Mucha parte de la comunicación que se emplea en las campañas políticas resulta inocua para los fines que se pretenden, porque utilizan un lenguaje poco interesante para sus destinatarios, cuando no incomprensible.
Parece sensato, prestar atención a construir un lenguaje que evoque en sus receptores los valores que les interesan. Para ello, habrá que empezar por escuchar a los propios receptores de la comunicación para descubrir cuáles son esos valores y cómo de pueden comunicar.
La dirección debería empezar en este cuatrimestre a escuchar, e ir provocando que los activistas incorporen a su relación esa misma escucha. No es esto una tarea a resolver de una vez. Sino que irá componiéndose en contactos individuales y colectivos que tendrán lugar en este y sucesivos cuatrimestres.
Así se trata de incorporar a la tarea primordial, el empleo de métodos narrativos, que vamos a describir someramente a continuación
Escuchar historias/contar historias para mejorar el intercambio interno y externo en las organizaciones políticas.
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El intercambio interno se refiere al que tiene lugar entre los líderes y los cuadros, militantes, simpatizantes, personal municipal.
El intercambio externo se refiere al que se establece entre un gobierno/candidatura y sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.
En ambos casos, el intercambio tiene por objeto la satisfacción mutua de determinados valores, no siempre fáciles de conceptualizar e identificar.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está realmente ocurriendo en una organización y su entorno, descubriendo los puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
Completa la información obtenida por entrevistas y análisis de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las personas no saben conceptualizar adecuadamente.
Las técnicas narrativas se emplean en descubrir las historias, darles sentido e intervenir para modificar la situación.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas, para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida, tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble para ellos.
Tres fases en el empleo de los métodos narrativos
v Descubrimiento
Recoger un buen número de anécdotas que reflejan cómo viven las gentes las situaciones en cuestión, a través de encuentros y círculos de anécdptas, según protocolos que se proporcionarán.
v Dar sentido
Un significativo y diversos grupos de influyentes se someten a escuchar una sección cruzada de anécdotas y se implican en el diálogo y debate para identificar las cuestiones y temas de la situación actual. La idea de dar sentido es desarrollar una comprensión común rica por parte de los influyentes de la situación actual y su historia. La exposición a las anécdotas proporciona a los participantes una comprensión de lo que realmente sucede dentro y fuera de la organización. Proporciona un mapa para decidir la acción a tomar. (Una sesión de dar sentido ocupa un taller de entre 4 horas y una jornada completa. Uno de sus efectos colaterales valiosos es que los participantes con frecuencia cambian - deliberada o inconscientemente – sus comportamientos en su puesto como resultado de una nueva comprensión que han desarrollado).
v Diseño de la Intervención
Los problemas complejos no pueden “resolverse” de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. Se estimula el desarrollo de un proceso continuo de mejora que persigue que estos cambios se encarnen en el funcionamiento normal de la organización.
v Pilotar lo que sucede como resultado de las acciones tomadas.
Reforzar los patrones beneficiosos e interrumpir los que no lo son, a través de un régimen planificado de pilotaje
Integración en las acciones de la campaña.
La dirección puede irse entrenando aplicándolo en el equipo directivo y después en diálogo con los activistas de los equipos de barrio/sección electoral. Así tanto unos como otros estarán en condiciones de entrenar a sus votantes y líderes de opinión para i elaborando el lenguaje que comunica sus valores.
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