LA PREPARACION DE LA CAMPAÑA

Cómo dominar las claves de una

CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ

I LA PREPARACIÓN DE LA CAMPAÑA

A quién se dirige

Cargos públicos, candidatos, asesores, analistas de política, organizadores y ejecutivos de partidos, líderes sociales, investigadores, publicitarios y profesionales de los medios de comunicación

No se trata de buscar y aplicar presuntas recetas de éxito. Cada elección es un hecho singular e irrepetible. Lo que puede acercar al éxito es contar con el tiempo y la capacidad analítica para comprender bien la singularidad la campaña que tenemos delante, sintetizar la estrategia adecuada y planificar y organizar las actuaciones que coaliguen con nosotros a la mayoría de votantes que pretendemos. 

OBJETIVOS DEL CURSO I LA PREPARACIÓN DE LA CAMPAÑA

Este Curso que inaugura el ciclo pretende aportar reflexiones, aprendizajes y soportes para aprovechar los aproximadamente 100 días  que restan hasta los 365 antes de las elecciones, para:

ü     Ir adquiriendo una visión sintética de las claves de la eficacia de una campaña electoral.

ü     Aproximarse a comprender el juego específico de las próximas elecciones.

ü     Poner en marcha acciones para empezar, ¡ya!, a mejorar la situación competitiva.

ü     Concebir un sistema para pilotar los objetivos de votos y la influencia en ellos de las acciones de los competidores en presencia.

PROGRAMA

1.- CLAVES DE UNA CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ

ü     La preparación de la campaña.

ü     Estrategias de campaña

ü     Plan de Campaña. Plan de Obtención de Fondos. Dirección/ Organización de la campaña.

ü     Coalición, comunicación y participación.

ü     Construir la propia imagen positiva/debilitar la valoración de los oponentes.

ü     “Hacer salir” el voto.

2.- LA PREPARACIÓN DE LA CAMPAÑA.

ü     ¿Cuándo empezar a preparar la campaña? El tiempo, el recurso más escaso y crítico. La campaña electoral de 15 a, al menos, 365 días,

ü     Comprender la partida específica que se va a jugar.

ü     Empezar a mejorar la ventaja competitiva.

ü     Poner bajo control y pilotar las realidades significativas: los votos y las actuaciones que influyen en ellos.

3.- PARA COMPRENDER LA PARTIDA QUE SE JUEGA

ü     La elección es una decisión colectiva singular e irrepetible. (“ La manera más segura de perder una campaña es creer y actuar como si fuera igual que la anterior”)

ü     Quiénes son los jugadores, su punto de partida, sus actitudes y sus intenciones:

·       La evolución de las cifras de votos: satisfacción o voluntad de mejora. Una tipología de situaciones en gobiernos y oposiciones.

·       ¿Se practica algún tipo de campaña permanente?¿Hay un Plan Político de Mandato?

·       Vender una gestión/unos candidatos o coaligar unos votantes alrededor de un”producto político”.

ü     Los electores: motivos de voto/no voto; procesos de decisión políticas de los electores; influencias; segmentación; la abstención.

ü     Valoración de las fuerzas en presencia: puntos fuertes y débiles de los gobiernos y las oposiciones.

·       Los candidatos y candidaturas. La “investigación política”.

·       Los partidos. Dimensiones y penetración social. Movilización. Cohesión. Proximidad/lejanía de los votantes.

·       La dialéctica institucional: el gobierno y los grupos políticos.

·       Notoriedad e imagen.

·       Los recursos financieros y humanos.

ü     Los ejes principales de maniobra:

·       de la gestión al “producto político”;

·       del contacto de los  medios masivos al contacto interpersonal.

4.- UN PLAN POLÍTICO PARA MEJORAR LA VENTAJA COMPETITIVA

ü     Gobernar/oponerse y campear. Cambio de actitudes/ comportamientos y estructuras. La coalición estratégica.

ü     Evaluación del impacto de la actuación institucional en los votantes (gobierno y oposición). Trabajo de proximidad.

ü     Desarrollo y movilización del partido/ movilización de votantes y líderes de opinión voluntarios.

ü     Tareas que desarrollan el liderazgo político de concejales, candidatos y ejecutivos.

ü     Dominio y utilización de las nuevas tecnologías.

ü     Trabajo por proyectos.

ü     Temas de reflexión y entrenamiento.

5.- DESARROLLO DEL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MARKETING POLÍTICO. UN CALENDARIO

ü     Un sistema de inteligencia para las decisiones.

ü     El mapa político/electoral.

·       Análisis y previsión de los resultados electorales.

·       Trabajo de campo de militantes y voluntarios. Métodos para aprovechar su experiencia.

·       Investigaciones ad-hoc: estudios cualitativos (“focus group”); encuestas – de base y barómetros.

ü     El modelo sociopolítico de la ciudad/comunidad. Segmentos: calidad de vida- evolución externa- servicios públicos- actitudes e intención de voto.

6.- PRODUCTOS DE LA PREPARACIÓN DE LA CAMPAÑA.

ü     Inicio (o continuación, en su caso) de los movimientos de la campaña.

ü     ¿Un gobierno gestor o un gobierno campeador? Y lo mismo una oposición.

ü     La estrategia de la campaña.

ü     El Plan de Campaña y el Plan de Obtención de Fondos.

ü     La Dirección/Organización de la Campaña.

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Este tipo de reflexiones llevadas a cabo colectivamente son la garantía de que no se va a seguir haciendo lo mismo, sin pensar en que no funcionó,

Seguirán dos reflexiones más, una sobre la estrategia y otra sobre la planificación y organización de la campaña. 

COMO DOMINAR LOS PUNTOSCLAVE DE UNA CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ

Ciclo de Cursos

Aportaciones de los

desarrollos más recientes

del MARKETING POLÍTICO

 Curso 1.- La preparación de la Campaña

Curso 2.- Estrategias de Campaña

Curso 3.- El Plan de Campaña, el Plan de Obtención de Fondos y la Organización de la Campaña

Curso 4.- La Comunicación

Curso 5.- Construir la propia imagen positiva/ debilitar la valoración de los oponentes  

Curso 6.- “Hacer salir el voto”

Cada curso repetirá una visión global de la campaña y la relación de cada punto clave con todos los demás.

A quién se dirige

Cargos públicos, candidatos, asesores, analistas de política, organizadores y ejecutivos de partidos, líderes sociales, investigadores, publicitarios y profesionales de los medios de comunicación.

¿ POR QUÉ ESTE CICLO?

En la medida que las elecciones se presentan más competidas, los grupos políticos contendientes sienten la necesidad de aumentar las eficacia de sus campañas”.

No se trata, ante ello, de buscar y aplicar presuntas recetas de éxito. Cada elección es un hecho singular e irrepetible. Lo que puede acercar al éxito es contar con el tiempo y la capacidad analítica para comprender bien la singularidad la campaña que tenemos delante, sintetizar la estrategia adecuada y planificar y organizar las actuaciones que coaliguen con nosotros a la mayoría de votantes que pretendemos. 

En este sentido, este CICLO DE CURSOS se propone ofrecer a las personas implicadas en las próximas elecciones locales y regionales de 2.015, un acompañamiento de reflexión y aprendizaje sobre y para la práctica de las claves de una CAMPAÑA ELECTORAL EFICAZ. Se despliega en 6 cursos con este avance de contenido:

1.    La Preparación de la Campaña.

2.    Estrategias de Campaña.

3.    Plan de Campaña. Plan de Obtención de Fondos. Dirección/ Organización de la Campaña.

4.    Coalición. Comunicación, Participación.

5.    Construir la propia imagen/ debilitar la valoración de los oponentes.

6.    “Hacer salir” el voto.

Estas claves ayudan a comprender los factores que operan sobre la elección que se afronta, y a deducir estrategias y actuaciones. Proceden del marketing político y las técnicas electorales, y del análisis profesional de las elecciones recientes.

Este formato de 6 cursos a  lo largo del proceso político, permite profundizar en los problemas, experiencias y métodos, sin incurrir el error de acumular demasiadas cosas nuevas a la vez. Por el contrario, acompaña los pasos que los actores irán dando

Contenido de los Cursos

1.- LA PREPARACIÓN DE LA CAMPAÑA

Propone cómo aprovechar los días que quedan hasta la próxima primavera para: ir adquiriendo una visión sintética de las claves de la eficacia de una campaña electoral, comprender el juego específico de las próximas elecciones, poner en marcha acciones para empezar ¡ya! a mejorar la posición competitiva, concebir un sistemas para pilotar los objetivos de votos y la influencia en ellos de las acciones propia y de los competidores en presencia.

2.- LA ESTRATEGIA DE LA CAMPAÑA

Una guía para, partiendo de una meta política y sus alternativas, identificar los electores cuyos comportamientos pueden frustrar su logro (“priorización de blancos”); para, al mismo tiempo tomar en consideración los recursos – “valor público, fondos, voluntarios”- de que se dispone y el eventual desarrollo de los mismos por la campaña; y , como consecuencia, decidir las batallas que hay que librar/no librar para ganar la partida a los que se oponen al logro de la meta (“posicionamiento, temas mensajes, comunicación personal y masiva, nuevas tecnologías”).

3.- PLAN DE CAMPAÑA. PLAN DE OBTENCIÓN DE FONDOS. DIRECCIÓN/ORGANIZACIÓN DE LA CAMPAÑA

Guías prácticas para traducir la estrategia en actuaciones concretas, diseñarlas eficazmente y asegurar su ejecución en el logro de votos, fondos y voluntarios. Cómo poner en práctica estructuras organizativas ejecutivas y de comité y cómo dirigirlas con atención especial a la movilización y motivación de militantes y voluntarios.

4.- COALICIÓN, COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN

El compromiso de los votantes actuales y potenciales como maniobra central de la campaña eficaz. La distinción entre el compromiso/ participación con los propios y la eventual negociación con los otros. El camino del compromiso a través de la entrega del “producto político” en la comunicación en dos sentidos. La identificación de los votantes actuales y potenciales – y de sus líderes de opinión- y su acompañamiento hasta la urna, con el soporte de servicios políticos. Elaboración de mensajes. Los medios personales de comunicación y los medios masivos.

5.- CONSTRUIR LA PROPIA IMAGEN/DEBILITAR LA VALORACIÓN DE LOS OPONENTES

A estas alturas el campo de batalla debe estar completamente delimitado y la partida fijada en términos de votos que hay que conquistar y votos que convendría que perdieran los competidores. Las acciones de la campaña persiguen fortalecer la posición propia comunicando plenamente el “producto político” a los votantes potenciales, contrarrestando los ataques contrarios. Y también atacando para conseguir la abstención de votantes contrarios. Campañas comparativas y negativas. Confrontaciones de candidatos.

6.- “HACER SALIR” EL VOTO

Si entre el 8 y el 10% de los electores convencidos por una opción pueden dejar de votar por muy diversas razones, lo que un partido/candidatura haga por asegurarse que su voto entra en la urna tiene una incidencia definitiva en los resultados. Ahora es el momento de ejecutar un conjunto de acciones para que el voto salga. Final de campaña. El voto por correo. Campaña con los indecisos finales.  Debates Los mítines de final de campaña. La movilización de los voluntarios. Ofrecimiento de ayudas. Mensajes finales.  El permiso para recordar. 

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Este es un ejemplo de propuesta formativa para entrenar a los equipos políticos para irse poniendo en campaña. En sucesivas entradas desplegaremos el contenido de cada curso.

En paralelo, presentaremos otros formatos orientados hacia el entrenamiento en la dirección  consciente de las campañas, como el trabajo de los activistas en el establecimiento y mantenimiento de las coaliciones con los votantes y sus liderazgos.

YA ES MOMENTO DE CAMPEAR...ESO SI ALGÚN MOMENTO DEBIÓ DE DEJAR DE SERLO

DIALOGO Y DISCUSION

ESTAS SON UNAS REGLAS DE COMPORTAMIENTO PROPUESTAS POR UN CONJUNTO DE CIENTÍFICOS E INVESTIGADORES EUROPEOS, QUE PUEDEN SERVIR PARA EL ENTRENAMIENTO DE ACTIVISTAS Y LÍDERES, EN ORDEN A FACILITAR LAS PRACTICAS DE COALIGARSE. NO APRENDER JUNTOS ES UNO DE LOS OBSTÁCULOS MAS PODEROSOS AL MANTENIMIENTO DE COALICIONES. 

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Aunque, en la realidad, podrían ser complementarios, la mayoría de los grupos no saben distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre uno y otro.

El aprendizaje en equipo implica también aprender a afrontar creativamente las fuerzas poderosas que se oponen el dialogo y la discusión productivas (“rutinas defensivas”, “guerras de abstracción”)

Aprender a escuchar las voces disidentes, equilibrar la exposición y la indagación, mirar los problemas desde puntos de vista diferentes, tienen que ver sobre todo con los valores con que un equipo concibe que deben inspirar su actuación. Pero también es posible pensar en apoyar a esas personas en reflexionar y mejorar su manera de hacerlo.

La exposición improductiva impide que uno comprenda la posición de los demás, impiden que los demás comprendan la posición de uno, dificultan el descubrimiento y resolución de problemas sistémicos de base y dañan la vida colectiva:

o      presentar opiniones como si fueran hechos comprobados;

o      no explicar ni revelar razonamientos que justifiquen la opinión;

o      no dar ejemplos ni ilustrar en forma práctica el significado de la opinión;

o      no exponer dudas ni revelar áreas de inseguridad o ignorancia;

o      evitar preguntas y objeciones;

o      argumentar que la opinión propia es la única razonable;

o      hablar más que escuchar, interrumpir a los demás;

o      demoler los argumentos de los otros.

     El indagar improductivo produce las mismas consecuencias negativas:

o      expresar las declaraciones como preguntas;

o      formular sólo preguntas que conducen la respuesta o retóricas;

o      no formular preguntas que expongan desconocimiento;

o      solicitar las opiniones del otro sólo para verificar que concuerdan con las propias;

o      escuchar únicamente aquello que concuerda con las ideas propias y descartar el resto;

o      no hacer preguntas sobre datos o razonamientos;

o      utilizar las preguntas para interpretar;

o      esconder supuestos capciosos en el trasfondo de la pregunta.

       

Si logramos exponer productivamente, estamos abriendo a los demás los razonamientos propios para ayudarles a entender por qué uno piensa lo que piensa:

o      Apropiarse (hacerlas propias) de las opiniones, inferencias e interpretaciones que uno expresa. Reconocer que son lo que “uno piensa” y no la “verdad objetiva”. Más aún que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. Expresar los sentimientos de uno hacia las cosas, más que calificar las cosas en sí.

o      Admitir implícitamente ante uno mismo, o explícitamente ante los demás que uno puede estar equivocado (por tener información incompleta, por haber cometido un error lógico, por hacer inferencias inválidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por desconocer objetivos de otros o por cualquier otra razón;

o      Exponer aquellos supuestos, prejuicios, y presunciones de los que uno sea consciente. Plantear el escenario en el cual uno asume que se desarrollan los acontecimientos que se van a analizar permite a los demás contextualizar el argumento y comprender mejor el razonamiento;

o      Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conclusiones pero no las validan. Recodar que puede haber otros datos relevantes que uno no ha incluido en el análisis, o que las observaciones pueden estar sujetas a error.

o      Exponer las inferencias lógicas y las comparaciones con estándares que llevan al razonamiento de los datos a las conclusiones. Hacer estos estándares tan explícitos como sea posible.

o      Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Explicar las consecuencias que uno prevé por actuar, o no actuar, en la situación considerada. Comparar estas consecuencias con los objetivos.

o      Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos. Plantear situaciones que permitan a los demás entender los alcances del razonamiento y las recomendaciones de acción en contextos específicos.

o      Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad de hacer preguntas que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar.

o      Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta  y ofrezcan complementos o alternativas. Indagar cuáles son sus reacciones respecto de los argumentos y solicitar oposición a éstos.

o      Evitar la tentación de defender la posición propia, antes de comprender la posición de los demás. Colocarse en la posición de indagar antes de volver a exponer. Si alguien expresa dudas sobre la conveniencia de algún curso de acción expuesto, preguntarle cómo le parece que se podría hacer de modo más efectivo.

La indagación productiva es una forma de descubrir los razonamientos de        los demás, de ayudarles a exponer no sólo qué piensan, sino porqué piensan lo que piensan. Permite a los otros presentar elementos de su proceso de pensamiento y ser escuchados con respeto y atención.

La condición fundamental para indagar productivamente no tiene que ver con una técnica sino con la actitud en la escucha. La capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.

o      No interrumpir (o “completar” las oraciones del otro).

o      Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.

o      Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro e invitarle a apropiarse de su interpretación mediante la “posición de espejo”: resumir la postura del interlocutor expresándola en forma responsable y preguntándole si se ha captado lo que el otro intentó comunicar. Si el otro cree que uno no resumió su posición correctamente, uno puede pedirle que la corrija o que la vuelva a expresar. Es fundamental no seguir adelante hasta que el otro no haya dado el visto bueno a la forma en que resumió sus ideas.

o      Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en los cierto y el otro equivocado. Hacer preguntas abiertas que den al oro la posibilidad de explayarse.

o      Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual que el otro usa para interpretar la situación.

o      Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Antes de evaluar si el razonamiento es cierto o relevante, intentar entender cómo su interlocutor lo fundamenta (o no) sobre bases de hechos.

o      Pedir al interlocutor que manifieste sus inferencias lógicas y sus criterios de evaluación que utiliza. Intentar entender de dónde derivan esos criterios.

o      Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción que el otro deriva de su opinión. Invitarlo a explicar cómo esas acciones ayudan a conseguir ciertos objetivos. Pedirle que conecte esos objetivos con necesidades o intereses individuales o colectivos.

o      Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.

o      Verificar la comprensión de la posición de la otra persona resumiendo sus puntos principales.

o      Una vez que el otro acepte el resumen de su posición pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo. No introducir ninguna contra-argumentación sin el visto bueno del interlocutor.

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Leer + en "La Quinta Disciplina" de Peter. M. Senge, editado por Granica en 1992, y en "Metamanagement" de Fredy Kofman. editado también por Granica en 2.001. Hay varias ediciones sucesivas de ambos libros.

En sucesvas ediciones ampliadas del seminario ACTIVISMO/ LIDERAZGO POLÍTICOS  se van a incluir pautas para entrenamientos sobre el equilibrio diálogo/discusión.

UNA GUÍA PARA EXPERIMENTAR EL DESARROLLO DEL ACTIVISMO Y LIDERAZGO POLÍTICOS, COMO VIA PARA LA (RE)VITALIZACIÓN DEL CAPITALSOCIAL DE UN PARTIDO (II)

El capital social y el barrio

Los resultados politicos van a depender de la alineación de las fuerzas de los elementos del capital social partidario, en conseguirlos.

Estos elementos del capital social partidario forman un conglomerado de grupos heterogéneos que podemos etiquetarlos como:

·       Los votantes actuales, que nos votaron en las últimas elecciones del mismo tipo. En el tiempo transcurrido, es posible que una parte de estos votantes estén dudosos de volvernos a votar, o incluso hayan decidido que no nos volverán a votar. Y también que alguno se haya muerto o hayan cambiado de residencia.

De estos votante actuales, una parte de ellos nos ayudaron en conseguir los resultados, bien sea donando fondos o prestando su ayuda personal a conseguir que otros votaran a favor. Esta ayuda pudo revestir formas muy variadas,  ser incluso desconocida para el partido. Entre las conocidas merece una atención especial el haber asumido el papel de interventor de mesa el día de las elecciones, por la información tácita y poco explotada que pueden tener sobre los comportamientos y actitudes de los electores.

La evolución positiva o negativa de la disposición a prestar estas ayudas, puede ser un predictor de evolución de los resultados

·       Los votantes potenciales que podemos encontrarlos entre los nuevos votantes – personas que han cumplido los 21 años durante el período de tiempo del último mandato; los nuevos residentes, empadronados en el mismo período; los votantes de nuestras siglas en elecciones de otro tipo y que en estas se han abstenido o han votado a otro partido; y los abstencionistas en general para nuestras siglas, de los que tenemos algún indicio favorable.

·       Los líderes de opinión, son votantes actuales o potenciales que influyen en las decisiones de personas de su entorno, por la afinidad y confianza que los demás votantes tienen con ellos. Pueden ser personas difíciles de percibir desde lejos; pero relativamente fáciles de percibir desde la inserción social en ese entorno.

·       Los militantes, que figuran como tales en las listas oficiales del partido. Bajo esta denominación genérica, hay una gran variedad de personas y comportamientos políticos. Podemos distinguir entre los que asisten a los actos del partido – asambleas, eventos, elecciones internas. También entre los que buscan sobre todo un cargo/ empleo, los “ateneistas”- que quieren cambiar el mundo con los discursos-, y los militantes activos o activistas interesados en liderar votantes para conseguir resultados políticos. De éstos, es posible que una parte no tengan parte en las ceremonias oficiales del partido,  incluso sean desconocidos para los dirigentes.

A efectos prácticos, es interesante tener  en cuenta a los que han actuado como interventores de mesa en las elecciones,  porque pueden tener información relevante sobre los votantes.

Otra categoría que puede ser muy relevante es la de los ex-militantes. La burocratización de los partidos ha producido la separación de potenciales activistas, que pudiera ser útil recuperar. También es verdad que ha apartado a buscadores de beneficios personales, que en muchos casos se merecen un “puente de plata”.

·       En algunos casos, convendrá tener en cuenta a los lideres de opinión de los votantes de otros partidos, y miembros de la elite del poder local – empresarios, directores de instituciones, medios de comunicación,…

Esta guía propone a los activistas de cualquier condición, experimentar prácticas para obtener el liderazgo político que contribuye a producir resultados políticos. Ese liderazgo actúa movilizando a los militantes, recuperando exmilitan tes con intereses activistas, coaligándose con los lideres de los votantes actuales y potenciales, y, a veces, desmovilizando a los líderes de los votantes de otros partidos y haciendo alianzas con miembros de la elite del poder local.

 

Este esfuerzo de alinear las fuerzas de los componentes del capital social partidario en orden a conseguir los resultados políticos, implica un trabajo intensivo de los activistas/líderes políticos sobre los demás elementos mencionados.

Este trabajo intensivo y continuado de acompañamiento, está muy lejos de las acciones puntuales de comunicación que se contemplan en el marketing político orientado a la venta.

Es por esto, que la organización de estos trabajos debe partir de unidades suficientemente pequeñas, como son los barrios.

En realidad, un barrio es algo poco definido en la práctica, y hay una decisión política detrás de su definición operativa  como unidad de organización. A título orientativo, podemos partir de la hipótesis de que un barrio no tendrá más de unos 15. 000 habitantes, con lo que un partido que aspire a la mayoría, no necesitará conseguir en él más de unos 3.000 votantes, lo que requiere coaligarse con unos 300 líderes, con lo que 60 activistas podrían ser un equipo suficiente. Un  barrio podría subdividirse en vecindarios, formados de uno, dos o tres secciones electorales.  

Empezando a alinear las fuerzas

El equipo de activistas que se hace cargo de organizar el barrio puede continuar el trabajo apuntado en el apartado anterior con estos dos ejes de acción:

·       Ir estableciendo la práctica de dialogar sobre los valores y su traducción en prácticas entre los miembros del equipo. En estos diálogos merecerá especial atención la identificación, crítica y transformación de las prácticas burocráticas en prácticas emprendedoras/democráticas. Cada activista debe recibir estímulo para desarrollar sus  propios valores y ética en diálogo con los demás, acordar standards personales más altos y actuar éticamente con los demás activistas.

Teniendo en cuenta que el grupo de barrio va a vivir rodeado de la cultura burocrática del partido, se hace necesaria una vigilancia cuidadosa de las diferencias a marcar, de los conflictos que van a generarse y de las maneras de resolverlos. A ello contribuirá un entrenamiento específico sobre la creación y mantenimiento de coaliciones, como base de toda organización política sostenible. Y el entrenamiento acerca de equilibrar el diálogo y el debate en las comunicaciones internas.

Este eje marca una pauta que debe seguir en la actuación de los activistas: dedicar un tiempo a la reflexión sobre lo que se hace y a mejorar las prácticas desde esa reflexión.

·       Ir identificando a los militantes que se puede activar, a los exmilitantes interesantes y posibles de recuperar, a los votantes actuales y potenciales y a sus liderazgos.

Esta tarea puede asumirse por los activistas que van formando el equipo, divididos por vecindarios, partiendo de poner en común lo que cada uno conoce, consultando las estadísticas de votos, accediendo a listas de electores punteadas por mesas – con la eventual ayuda de interventores – recurriendo a personas de edad y líderes sociales, realizando llamadas telefónicas, organizando eventos que sirvan para que los votantes se autoidentifiquen.

Los nombres así identificados deben ir formando una base de datos que puede tomar forma desde una sencilla libreta.

Las conversaciones que serán necesarias tanto  para identificar todos estos elementos del capital social, como para ir modificando sus comportamientos para alinearlos requieren una preparación. Resultaría imprudente hacerlo improvisadamente. Este tema lo trataremos en el próximo apartado.

A estas alturas, será conveniente que se vayan tomando disposiciones de programar en un calendario, los avances a ir logrando hacia la contribución a conseguir los resultados,.   

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Esta GUIA se edita como complemento prácticos para los asistentes a las sucesvas ediciones del seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS, y como un estímulo para los posibles asistentes a nuevas ediciones.