden a identificar las dimensiones de ese espacio. El esquema tiene la forma de una matriz de tres dimensiones:

1.- Las preguntas ¿Dónde estamos? ¿Dónde queremos estar? ¿Cómo llegaremos? , permiten que cada actor explore sus intereses y cómo la organización puede responder a los mismos.

2.- Los ejes de proyecto ayudan a explorar respuestas a las preguntas. El diseño de estos cinco ejes es convencional  y agrupan cuestiones que se solapan entre sí, y que pueden formularse de formas distintas en distintas organizaciones. Si bien, las estrategias que se proponen en ellos,  deberían tener respuesta satisfactoria en todos los casos. Constituir suficiente poder de la dirección consciente – Orientar las acciones a los resultados – Enraizar el activismo/liderazgo político – Mejorar la percepción del valor público por parte de los votantes – Madurar las coaliciones de gobiernos de varios partidos y del gobierno con la administración.  Todo ello se hará de muy distintas formas; pero deberá hacerse para asegurar los resultados. Cabe agrupar estos ejes en dos ejes mayores con un enlace que forman las cuestiones que generan valor público: un primer gran eje tendría que ver con los votantes y sus líderes de opinión, los activistas, los cuadros y ejecutivos del partido, los cargos públicos como activistas y un segundo con la organización de la institución y la madurez de las coaliciones en el interior de la institución, de los socios de gobierno y del gobierno con la administración.

3.- Los cuatrimestres. El tiempo es un factor determinante de la eficacia de la acción, tanto la disponibilidad del mismo como en la secuencia que deben guardar las acciones. Acciones que no se pongan en marcha en un momento determinado, arriesgan ser ejecutadas precipitadamente e influir negativamente en otras acciones de las que deberían jugar el papel de precedentes necesarios. Dada la configuración de estaciones y festividades, en nuestro país, la división cuatrimestral es más práctica que la trimestral. Sin perjuicio de llevar cuenta de las realizaciones mensual o incluso semanalmente.       

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La estabilidad y fuerza de las coaliciones no surgen del intercambio de palabras o promesas, sino más bien de la confianza en “crecer juntos” que da una acción compartida en orden a los diferentes intereses de los coaligados.

   

RECORDATORIOS AL EMPEZAR< EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018 (II)

Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (VIII)

QUE HACER EN EL PRIMER CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE ESTAMOS VIVIENDO” (2)

Hay, al menos, cuatro circunstancias que vamos  considerar aquí, que pueden estar impidiendo que una organización política empiece a situar sus recursos en orden a los resultados de 2.019:

Ø tener consumidos esos recursos en luchas internas, más o menos declaradas/cruentas;

Ø una variante, como podría ser emplear los recursos en muchas actividades que no contribuyen a los resultados, en una suerte de empresa de animación sociocultural;

Ø que los cargos públicos estén absorbidos por la gestión de la institución;

Ø una actitud pasiva, al respecto, de los militantes, que no saben/no quieren ocuparse de los votantes y sus líderes de opinión y de obtener de ellos recursos humanos y financieros.

Los que asuman dirigir de esta campaña, van a tener que hacerse conscientes del punto de partida en estas cuestiones y, si consideran que deben cambiarlas, ir dotándose del poder suficiente para ello.  

Y como inicio, en este cuatrimestre, empezar a  partir de tener una idea suficiente de ¿dónde estamos

Poder y dirección. Dirigir la campaña

Lo que hay que hacer en este cuatrimestre es lograr que cada organización se dote de una dirección que sea y haga consciente a la organización del punto donde se encuentra ,vaya generando la energía para “arrancar en modo campaña” , saliendo de la pasividad unos y de la gestión absorbente otros, y practicando el trabajo colectivo necesario.

Dirección política consciente

Las ejecutivas y los grupos institucionales y las candidaturas que se vayan eligiendo, necesitan generar más poder, tanto de la organización sobre su entorno como de ellos mismos sobre la organización. Sin ese poder, es normal que los resultados se estanquen, cuando no disminuyan.

La más segura fuente de ese poder se encuentra en la práctica de diseñar y compartir con suficiente número de activistas y líderes de opinión de los votantes, cuál es la situación política actual, dónde se pretende estar en 2.019 y que se hará para pasar de una situación de otra en los meses que quedan. No es éste un estudio que se lleva a cabo una sola vez. Pero el grupo que quiere manifestar su voluntad de dirigir la campaña, tiene en la primera manifestación, aunque sea una borrador del mismo, la posibilidad de dar señal del liderazgo que pretende.

Definir y redefinir metas y esfuerzos, por medio de proyectos.

. Una buena mayoría de organizaciones locales – y lo mismo podría decirse de ejecutivas comarcales, provinciales, regionales – dedican sus esfuerzos a actividades cuya relación de causalidad con los resultados políticos, es más que dudosa. Y lo que es más grave, no existen procesos de evaluar esto. Ni nadie se preocupa de que esto pase. Leyendo los informes de gestión de estas organizaciones uno podría creer que se trata de empresas de variedades culturales, antes que de unas cuya meta es ganar votantes para conseguir poder institucional.

Recoger y utilizar para decidir un sistema de inteligencia – información, seguimiento, análisis y previsión –es una práctica  muy útil para orientar la organización a los resultados,  siempre que esta inteligencia esté a disposición de todos los actores, con especial atención a la que corresponde a la realidad en que cada uno se mueve, y que reciban entrenamiento para decidir en base a ella.

Empezar a plantar las raíces del activismo/liderazgo político

Conseguir un número de personas comprometidas íntimamente en lograr que sean favorables a un partido/ candidatura la mayoría de votantes que se considera necesaria, en un número alrededor del 2% del número de esos votantes, representa la mejor garantía de conseguir esos resultados; y, al mismo tiempo, va completando  el círculo virtuoso de la acumulación y reparto del poder, que la dirección ha ido abriendo al orientar la organización a los resultados.

El activista mantiene una comunicación personal en las dos direcciones con los votantes de un modo permanente, procurando prestarles algún servicio político.

En este marco, va a ser crucial la decisión de los líderes de asumir la tarea de activista en el éxito del enraizamiento y, por consiguiente, iniciar su aprendizaje de la misma, si no cuenta con experiencia previa. En este sentido, cuanto antes pueda, debería hacerse cargo de la tarea en la sección electoral donde esté censado, contando con la  colaboración de dos o tres actuales o futuros activistas, que asumirán la responsabilidad de futuros resultados. Sin esta acción ejemplar de los líderes es difícil que tengan éxito las llamadas a que otros hagan ese trabajo.

A medida que los líderes vayan adquiriendo la práctica de este activismo, deberán ir entrenando en esa misma práctica a posibles activistas; y poniéndose de acuerdo con otros buenos prácticos hasta llegar al número que requiere conseguir el número de activistas necesarios para las metas propuestas. A este respecto, hay que considerar la conveniencia de que tanto líderes como buenos prácticos se entrenen, a su vez, en la práctica de entrenar a otros.

Junto al entrenamiento individual de cada activista, jugarán un papel importante en el enraizamiento del activismo que el trabajo colectivo se mantenga orientado a los resultados y a la evaluación de buenas/malas prácticas, en encuentros de dirección, asambleas, grupos de trabajo y reuniones de ejecutivas. A su vez, tanto entrenamientos como trabajo colectivo orientado a resultados, alimenta el círculo virtuoso de acumular/repartir poder de la organización

Valor público

Los electores van a ir decidiendo, recibiendo impactos y reaccionando, modificando o no sus percepciones y actitudes políticas hasta el momento de depositar la papeleta en las urnas. 

Esa decisión final, va a ser consecuencia de sus cambios de percepciones y actitudes, mezclados en una síntesis que sólo puede tener una de cinco salidas: votar a la misma lista anterior,  no votar, votar otra lista, votar en blanco, hacer voto nulo.

Qué puede provocar  esos cambios de percepciones y actitudes?

El elector es singular y procesa de muy diversas maneras – recordando a dando peso más a unos que a otros -los diversos impactos que van produciendo  en él los contactos con cada uno de los sujetos políticos en competencia.

La comunicación produce impacto no sólo por cómo se comunica sino antes por lo que se comunica.

Se le dedica poca atención, o se tiende a simplificar,  a lo que se comunica. Error que viene de la publicidad de bienes de consumo, de decisión corta y características standard.

Cada dirección debe encontrar un modelo conceptual para entender y tomar decisiones operativas al respecto, so pena de banalizar su comunicación. En ayuda de esta tarea poco explorada y difícil, proponemos  tres visiones conceptuales: la generación de valor público, el “producto político” y los criterios de motivación para no votar/votar/a quién. Las desarrollaremos en entradas posteriores.

En la fase inicial de preparación y arranque, sería sensato acordar y compartir en la organización, tanto el esquema conceptual, como los métodos que se irán empleando para estimar la situación en cada momento de la campaña.

Organizar la institución/coaliciones internas

Hablamos de coaliciones internas, como contraste con las coaliciones externas a la institución que han sido objeto de las entradas anteriores, porque éstas de las que vamos a tratar ahora tienen lugar con personas, que, si bien son muy distintas entre sí, forman parte de la institución. Ambas – la coalición con otros grupos políticos y la coalición con la dirección operativa – comparten la cualidad de que el nivel de la madurez de estas coaliciones, puede ser un reductor o un multiplicador del poder del grupo político/gobierno.

 Hay bastantes – y quizá muchos – gobiernos que están atrancados en sus intentos de controlar la Administración.

También se pierde mucho poder institucional, si hay al frente gobiernos que logran mayorías aritméticas que se basan en coaliciones poco maduras.

RECORDATORIO AL EMPEZAR EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018 (I)

UNA VISIÓN SINTÉTICA  DE UNA AGENDA Y PLAN PARA POLÍTICOS QUE QUIEREN NO EMPEORAR/MEJORAR RESULTADOS EN 2.019

Guia de entrenamiento

Como se ha repetido muchas veces, la mejor manera de perder en una campaña es hacer lo mismo que la anterior. Ahora, las razones para pensar en hacerlo de otra manera son demasiado obvias para entretenerse en enumerarlas.

S i se quiere hacer las cosas de otra manera habrá que conseguir  dirigir conscientemente hacia ello.  Esta manera de dirigir consiste en procesos de acordar progresivamente entre los actores de la campaña - dirigentes, cuadros, activistas, militantes, líderes de opinión de los votantes - ¿dónde estamos y hacia donde nos lleva esto?, ¿dónde queremos estar en 2.019?, ¿cómo llegaremos allí?

Así, la dirección puede, preparar y arrancar la campaña, y, al mismo tiempo, acumular y repartir poder organizativo, y cambiar malas por buenas prácticas, trabajando a lo largo de cuatro ejes de proyecto

    Orientándose a los resultados

    Enraizando el activismo/liderazgo políticos

    Aumentando y mejorando la generación de valor público.

    Madurando las coaliciones internas.

En las condiciones actuales, estos parecen ser cuatro ejes importantes y razonables; pero, lógicamente, cada dirección, en su fase de preparación y arranque debería definir los que convienen a su situación de partida y las metas que pretende.

Hablamos, entonces, de empezar a trabajar ya “en modo” campaña. Las acciones a llevar a cabo hay que repartirlas en el calendario. Si se empieza a trabajar ahora, quedan( 4, ya no) 3 cuatrimestres y un mes final para “sacar el voto” de los favorables.

Cada cuatrimestre tiene su programa específico, que puede variar según la evaluación que se haga de lo conseguido en el anterior. La tarea de cada cuatrimestre podemos nombrarla sintéticamente del modo siguiente:

1.   Lo que estamos viviendo.(lo no llevado a cabo hasta ahora habrá que agregarlo al segundo cuatrimestre de 2.018)

2.   Lo que queremos

3.   Coaligarse.

4.   Difundir en el capital social el valor público generado.

Mes de mayo: sacar el voto de los favorables.

No es práctico ni posible hacer una campaña uniforme en todas las unidades territoriales. Cada una de ellas, por ejemplo cada barrio, en el marco de las metas generales para obtener poder institucional, debe contar con su plan de campaña con su dirección, y sus tiempos y etapas, serán las que dicte su punto de partida, las metas acordadas  y los recursos con que cuente de partida o asignados en la estrategia.

Esta síntesis se ofrece a equipos de dirección en una jornada de cuatro horas, junto con un borrador del plan. marcoslekuona@gmail.com