CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES E FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS

SEGUNDA VIA DE AVANCE PARALELO DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS En la medida que un grupo de dirección va logrando una coalición madura dominante, está siendo capaz de desplegar el poder que le habilita a ir cambiando la estructura y funcionamiento de su organización acorde con la naturaleza de los retos que afronta. Algunos directivos burocráticos confunden las prescripciones formales con el poder del que sólo son una parte. Así se explican los enormes cementerios de cambios fallidos que registran las organizaciones, desde mediados del siglo pasado. Las prácticas que van produciendo la metamorfosis se van identificando en * Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos ) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. ----pirámide de objetivos. * Integrar en la coalición a los líderes de las unidades de la estructura capilar * Modelizar el sistema productivo de la organización, en una pirámide fines/medios, que habilite a prever las posibles desviaciones, y dar respuesta a las novedades emergentes * Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales, practicando un liderazgo suficiente que comprometa todos los recursos de la organización. * Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la estrategia primordial radica en conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. * Los procesos de funcionamiento se han de basar en la negociación entre niveles que han de dar a lugar a pactos resultados/recursos * Practicar para ello una comunicación en dos sentidos, activada en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. * En el mantenimiento de los procesos que aseguren los buenos resultados juegan su papel irreemplazable los “buenos prácticos reflexivos” que identifican las malas prácticas, aseguran su sustitución por otras buenas y lideran los entrenamientos en las buenas prácticas * Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

HACER VIABLE LA JERARQUÍA

PRIMERA VIA DE AVANCE DE UNA ORGANIZACIÓN HACIA SU METAMORFOSIS1 Muchas cúspides directivas se ven desbordadas por la variedad de los problemas que les acechan, el aumento del tamaño y la inestabilidad de los entornos y hasta la misma complejidad generada por sus propias burocracias. Estas cúspides atascadas no suelen asumir como problema esta situación, contribuyendo así a una espiral de agravamiento., que va erosionando el poder de la jerarquía. Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido sintiendo los síntomas de inadecuación de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese período está cuajado de aparición de nuevas teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar sus estructuras y mejorar su funcionamiento. Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y eficiencia. Lo que ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios más radicales, abandonando casi todas las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica. Y reemplazarlas por la aplicación de las ideas de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente -a las organizaciones, su gobierno y dirección. Hay que abandonar la idea de que la dirección se basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que alcancen los objetivos.  El control así se substituye con ventaja por la autoorganización. La innovación está facilitada por moverse al borde del caos. Y los cambios tienen lugar con más seguridad si tienen en cuenta el “efecto mariposa”- pequeños cambios puntuales que generan cambios importantes- y una gobernanza eficaz es capaz de diseñarlos en acuerdo con su entorno. Las personas con verdadera vocación de conducir el desarrollo de sus organizaciones, han de ir superando la mentalidad y prácticas burocráticas de gobierno/dirección e ir transformando el funcionamiento de las mismas a impulsos de cambios, como: ** Abandonar el mito monárquico, en la ocupación de los puestos de cúspide, y entrenarse en dúos, tríos y constelaciones de dirección, como mejor contribución a la asunción de la complejidad de las tareas y al entrenamiento práctico en su dominio ** Dividir la tarea global no solo funcionalmente – que ayuda al control interno -, sino también en función de la variedad que obliga el entorno. ** Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. ** Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos. ** Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentra. ** Recuperar “recursos distraídos”(p.e.: los”cargos públicos institucionales distraídos ,en trabajos burocráticos, en detrimento del trabajo políticos de partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas). ** Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. ** Prestar atención a las tareas de innovación/aprendizaje que requieren abandonar la lógica de la normalización regular y aplicar una metodología de trabajo de proyecto. Un tratamiento completo de las metodologías que contribuyen a desarrollar UN SISTEMA VIABLE se encuentra en la magnífica obra de DE Sir Stafford Beer. Tecleando en GOOGLE términos como SISTEMA VIABLE, SINTEGRITY, STAFFORD BEER, se puede encontrar una abundante documentación al respecto tanto de Sir Stafford como de sus discípulos.

LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS. UNA INTRODUCCION CONCEPTUAL(1)

Este ensayo tiene por objeto trazar una guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa – organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices, redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas. Se trata de asegurar que la fortaleza de la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo – más bien largo, pero real - eso significará su propia autodestrucción. _____________________________________________________________________ “CUANDO UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA… “LA AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA… . (1)-------------------------------------------------------------- Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE (ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5 sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”, “Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”. ----------------------------------------------- “LO PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS. ¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA…. “LA IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS) ¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?... “HAY RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO: 1. EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES, DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA… 2. LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGERNERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS DURMIENTAS O INHIBIDAS. 3. LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS DESPIERTAN EN LA CRISIS… 4. LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO. 5. LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.” (Edgar Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010) ______________________________________________________________ La vía hacia la metamorfosis nos traza dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente: **hacer viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas, reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento de la organización y, **ir construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización alternativas a las jerarquías burocráticas. HACER VIABLE LA JERARQUÍA v Contar con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4 y 2 del modelo de Stafford Beer) v Dotarse de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El sistema 3 de Stafford Beer) * Liberar tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los problemas que encuentre. * Recuperar recursos distraídos (p. e. ; los “cargos públicos” institucionales distraídos en detrimento del trabajo político del partido; muchos directivos y técnicos cuya madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas) * Contar con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como directivos. CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS · Dotar a la organización de una estructura capilar, que se ciña a las entidades del entorno que pueden proporcionar los recursos básicos (Los S1 de Stafford Beer) y sobre los que pueden apreciarse los objetivos principales de la organización. · Asegurar que cada escalón jerárquico dirige conscientemente hacia los objetivos principales de la organización practicando un liderazgo suficiente que compromete a todos los recursos de la organización. · Entender y hacer entender a todos los miembros de la organización que la organización debe tener como estrategia primordial conseguir una coalición con las entidades de su entorno mencionadas, a partir de un intercambio de compromisos mutuos. · Practicar para ello una comunicación en dos sentidos que mantenga las comunicaciones activadas, en un lenguaje narrativo que integre las motivaciones y percepciones de la organización, sus miembros y los entornos significativos. · Todo ello materializado en una relación continuada, que supere la aparente antinomia liderazgo/seguidismo, en procesos de identificación, priorización colectiva conjunta, y acompañamiento en las decisiones.

VIVIENDO LA TRANSICIÓN

VIVIENDO LA TRANSICIÓN “Pienso que hay buenas razones para sugerir que la edad moderna ha terminado. Hoy, muchas razones indican que estamos marchando en un período de transición, cuando parece que algo está en el camino de la salida, y algo distinto está naciendo penosamente. Es como si algo estuviera derrumbándose, descomponiéndose y agotándose, mientras algo distinto, aun indistinto, estuviera surgiendo de los escombros”. Václav Havel, dramaturgo y ex presidente de Chequia Parece que nos estamos adentrando en una nueva época, que no se vive del mismo modo en los diferentes países, a partir de unas crisis de casi todos los aspectos de la vida social. A la crisis financiera, se unen la crisis de la energía, la crisis del agua, la crisis de los alimentos, la crisis de seguridad, la crisis del liderazgo, la crisis del cuidado sanitario, la crisis educativa, la crisis del clima. Y las maneras de organizar y dirigir no proporcionan la posibilidad de tratar las interacciones entre ellas ni actuar sobre las raíces sistémicas que las reproducen Ante el fracaso institucional generalizado, aprovechando los fallos de la democracia representativa, una parte de la oligarquiía financiera internacional, se va aliando con restos de fuerzas antidemocráticas y grupos sociales especialmente perjudicados por la situación para atacar la democracia e intentar sustituirla por populismos iliberales. Contra ellos, ya existen muchos diagnósticos en el mundo - por ejemplo: “hacia el postcapitalismo” (Peter F. Dricker); “del “capitalismo 2.0 al capitalismo 3. 0” ( de Otto. Scharmer del MIT) que inidican que el camino es más bien generalizar la práctica de la política en todos los campos organizativos. Hace fal ta más y mejor política, en tendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático En síntesis, cabe decir que el fallo institucional generalizado se debe básicamente a la limitación de los valores democráticos por causa de la mentalidad y prácticas burocráticas que tienen secuestrados a nuestros sistemas de gobierno/dirección , haciendolos incapaces de responder a los actuales retos. Al mismo tiempo, el papel de la política se va descubriendo como primordial en todos los campos organizativos no sólo los públicos. Hace falta más y mejor política, entendiendo por tal la que se acerca más al ideal democrático. Y hace falta mejorar la productividad del sector de servicios, del que forma parte principal las actividades de las administraciones públicas y las organizaciones políticas Una organización eficaz parte de  Identificar nítidamente los actores que se mueven tanto dentro como fuera de sus fronteras y las interacciones a través de las cuales pretenden satisfacer sus intereses.  Alcanzar una coalición madura dominante con aquellos actores clave para conseguir sus resultados. Decidir cuál es su tarea primordial, las tareas a través de las cuales establece sus coaliciones importantes, las prácticas que consiguen los resultados, y los ejercicios por los que consigue la eficiencia de sus prácticas. En cualquier caso, más que cualquier medida o método de mejoras de la eficacia, tiene una importancia decisiva en la misma, las maneras de producir los cambios que deben llevar a sustituir unas prácticas por otras. Los fracasos de los intentos de cambio son demasiado frecuentes y sus efectos van más allá del desperdicio de recursos que suelen entrañar. La causa más frecuente e importante de estos fracasos radica en la creencia burocrática de que se puede cambiar una organización desde arriba, y al mismo tiempo y del mismo modo todas sus partes. En su lugar hay que explorar estrategias de cambios puntuales, pequeños y acumulativos En estos momentos cabo afirmar que existen más experiencias de mejora institucional por la vía de la aproximación a la autenticidad democrática que experiencias de abandono de su formulación.Y es probasble que se vayan haciendo más tupidas las redes entre estas experiencias positivas. .Entre la gran variedad de iniciativas de cambio podemos indicar como productivas: ** Desconcentrar decisiones hacia situaciones más proximas a las realidades de los interesados por la cuestiones. ** Inventar estructuras y sistemas organizativos que sirven para elaborar políticas y actuaciones de abajo arriba. ** Sustituir el arte de controlar a otros por el arte de intercambiar valores, coaligarse y autocontrolaRSE **** **Desmantelar los montajes de formación escolar-burocrática para dirigentes y desarrollar situaciones para el entrenamiento de buenas prácticas sobre el terreno a cargo de “buenos prácticos” que hayan reflexionado sobre discriminar entre sus buenas y malas prácticas y cómo ellos han aprendido a trasformarlas. .

APUNTES PARA UNA ORGANIZACION DE REGENERACION DEMOCRÁTICA

CRISIS Parece van quedando de manifiesto ciertas circunstancias peculiares de la formación reciente de nuestro régimen democrático que afectan a la arquitectura de su sistema de partidos y le dan un perfil particular: los partidos se han constituido de arriba abajo; al mismo tiempo, sus estructuras y prácticas organizativas ejercen lo que podríamos llamar el autoritarismo-burocrático – con algunas excepciones en algunas organizaciones locales; el prestigio de la lucha clandestina de la izquierda contra la dictadura, ha dado un cierto carácter de “iglesias” a sus partidos, yendo más allá de su papel instrumental organizativo, de modo que muchos de sus miembros relevantes no conciben crear estructuras políticas particulares que puedan contribuir a experimentar cómo cambiar las estructuras y prácticas organizativas que se han ido configurando; demasiados políticos se ven a sí mismos como “inventores” de la política, más que como “representantes” de los intereses de sus representados, que traducen esos intereses en la política. La crisis política que vivimos se hace visible y preocupante cuando cambios externos – la crisis económica, la globalización, la digitalización, el envejecimiento de la población, las migraciones – requieren nuevas políticas que las deficiencias apuntadas del sistema de partido impiden aprender cómo definirlas y/o ponerlas en práctica. REGENERACION, RECONSTRUCCIÓN, REFUNDACIÓN Hacer lo mismo que se ha hecho hasta ahora, difícilmente va a sacarnos de este atolladero. Puede ser útil tomar en cuenta cómo se generaron los grandes partidos de izquierda. La clase obrera se fue organizando en organizaciones sindicales, que respondían a la necesidad de unión para luchar por los intereses más perentorios, y de ahí fue generando partidos políticos para hacer por sus intereses en los regímenes representativos/ democráticos. Y por ese camino fue tejiendo coaliciones con las clases medias, y también inventando políticas pactadas con las clases dinerarias que no respondían a los intereses de las clases populares y las clases medias Hoy habría que considerar junto a estos intereses, los que se derivan de la vida en común las ciudades que afectan cada vez a más electores, habitantes del mundo. Y la célula de esta nueva generación organizativa – como antes lo fue la sección sindical de empresa o establecimiento productivo – es el barrio – los intereses de un barrio son la esencia de la democracia, escribió en 1.918 la escritora, consultora y activista de Boston, Mary Parker Follet,”The New State”. Este paso adelante, no se dará con líderes y organizaciones “sucursalistas”, sino cuando en los diferentes entornos locales se vayan generando liderazgos independientes, que siendo capaces de representar los intereses propios de cada unidad territorial, consigan el poder institucional local. Una gran diferencia con los líderes locales de las actuales organizaciones políticas burocráticas, es que la “virtú” que les da fuerza no es la disciplina mirando hacia arriba, sino la capacidad de coaligarse con otros para ganar fuerza social y poder político, incluyendo, en lo necesario, coligarse con los líderes de las organizaciones políticas burocráticas existentes, sin que ello signifique renunciar a contribuir a su metamorfosis, dentro de lo posible.1 El proceso se irá poniendo en marcha, en la medida que ciertos notables sociales – que, en muchos casos, no se han interesado por los problemas colectivos hasta el momento – vayan entendiendo que ciertos problemas, que no desearían, no se encarrilarán, ni por actuaciones individuales, ni por la organización política – partidos, gobiernos – existente, sino por acuerdos con otros notables. Estos acuerdos deberán ir generando los aprendizajes y las coaliciones que permitan organizar la política de modo que responda a los intereses y los retos de ahora, distintos de los de la transición de la dictadura al régimen democrático que tenemos.

EL LIDERAZGO SUFICIENTE

“La tierra que no tiene héroes es infeliz” “No, infeliz es la tierra que necesita héroes” Diálogo de la obra “Vida de Galileo”, de Bertolt Brecht. EL LIDERAZGO SUFICIENTE Y QUE COMPROMETE PARA PONER A CONTRIBUCIÓN TODOS LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN Ahora, no sólo profetas izquierdosos como Bertolt Brech, sino de los más prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de los liderazgos heroico/carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras maneras de liderar. El año 2008, Henry Minztberg, profesor en la canadiense Universidad MacGill, durante el acto de investidura como Doctor Honoris Causa por la Universitat Ramón Llull de Barcelona a propuesta de ESADE, pronunciaba un discurso, bajo el título: “Del liderazgo individual al liderazgo compartido”. En él decía: “¿No es hora ya que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperación, y, haciendo esto, pongamos al liderazgo en su sitio?; no como desaparecido, sino al lado de otros procesos sociales importantes. Lo que debería desaparecer es el individuo como la solución de los problemas del mundo. Y no creemos un nuevo culto alrededor del liderazgo repartido, sino que reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo, inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad. “No tan sólo necesitamos un liderazgo mejor, sino también, menos liderazgo” Una organización sana es una red de interacciones, no una jerarquía. Los líderes eficaces trabajan a través de la red, no se colocan arriba. Un director/líder que se sitúe arriba de una red está fuera de ella. Las estrategias emergen de la red, en la medida que la gente implicada resuelve pequeños problemas que crecen hasta convertirse en grandes iniciativas. Las estrategias de “arriba para abajo” suelen fallar en su puesta en práctica. No se puede separar su implantación de su formulación, so pena de afrontar las resistencias de los que tienen que aplicarlas. El liderazgo no puede ser más una función de “los de arriba”. Hay que acabar con la separación disfuncional entre liderazgo y dirección. No es necesario que “los arriba” planteen la dirección por donde ha de ir la organización, sino que debe apoyar las iniciativas que plantean los que dirigen conscientemente en todos los niveles de la organización. Ese será el liderazgo suficiente y que es capaz de comprometer las energías mejores que tienen las personas que forman la organización. Los líderes comprometen a otros comprometiéndose ellos mismos. Este compromiso es sobre todo, con sus valores y su propio desarrollo como directores. Y este desarrollo se puede encauzar bien constituyendo un grupo de aprendizaje, con otras personas de su nivel organizativo que dominen mejor que uno mismo, alguno de los estilos de acción que componen la maestría de la dirección. No se debe esperar que nadie sea ese maestro de dirección que sólo está en la realidad de los libros; ni es sensato querer imponer únicamente el propio estilo personal en la resolución de los problemas de una organización compleja. El buen dominio de la dirección, capaz de comprometer las energías colectivas, lo puede llegar a tener ese grupo de aprendizaje, cuyos miembros van coordinando sus estilos y enriqueciendo el dominio personal al ir aprendiendo de los otros.

Y CUANDO LAS IZQUIERDAS TIENEN EL GOBIERNO DEL ESTADO.

. Los resultados de las últimas elecciones en la Comunidad de Madrid han producido un impacto notable en las izquierdas. Aprovecho esta eventualidad para volver a formular las hipótesis que avancé en mi anterior nota, titulada POR QUÉ ESTAMOS ESTANCADOS. No es la primera vez que se lamentan unos resultados cuando se esperaban otros mejores al contar con el apoyo del gobierno del estado. En la circunstancia actual, podemos perfilar mejor estas líneas de análisis 1.- El gobierno no tiene todo el poder del estado y en la práctica otros poderes limitan su hegemonía. 2.- El gran esfuerzo por dominar la acción del estado, incluidos los aprendizajes que exige para muchos de sus actores, tiende a concentrar la energía en las cuspides, en detrimento del resto de las organizaciones. 3.- Como consecuencia de esto, y de las prácticas autoritario burocráticas de dirigir dominantes, “los de arriba” creen erróneamente que pueden controlarlo todo. Pueden encontrarse bastantes evidencias de que no es así. 4.-En paralelo, “los de abajo” , en este sistema de dirigir, esperan que las soluciones las aporten los de arriba. 5.- A la hora de ir buscando soluciones, se está invirtiendo más energía en mejorar los relatos que en conseguir una acción comunicativa más eficaz a partir de BUENAS PRÁCTICAS PARA NOPERDER/GANAR VOTANTES experimentadas en el campo (abajo). 6.- Esta acción de (re)vitalización del capital social partidario, está reclamando que “los de arriba” superen la manía burocrática del control y se “empoderen empoderando”, poniéndose de acuerdo con “buenos prácticos reflexivos”.