Marcos Lekuona

lunes, 28 de enero de 2013

¿DICE UD.A LOS VALORES?pregunta extrañado el taxista.

Y cuando le pregunté que opinaba él de eso de los valores, sentenció que"ahora están muy mal.
Hace unos días, tuve este curioso diálogo con un taxista que me recogió a la puerta del Palau de la Música de Valencia. Ante la gran cantidad de personas que salíamos a la vez del edificio y reconociendo a varios políticos socialistas entre ellos, me preguntó si es que había un congreso. Yo Yo le aclaré que se trataba de una entrega de premios a varias personas y grupos por los valores que encarnaban. Y de ahí vino la extrañeza y la pregunta. Por su respuesta, deduzco que no le faltaba alguna idea de los que es eso de los valores ("ahora están muy mal"), y que, sin embargo no le parecía una cuestión de conversación normal en la vida pública.

Efectivamente, hay algunas declaraciones sobre valores en términos abstractos, generalmente en discursos o publicaciones formales de las grandes organizaciones. Pero hay muy poca, si alguna conversación entre los miembros de esas organizaciones, y entre ellos y las personas de su entornoi significativo, sobre los distintos significados que tienen para las diferentes personas para una comprensión compartida, como soporte de una acción colectiva eficaz. Y yo no conozco, creo que mi taxista tampoco, que existan en las organizaciones sistemas de pilotaje del cumplimiento de los valores declarados por los comportamientos reales, de identificación de conflictos potenciales y de proporcionar un feedback honesto y empático a las personas cuyos comportamientos no se acomodan a dichos valores.

Por supuesto, estaría agradecido a quien me saque de mi error y me muestre que existe algo de ello. Y mejor todavía si esto se hace sin moralizar, predicar, excusar o intentar imponer los valores de los que mandan a los otros.

Así que habrá que seguir hablando de los valores, al menos para clarificar qué son y para qué nos sirven en nuestra vida personal y organizativa.

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Algunas expresiones de esta y alguna otra entrada están inspiradas en el libro "The End of Management and the Rise of Organizational Democracy" de K. Cloke y J. Goldsmith, editado por Jossey-Bass, San Francisco, CA, en 2.002. Las afirmaciones son de responsabilidad exclusivamente mía.

jueves, 24 de enero de 2013

LINCOLN

HE DisfrutADO COn la película de spielberg LINCOLN. Y HE RECORDADO LA ENTRADA que publiqué el pasado julio, a propósito de las dificultades que sufrian nuevas ejecutivas en conseguir suficiente consenso en su actuación

Me ha parecido oportuno volver a publicarla, con un sólo añadido. Tanto la película como el libro están llenas de relatos sobre prácticas políticas que ejemplifican valores que hacen buena la política.

MARTES, 10 DE JULIO DE 2012

EQUIPO DE RIVALES

Leyendo en estos días en los medios y las redes noticias sobre conflictos en la constitución de nuevas ejecutivas en los congresos de diversos niveles de los partidos, me ha venido a la memoria lo que leí hacia el 2.006 en un libro sobre "el genio político de Abraham Lincoln", que me regaló mi hija neoyorkina, Marta Marcos.

En la Introducción de este libro, su autora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, decía,

"En mi propio esfuerzo por iluminar el carácter y la carrera de Abraham Lincoln, he acoplado la cuenta de su vida, con las historias de los singulares hombres que fueron sus rivales para la nominación presidencial republicana de 1.860 - el senador por New York William H. Seward, el gobernador de Ohio Salmon P. Chase, y el veterano y distinguido estadista de Missouri Edward Bates.

Tomadas en conjunto, las vidas de estos cuatro hombres nos dan una pintura de la trayectoria tomada por jóvenes ambiciosos en el Norte que se perfiló en las primeras décadas del siglo XIX. Los cuatro estudiaron derecho, se convirtieron en oradores distinguidos, entraron el la política y se opusieron al mantenimiento de la esclavitud."
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"Cuando Lincoln ganó la nominación, cada uno de sus (más)celebrados rivales creyeron que había sido escogido el hombre equivocado. Ralph Waldo Emerson recordó su primera recepción de las noticias de que "el comparativamente desconocido nombre de Lincoln" habÍa sido elegido: "escuchamos el resultado fria y tristemente. Parecía demasiado temerario, sobre una reputación puramente local, construir una confianza seria en tiempos de tanta ansiedad."

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"Que Lincoln, después de ganar la Presidencia, tomó la decisión sin precedentes de incorporar a sus eminentes rivales dentro de su familia política, el gabinete, fue la evidencia de una profunda confianza en si mismo y una primera indicación de que probaría a los otros una grandeza inesperada. Seward llegó a ser secretario de estado, Chase secretario del tesoro y Bates Fiscal General. Lincoln ofreció los restantes altos puestos a tres antiguos demócratas - Gideon Welles, el "Neptuno" de Lincoln, fué nombrado secretario de la marina, Montgomery Blair se convirtió en Director General de Correos, y Edwin M. Stanton, el "Marte" de Lincoln, eventualmete secretario de guerra. Cada uno de los miembros de la administración era más conocido, mejor educado y más experimentado en la vida pública que Lincoln. Su presencia en el gabinte debería haber amenazado con eclipsar al oscuro abogado de las pradera se Springfield.

Sin embargo, quedó pronto claro que Abraham Lincoln emergería como el capitán indisputado de este muy inusual gabinete, verdaderamente un equipo de rivales. Los poderosos competidores que originalmente desdeñaron a LInclon se convirtieron en colegas que la ayudaron a pilotar el país en los más oscuros días. Seward fue el primero en apreciar los notables talentos de Lincoln, comprobando rápidamente la futileza de su plan de relegar al presidente a un papel de figura decorativa. En los meses que siguieron, Seward se convertiría en el más estrecho amigo y consejero en la administración de Lincoln. Aunque Bates vio a Lincoln como a un bien intencionado pero incompetente administrador, concluyó eventualmente que el presidente era un líder incomparable, "muy cerca de ser un hombre perfecto". Edwin Stanton, que había tratado a Lincoln con desprecio en su conocimiento inicial, desarrolló un gran respeto por su comandante en jefe y fue incapaz de controlar su desgarrón semanas después de la muerte del presidente. Even Chase, cuya inquieta ambición por la presidencia nunca realizó, al final reconoció que Lincoln lo había manejado."

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Parece que la historia de este equipo de rivales está llena de consideraciones que puede ser útil a cualquier líder y cualquier gobierno/ejecutiva.
El libro, al menos el ejemplar que yo tengo, está editado en 2.005 por la editorial Simon & Schuster, New York. No conozco una traducción española. Tecleando Google el título del libro en inglés, se puede obtener bajo el título de La batalla por la Casa Blanca, una crítica literaria en castellano del mismo, perteneciente a un blog cuyo autor desconozco.

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miércoles, 16 de enero de 2013

SIGAMOS HABLANDO DE VALORES

Hace más de 25 años que no dejaba de desear un feliz año nuevo a mis clientes y amigos. El año pasado deseé un NO INFELIZ 2.012. Pero esta vez me he quedado bloqueado. Me ha parecido demasiado fácil la fórmula tradicional para los tiempos que vivimos. En los tiempos pasados servía porque era casi seguro que las cosas iban a ir a mejor. Ahora no solo es improbable, sino que es más probable que vaya a peor, sino hacemos algo para remediarlo.

Lo que tenemos que hacer para remediarlo no tiene mucho que ver con los amables propósitos de mejora que antes podíamos hacer, sin gran riesgo por no cumplirlos. Ahora corremos el riesgo de perder la partida para mucho tiempo.

Voy, pues, a sustituir mis deseos de felicidad, por lo que he pensado sobre lo que tenemos que hacer y algo del cómo.

En la medida que podemos esperar poco de las cúspides de las instituciones y grandes organizaciones, que en realidad, son culpables, cómplices o cooperadores necesarios de los problemas que vivimos, los remedios han de venir desde abajo, de cada uno de nosotros. A cada uno de nosotros, contribuir a ir construyendo el nuevo orden de cosas, nos va a demandar que seamos capaces de autogobernarnos en coordinación con nuestros iguales, sin esperar la mediación superior.

La ENERGIA adicional que requiere el autogobierno, vendrá proporcionada por comportamientos congruentes con los valores que pueden desarrollarnos personalmente y contribuir a crear en nuestro entorno comunidades de personas autónomas interdependientes y cuidadosas del interés común.

En este sentido, todas las personas preocupadas por conseguir el nuevo orden de cosas, deberían estar dispuestas a ejercitarse en prácticas de conversación, de innovación/ aprendizaje de mejores interacciones en el interior de su comunidad y con su entorno, de negociación y construcción de consensos entre los miembros diferentes de la comunidad y el entorno, de solidaridad.

Y cuando esas personas, ocupan cargos dirigentes en las estructuras burocráticas, y quieren evitar las rupturas traumáticas de las prácticas centralizadoras, será oportuno que innoven/aprendan otras prácticas que las sustituyan por las que contribuyan al autogobierno de los miembros de su organización y de su entorno, y unas interacciones entre ellos que les empoderen.

Seguiremos hablando de valores...

jueves, 10 de enero de 2013

HABLANDO SOBRE VALORES

Cuando oí por primera vez hablar de que había un premio sobre valores, tuve la misma sensación de sorpresa y alegría, de quien encuentra una flor exótica en medio de un desierto. (1)

Efectivamente, es muy poco frecuente oír hablar de valores. Y cuando se hace, suele ser invocándolos como entes abstractos normativos que casi nadie se preocupa de verificar si y cómo tienen lugar en la realidad. De hecho, el predominio de la mentalidad y las prácticas burocráticas de dirección en las organizaciones públicas y privadas, ha confinado estas realidades en el terreno de las declaraciones abstractas – como pueden leerse en documentos programáticos de grandes organizaciones. En estas declaraciones pueden verse proclamados los valores más progresistas, sin riesgo de que nadie pueda exigir su congruencia con las prácticas. Y de todo ello, no se habla.

Sin embargo, un diagnóstico bastante aproximado de casi todas las crisis que sufrimos radica en estas incongruencias entre los comportamientos prácticos y los valores que se predican por sus actores.

Avanzar sobre esta situación, requiere empezar por hablar sobre valores. Para mucha gente esta es una palabra vacía, que no saben encontrar en las realidades que viven. Esto dificulta convocarlas o pedirles que convoquen a otros a una reunión donde se premian unas entidades/personas en función de unos valores. Hace falta mucha pedagogía desde una congruencia mayor que la habitual.

En este sentido, un evento como el de premiar por valores es una buena oportunidad para inaugurar un proceso de cambio en una organización. Y esto, a condición de que el acto de configure como un hito de un proceso de diálogo, clarificación y traducción en prácticas habituales de los valores que se decide que configuren el funcionamiento de la organización.

En las organizaciones políticas, la cada vez mayor visibilidad de los comportamientos políticos, va indicando que la clave de la sostenibilidad de los resultados políticos radica en “ejemplificar los valores que se predican” y que, a sensu contrario, la desafección viene generada por la incongruencia entre las prácticas políticas y los valores que se predican.

La revitalización de la organización socialista tiene que venir apoyada en el aprendizaje (o reaprendizaje, según se mire) de unas prácticas de interacción entre los actores políticos del tipo de construir consensos, formar militantes y votantes para el autogobierno y no la sumisión (“empoderar”) empezando por clarificar y priorizar los propio valores, elaborar/comunicar la política de abajo arriba, y algunos más.

A esto obedecen iniciativas como un enriquecimiento de la estructura del partido que con equipos de barrio y sección electoral reconstruyan las redes de la comunidad socialista, identificando y acompañando con servicios políticos a los votantes actuales y potenciales y a sus líderes de opinión, y como el desarrollo de la autonomía de los votantes en la clarificación de sus valores, a través de “el barrio/municipio que vivimos” y su contraste con “el barrio/municipio que queremos” basándose en las propias vivencias sobre la mejora/desmejora de su calidad de vida.

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(1) Me refiero a la convocatoria de los 17 Premios "La Ciutat del Valors.El Valors de la Ciutat, por los socialistas de la ciudad de Valencia, el próximo jueves 17 de enero, en el Palau de la Musica.

domingo, 18 de noviembre de 2012

COALIGARSE BIEN, GOBERNANZA EFICAZ, IZQUIERDA PLURAL

Me parece que merece la pena reflexionar sobre los que parecen tres factores que están contribuyendo a serias insatisfacciones que experimentan las fuerzas de la izquierda cuando gobiernan juntas (¿?), o, digamos, no les queda más remedio que intentar formar un gobierno de coalición.

Cada uno de estos factores indica unas deficiencias en las prácticas políticas de estas fuerzas de izquierdas. Y, cuando están presentes simultáneamente en una misma situación – un gobierno concreto – influyen negativamente unas sobre otras y así generan los resultados insatisfactorios evocados.

Con la cautela que todo intento de diseccionar una realidad política que es un todo formado por partes muy interactuantes y entrelazadas, podemos deducir de una observación de lo que pasa, que en los factores mencionados se pueden señalar deficiencias en las prácticas como las siguientes.

Las coaliciones de partidos para dar lugar a un gobierno estable necesitan para su gestación dedicarles más tiempo que el que habitualmente se les dedica. Los acuerdos son insuficientes, pactan más bien los acuerdos, pero no los desacuerdos, ni lo que se hará en estos casos para evitar deteriorar la imagen de la coalición y de sus miembros. Apenas se prevé un proceso específico para detectar y disolver conflictos.

Muchos gobiernos no pasan de ser gestores. Y sus políticos, jefes de jefes administrativos, que compiten con otros políticos pensando que los votantes les premiarán sólo por hacer más y mejor gestión. Mientras un gobierno y sus miembros no estén empeñados en practicar una gobernanza eficaz, es decir la acción política dirigida a sostener/mejorar los resultados políticos en términos de votos, fondos y voluntarios, es difícil que se produzca una coalición estable entre sus miembros. Y esto pasa, incluso, muchas veces en que la coalición tiene que alcanzarse entre miembros de un mismo partido.

Entre los partidos de izquierdas, hay pocas personas que crean en la pluralidad de la izquierda como algo no indeseable, y aun, a veces, provechoso para generar los cambios de la transición que vivimos. Sin, embargo, en situaciones donde no se ve cómo la izquierda va a llegar a gobernar con la mayoría absoluta de un solo partido, sería oportuno que los partidos a coaligarse, reflexionen, por ejemplo, en que no es sostenible tener un socio que está pensando en robarle a uno la cartera. O que coaligarse viene del latín “coalescere” que significa “crecer juntos”, no uno a costa del otro. Algunos partidos de izquierdas, a veces, no saben si les conviene más pactar con otros partidos de izquierdas o de derechas –estrategia/táctica.

Creo, pues, oportuno elaborar unos soportes para que los políticos que están viviendo gobiernos de coalición de varios partidos –o están pensando en intentarlos – reflexionen, tanto en partidos como en instituciones, sobre estos factores en su situación concreta y experimenten las nuevas prácticas y valores para generar y mantener coaliciones maduras dominantes.

domingo, 4 de noviembre de 2012

HACIA LA DIRECCIÓN DEMOCRÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES

El domingo 5 de agosto pasado, inserté una entrada en este blog DEMOCRATIZANDO LAS ORGANIZACIONES que se proponía avanzar la tesis que había ido expresando desde las conferencias con la Barcelona School of Management de la Universitat Pompeu Fabra (Buenos Aires y Barcelona) "Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir"; hasta la conferencia "Organizándose para la acción política eficaz" dentro del Seminario INNOVANDO EN LA POLÍTICA:LIDERAZGO Y GOBERNANZA EFICAZ en la Graduate School of Political Management de la George Washington University. La tesis puede leerse en dicha entrada de este mismo blog.

Desde entonces he venido trabajando en preparar ejercicios que sirvan al entrenamiento de prácticas de dirección democrática de las organizaciones. Y en esta entrada quiero señalar algún paso en ese sentido.

Las nuevas maneras de dirigir se van configurando en las organizaciones que están ensayándolas, como modificaciones en las relaciones de poder entre las personas que influyen significativamente en el funcionamiento eficaz/eficiente de las mismas.

El "diálogo democrático" es la vía por la que los distintas personas que forman la organización llegan a conformar una coalición madura dominante que,en cada momento de la vida de la organización, puede asegurar el máximo alineamiento de los esfuerzos y recursos hacia la consecución de los objetivos comunes y articulares.

Este diálogo democrático viene dificultado por las prácticas burocráticas de organización y dirección que dominan actualmente los entrenamientos y la literatura, de modo que se puede llegar a pensar que sólo burocráticamente puede concebirse una organización eficaz. ara muchos dirigentes no se concibe una organización sin un "control desde arriba, de ahí su iconografía piramidal. "Alguien tiene que poder decir siempre la última palabra, me decía, muy convencido y casi indignado, un ejecutivo de un partido, a la vez, alto directivo de un departamento en una administración autonómica. Este residuo monárquico de la autoridad no se verifica auténticamente en muchas situaciones reales, y , en cambio, está sirviendo de apoyo a una serie de prácticas burocráticas que excluyen del diálogo que servirá ara acordar el sistema de liderazgo a personas con influencia relevante en la eficacia y la eficiencia de la organización.

Afortunadamente, ya se han experimentado otras maneras no burocráticas de organizar y dirigir. Ahora, a la hora, de determinar quiénes van ser las personas que deben entrenarse en ellas. O dicho de otra manera, quiénes somos nosotros los que vamos a aprender juntos a construir el nuevo sistema de liderazgo de la organización.

Como decía Arie de Geus hace algunos años "Si el no nosotros son una parte sustancial de su comunidad humana, su negocio no irá lejos. Sin embargo, el reverso es igualmente cierto"
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A partir del lunes día 5 de noviembre pueden leerse varias propuestas de entrenamiento en nuevas maneras de dirigir en www.marcoslekuona.net/agenda - ADEGI - DINAMISIS, "Innovando las maneras de dirigir/Ejercicios de entrenamiento en nuevas maneras de dirigir"

lunes, 3 de septiembre de 2012

4 CLAVES PARA COALIGAR VOTANTES (=VOTOS+APOYOS)(3 Y 4)

(Para diseñar la campaña del 21-O)

3. ACOMPAÑAR LAS CONVERSACIONES POLÍTICAS DE NUESTROS VOTANTES ACTUALES Y POTENCIALES

Los militantes activos se implican en las conversaciones a través de las cuales los votantes actuales y potenciales tomarán sus decisiones de votar/ apoyar, por medio de entrevistas personales (con los líderes de opinión), encuentros de votantes, sesiones para descubrir historias y darles sentido, servicios políticos (información, defensa de intereses, adaptación de proyectos en marcha, priorizaciones, construcción de consensos...)

En cada comunidad/municipio/barrio/, obtener una narración con suficientes historias de votantes sobre "la comunidad/municipio/barrio que vivimos", con sus aspectos positivos y negativos, ayudará a que el debate político pueda centrarse en el ámbito propio de la elección.

Trabajado con los líderes de opinión para priorizar "la comunidad/municipio/barrio" que queremos deberá servir de soporte a la coalición de futuro que establece los compromisos mutuos votantes/partido.

"La comunidad/municipio/barrio que queremos" sirve de base para manifiestos electorales precisos, sin perjuicio de programas electorales más extensos.

4. Asegurarnos de llevar a las urnas todos los votos de los favorables ("Get-out-the-vote")

Más de un puesto de diputado se ha perdido por uno o muy pocos votos. Y Es fácil que hasta un 8/10% de los favorables no acudan a las urnas el día D, por muchas razones que casi todos conocemos. Por ello, se va aconsejando adelantar votos por correo de personas que tendrán dificultad real de acudir a las urnas en ese día.

La última parte de una campaña debe comprender actuaciones para asegurar que esos votos favorables no se pierden: acabar de convencer a los indecisos y crear en los convencidos la importancia de su voto personal, a través de contactos personales o telefónicos, encuentros, mítines no euforizantes, decoumentos con explicación de la Ley D'Hont, envio de flyers para imprimiry distribuir, debates en la red y en los medios, renovación de carteles en los últimos días...

A los votantes favorables se les ha debido pedir permiso para recordarles el voto el día D, si, por ejemplo, a las 14 horas aún no han votado. Interventores y militantes activos deben recibir entrenamiento para trasmitirse la información de los punteos de votantes, frente a la lista de favorables, y actuar recordando/prestando ayuda. Y para no olvidarse de las listas punteadas-
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Leer + sobre estos concpetos y los métodos correspondientes en
www.fcampalans,cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf (descarga libre)

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