COMUNIDAD. CONVERSACIONES, LIDERAZGO

Nuevos apuntes del libro "Community.The Structure of Belonging"(2.008),
de Peter Block, Berrett - Koehler, Pub. Inc., San Francisco, CA.


COMUNIDAD
Comunidad se usa aquí con referencia a la experiencia de pertenecer. Estamos en comunidad cada vez que nos encontramos en un sitio al que pertenecemos. La palabra pertenecer tiene dos significados. El primero y principal, pertenecer es estar relacionado con, y ser parte de, algo. Es ser miembro (o socio, o militante), la experiencia de estar en casa en el más amplio sentido de la frase. Lo opuesto de pertenecer es sentirse aislado y siempre al margen, alguien de fuera. Pertenecer es saber, incluso en medio de la noche que estoy entre amigos.
El segundo significado de la palabra pertenecer tiene que ver con ser un propietario. Algo me pertenece.Pertenecer a una comunidad  es actuar como un creador y co-propietario de esta comunidad. Lo que considero mío, lo construiré y desarrollaré. el trabajo es, pues, buscar en nuestras comunidades ((organizaciones, barrios, municipios, comarcas) un sentido más amplio y profundo de propiedad emocional; lo que significa fomentar en todos los ciudadanos - o socios, o militantes - un sentido de propiedad y responsabilidad

LA COMUNIDAD FRAGMENTADA Y SU TRANSFORMACIÓN     

El reto esencial es transformar el aislamiento y el egoísmo dentro de nuestras comunidades en conectividad y cuidado del conjunto. La clave es identificar cómo ocurre esta transformación. Comenzamos por mover nuestra atención de los problemas de la comunidad a la posibilidad de la comunidad. También necesitamos reconocer que nuestro conocimiento sobre la transformación individual no es suficiente  cuando nos enfrentamos con la transformación de la comunidad. Una visión clave en encontrar la naturaleza de la transformación colectiva es aceptar la importancia del capital social para la vida de la comunidad. Esto comienza el esfuerzo de crear un futuro distinto del pasado.

LA COMUNIDAD COMO CONVERSACIÓN


Supongamos que empezamos a pensar nuestras comunidades como nada más o menos que una conversación.
Cada comunidad - u organización - tiene sus edificios, líderes, escuelas, panoramas, pero por el momento vamos a decir que esto no es lo que hace a una comunidad única o define su identidad.  En cambio, es útil declarar que el aspecto de una comunidad que le da una nueva posibilidad es simplemente la conversación que decide tener consigo misma. Jane Jacobs, experta mundial en barrios, entiende esto. Cuando se le preguntó porqué pensaba que Portland, Oregon ha tenido tanto éxito en crear una comunidad habitable, dijo que la única cosa sobre Portland es que "los portlandeses quieren a Portland". En nuestros términos aquí, fue la conversación que los portlandeses tenían unos con otros sobre su ciudad lo que hizo la diferencia. [ML: "conozco algún caso en nuestro país"]


LIDERAZGO ES CONVENIR

La reconstitución demanda desglamorizar el liderazgo y considerarlo como una cualidad que existe en todos los seres humanos, no requiere nada que todos nosotros no tengamos ya. Es una capacidad que, en todo caso, puede aprenderse por todos nosotros con un pequeño esfuerzo de enseñanza y un acuerdo para practicar.
La construcción de la comunidad requiere un concepto de líder como uno que crea experiencias para otros - experiencias que en sí mismas son ejemplos de nuestro futuro deseado.



EJEMPLO: EL PARTIDO DEMÓCRATA HAWAIANO

Mike McCarthy es un líder muy veterano del Partido Demócrata Hawaiano. Su compromiso es cambiar la naturaleza del debate político aquí. Su modo de combinar metafora y metodología es reenmarcar  a los cargos públicos electos como líderes/servidores y mover la conversación de los problemas y las cuestiones partidarias al bienestar de la comunidad. Otro lider que comprende esto es Jimmy Toyama . Antes de conseguir la Presidencia del Partido Demócrata en Honolulú, Jimmy mantenía una vision más amplia del papel que un partido político puede jugar en una sociedad. Decir que su propósito principal es ganar elecciones sería un propósito demasiado pequeño. Jimmy mantiene una serie de conferencias para crear la conversación de la posibilidad para el Partido Demócrata. Mantiene conversaciones de aportaciones, propiedad y compromisos.., en pequeños grupos, con los que conoce menos. Tan simple, pero muy diferente del usual meeting de partido.


SIGUE...      
 
 

LAS CONVERSACIONES QUE CUENTAN

Para crear una comunidad de responsabilidad y pertenencia, buscamos conversaciones donde lo siguiente sea verdad:

• Se experimenta una íntima y auténtica afinidad.
• El mundo se mueve por medio de la invitación más que por el mandato
• El foco se centra en la posibilidad común.
• Hay una movimiento de la propiedad del lugar, aunque otros estén al cargo.
• Tienen su espacio la diversidad de pensamiento y el desacuerdo.
• Se hacen compromisos sin permuta
• Las aportaciones de cada persona y de nuestra comunidad son reconocidas y evaluadas.

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Fragmento del libro COMUNITY.THE STRUCTURE OF BELONGING (2.008), de Peter Block, editado por Berret-Koeler, Pub. Inc. San Francisco, CAL.

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En sucesivas entradas profundizaré en estas seis conversaciones que 

contribuyen a restaurar las comunidades fragmentadas. En el Cuaderno de Trabajo de reciente publicación REVITALIZANDO EL PARTIDO, se estudia el papel de las CONVERSACIONES en la constitución y la alineación de las fuerzas de un capital social partidario.(www.marcoslekuona.net)

CONFUSION EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS SOBRE SU ORGANIZACIÑON Y DIRECCIÓN

No se está llevando a cabo una reflexión suficiente en cuanto a los modos de gobernar y dirigir los partidos de izquierdas. En los años 20 del siglo XX, cuando se organizaron por primera vez según pautas jerárquico-funcionales, estas formas eran lo más moderno que estaba produciendo la sociedad, a partir de empresas de negocios líderes. Pero ahora, han pasado más de 50 años en que se han intentado corregir y se van abandonando.

Los partidos están organizados según criterios más antiguos que las empresas de negocios y otras instituciones modernas. Su eficacia/ eficiencia  en la gestión de sus recursos clave es muy inferior a la que consiguen estas organizaciones – sus votantes y militantes, frente a clientes y personal.

Mientras, prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, como el mismo Henry Mintzberg, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de liderazgos heroico-carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras formas de liderar, en los partidos políticos todavía se añoran los liderazgos carismáticos y mientras tanto se imponen los liderazgos burocráticos más autoritarios.

La política se establece de arriba abajo, con muy poca porosidad para una contribución de abajo arriba. Cuando los partidos de izquierdas consiguen gobiernos, en lugar de fomentar el desarrollo y el papel específico de sus partidos, tienden a asfixiarlos, lo que contribuye a que el proceso de abajo arriba tienda a desaparecer.

Las cúpulas y las estructuras de poder de los gobiernos y los partidos se rigen por una cultura burocrática, muy alejada de la cultura de innovación y empresariedad que parece que debería requerir la creación de un orden nuevo.

La derecha con sus mercados, y apoyadas en partidos congruentes con sus valores, llega a conseguir que la propia izquierda acepte sus modos de acción ante la incapacidad de ésta de ofrecer unas mejores maneras de gobernar y dirigir la economía.

Los gobiernos y partidos de izquierda, sin recursos estratégicos básicos como suficiente apoyo de sus votantes y sus militantes, se mueven zarandeados por ideólogos que no se interesan por la evolución de los valores de sus votantes, gestores que burocratizan la política, movimiento sociales que defienden intereses singulares, y medios de comunicación que, cuando no defienden intereses de la derecha defienden sus intereses comerciales.

En su interior los partidos de izquierdas están muy lejos de practicar la democracia interna que determina, por ejemplo, la Constitución Española y reclaman con insistencia periódica, aunque sea con sordina, militantes y simpatizantes.

La formación de los dirigentes se lleva a cabo sobre copias y traducciones de materiales de la formación en las escuelas de negocios, que están siendo puestas en causa en los círculos más avanzados de profesionales. De este modo se legitima el ejercicio de poderes burocráticos que, cuando tienen la versión edulcorada generan anarquía, y finalmente acaban imponiendo un mando impositivo unilateral.

Esta breve descripción de manifestaciones organizativas de dirección y liderazgos anticuados, podrían servir para explicar bastante del  por qué los partidos de izquierda están perdiendo votos – que se abstienen – y militantes – que se dan de baja, o dejan de “militar” activamente.   

Naturalmente, esta descripción que es bastante realista de los niveles altos de las organizaciones, tiene excepciones notables en organizaciones locales medianas y pequeñas donde, con cierta frecuencia, pueden encontrarse mayorías mantenidas, militancias numerosas y activas y un funcionamiento que se acerca más a una red que a una jerarquía funcional. Pero, desgraciadamente, este auténtico tesoro de experiencias positivas no encuentra quien lo convierta en un activo explotable por toda la organización.

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Este texto forma parte del artículo LIDERAZGO, ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN CONSCIENTE EN LOS PARTIDOS DE IZQUIERDAS, que se publicó en la "FRC, revista de debat politic". Junto a esta crítica se proponen salidas a la situación, en apartados sobre "Los partidos que empoderan a sus votantes y militantes", "Prácticas", "La dirección política por barrios y secciones electorales y el cambio organizativo". Esta artículo puede obtenerse completo en la Agenda de www.marcoslekuona.net

MANAGEMENT & POLITICS = DIRIGIR COMO HACER POLÍTICA

Después del encuentro del día 14 en la BARCELONA SCHOOL OF MANAGEMENT (conferencia "Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir") me propongo seguir trabajando en tres ejes interrelacionados, que comprendan actividades de intervención, investigación y formación.

DIRIGIR Y APRENDER A DIRIGIR

• Autogobierno personal. Reconocimiento del propio estilo de aprender. Ayudar a que otros aprendan. Pensamiento inductivo y deductivo. Mentalidad y prácticas de dirigir: burocráticas/ emprendedoras/ políticamente constructivas. Acción - Investigación.

NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR/DIRIGIR

• Alternativas globales a las maneras autoritario-burocráticas, integrando el papel central de la política en la organización.
• Enriquecer la captación de las realidades por medio del análisis narrativo; clarificar valores/comportamientos, buenos para las personas y la organización al mismo tiempo; ejercitar los valores - ensayando, entrenando, con "juguetes" -; negociando el futuro con todos los actores que tienen poder para que suceda, o no; transparentando resultados/esfuerzos a nivel global y de cada grupo/individuo; adoptando estructuras no piramidales y diseñando puestos autocontrolados y enriquecidos de tareas; influyendo más allá de la imposición, negociando, coaligándose y empoderando a los demás; objetivando y compartiendo por el mayor número posible de personas  la orientación al entorno.

METAMORFOSIS

• Renuncia a las fanfarrias revolucionarias y a los sueños de los cambios globales planeados desde arriba, de los liderazgos heroicos - carismáticos y burocráticos. El cambio organizativo y social como consecuencia de pequeños cambios acumulativos. Negociación burocracia/democracia.
• Las transformación de la jerarquía. Empoderarse empoderando. Del control a la ayuda. La orientación al entorno. Política de abajo arriba.
• Unidades capilares sobre el entorno, autocontroladas. Compartir la realidad, las metas y las reglas.   

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - Y VII/ EN BUSCA DE LA COALICIÓN MADURA DOMINANTE

"Creemos urgente la modificación de las actividades formativas de directores, orientándolas hacia el objetivo de desarrollar la capacidad de lograr coaliciones maduras dominantes, como base de poder de toda actuación directiva hoy.

1. Un director, creador de coaliciones, debe adquirir una prudencia política fuerte ejercida a través de comportamientos que requieren una buena comprensión de los propios marcos de referencia y los de los demás y las habilidades de negociar e influir. Todas estas habilidades son mejorables en la mayor parte de las personas a través de entrenamiento.
2. Este director debe saber leer/analizar la organización en la que se encuentra, comprendiendo políticamente la situación. Es decir, debe entender el poder, cómo se genera, dónde se concentra, cómo se pierde, cómo funcionan los conflictos y las coaliciones, y cómo éstas se constituyen y consolidan a través de la legitimación, la normalización y la negociación. Es esta una disciplina - el análisis, diseño y cambio organizativo desde el ángulo político, en la que hay que introducir formalmente a los directores.
3. Los sistemas de dirección (los soportes de decisión, comunicación y control) no pueden seguir siendo  piezas standard de una pretendida racionalidad técnica más o menos universal, sino instrumentos ad-hoc para ayudar al director a efectuar el acople de las exigencias procedentes del sistemas político y del sistemas productivo, Para lograrlo, el director y su estado mayor han de adquirir la capacidad de diseñarlos y ponerlos en práctica. Esta capacidad puede desarrollarse dominando las diferentes aproximaciones del análisis de sistemas; es decir, no sólo los sistemas "duros" (los diseñados para alcanzar un objetivo previamente predeterminado) sino también los sistemas "blandos" ("barullos -> problemas-> sistemas-> objetivos) y los fallos de los sistemas. Instrumentos de los sistemas blandos como las "pinturas ricas", las definiciones radicales y la                  modelización de los sistemas relevantes y los modelos conceptuales correspondientes, permiten evaluar la calidad de los sistemas de dirección, detectando aquellas actividades que faltan en los mismos, y al mismo tiempo, integrar las variables políticas presentes.
4. Las estructuras organizativas necesarias para apoyar la coalición madura dominante requieren respetar las reglas de la variación necesaria y diferenciar los comportamientos de los diferentes niveles jerárquicos. En estos momentos se echa en falta una clara diferenciación de los niveles de gobierno y de dirección , los de mando inmediato y mando intermedio y, en general,entre la línea ejecutiva y el estado mayor (cuando no se carece de la mínima capacidad necesaria de éste último). Los directores y sus estados mayores ( y también , por supuesto, los gobernantes/ administradores y sus asesores) deben adquirir formación y entrenamiento en los criterios cibernéticos de diseño de jerarquía viables y en las habilidades diferenciadas que necesita desarrollar cada uno de los niveles jerárquicos diferenciados 

Esta actividad formativa, no se circunscribe a la adquisición de conceptos o habilidades por medio de ejercicios en sala, sino que debe incluir actuaciones orientadas a facilitar el cambio de comportamientos prácticos y experimentos reales controlados de diseño y cambio organizativo ("action- research") (1)

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(1) Fragmento del artículo "Política y dirección. El Análisis Político de las Organizaciones:Poder, Conflictos y Coaliciones", publicado en la revista DIRECCIÓN Y PROGRESO , de la APD, en los finales de los años 80.

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La Conferencia DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENAS POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR, tiene lugar el día 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas. 

Es una actividad gratuita con plazas limitadas. Confirmación de asistencia en

http://barcelonaschoolofmanagement.upf.edu/forms/conf/es/008667 

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Leer + sobre "Management & Politics" en otras entradas de este blog y en la Agenda de www.marcoslekuona.net. Para las organizaciones políticas también COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES - descarga gratuita en www.fcampalans.cat, y REVITALIZANDO EL PARTIDO. BUENAS PRÁCTICAS/VALORES. DIRECCIÓN POLÍTICA/GOBERNANZA EFICAZ, Nº 17 de los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales y sus Asesores", de próxima publicación. La colección completa de estos Cuadernos puede consultarse en www.marcoslekuona.net.page9.html

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DÍA 14 - VI - /OCHO VÍAS PARA EXPLORAR NUEVAS MANERAS DE ORGANIZAR Y DIRIGIR

Vamos a explorar en esta conferencia nuevas maneras -no burocráticas - de organizar y dirigir, en ocho vías entrelazadas:

• El análisis narrativo como mejora de los métodos de diagnóstico e intervención: escuchar y contar historias, darles sentido ("sense making") y diseñar intervenciones de cambio puntuales y acumulativas.
• Clarificar valores/comportamientos - no meras declaraciones - buenos para el individuo y para la organización, a la vez.
• Regular y poner en práctica EJERCICIOS para aprender a decidir de acuerdo con los valores priorizados, previendo ensayos y entrenamientos, y diseñando "juguetes" para no experimentar directamente con la realidad.
• Dominar el futuro  en términos de un viaje basado en la comprensión, reflexión y negociación conjunta de una estrategia: actores influyentes, mapas cognitivos individuales y mapas estratégicos , viabilidad política/coaliciones, estrategias emergentes/diseñadas, dirección y proyectos estratégicos.
• Aceptar nuevas estructuras de organización no piramidales y diseños de puestos sobre la base del enriquecimiento de puestos (autocontrol y polivalencia).
• Transparentar resultados/esfuerzos, tanto a nivel global como de unidades, grupos e individuos.
• Influir no solo imponiendo, sino negociando, consensuando, coaligándose alrededor de metas compartidas, apoyando a otros a saber hacer su tarea ("empoderarse empoderando").
• Objetivar y compartir entre el mayor número de personas la orientación al entorno (clientes, capital, tecnología, materias primas) 

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La Conferencia de "Management & Politics", DIRIGIR BIEN REQUIERE HACER POLÍTICA Y HACER BUENAS POLÍTICA REQUIERE DIRIGIR, tiene lugar el día 14 de diciembre de 8,30 a 11 horas

Actividad gratuita con plazas limitadas. Confirmación de asistencia en

http:// barcelonaschoolofmanagement. upf.edu/forms/confirm/es/008667 

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Leer + en entradas anteriores de este mismo blog y en la agenda de www.marcoslekuona.net

APUNTES PARA LA CONFERENCIA DEL DIA 14 - V - / POLÍTICOS CAPACES/POLÍTICA CONSTRUCTIVA/DIRECCIÓN EFICAZ

Político capaz = aquellas personas con poder que equilibra sus intereses con los intereses de los demás.


Política constructiva, como diferente de política destructiva, radica en la distinción entre motivos desinteresados y motivos egoístas.


La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario-burocráticas generan hoy la política destructiva.




Hace bastantes años, convoqué un seminario bajo el título CULTURA, COALICIONES Y PODER.EL ANÁLISIS POLÍTICO DE LAS ORGANIZACIONES. Asistieron 16 personas que se dividieron al 50% entre directivos de empresas privadas y asesores y directores de organismos públicos. Fue muy interesante tanto para los asistentes como para mí, observar cómo unos y otros se acercaban a reconocer que su actividad era sobre todo política. Y que, en general, venía disfrazada con jergas que procuraban ser tecnocráticas, porque, de alguna manera, la palabra y la actividad política tenía un cierto sentido de ilegitimidad. Hasta en el mundo político, las políticas públicas llegaban a justificarse por estudios técnicos antes que por las prioridades de los votantes.

Desde entonces he tenido bastantes oportunidades de discutir sobre la naturaleza política de dirigir organizaciones, en reuniones con directores públicos profesionales, gerentes y directivos de empresas medianas y pequeñas, secretarios de organización de agrupaciones locales de partidos políticos, ejecutivos nacionales de otros partidos, consejeros de administración de empresas y consultores de organización y planificación. Y, al mismo tiempo, comprobar en intervenciones en organizaciones singulares, cómo una aproximación política y no burocrática ayudaba a comprender mejor la realidad y actuar sobre ella más eficazmente.

La superación de la racionalidad burocrática, gracias al complemento de nuevos métodos derivados de una concepción política, está permitiendo encontrar métodos de desarrollo de dirección que sirven tanto para los directores públicos como los privados, a condición de que sean unos métodos que contribuyan al autogobierno y desarrollo de cada personas, en la línea de sus valores, y no meras recetas de éxito ,