LAS CLAVES DE LA EFICACIA DE UN CAMPAÑA ELECTORAL

Una primera clave de la eficacia, radica en la dirección consciente de la campaña. Intentemos de definir esta dirección, primero por lo que no es y después por lo que debe ser.

Dirección consciente no es:

·        Actuar según se nos ocurra, sin someter las acciones a una evaluación previa de su relación con la obtención de los objetivos que pretendemos.

·        Repetir ritualmente unas prácticas que hemos empleado en anteriores campañas, sin evaluar su eficacia entonces y ahora. Se suele decir que la manera más segura de perder una campaña es creer y actuar como si fuera igual que la anterior.

·        Echar la culpa a errores de otros, y adoptar una actitud derrotista, para justificar no implicarse seriamente en la campaña, y no implicar a otros.

·        Una actitud y comportamientos de los que dirigen, que signifiquen que son ellos los que tienen que pensar y decidirlo todo, y los demás sólo tienen que ejecutarlo. La eficacia de una campaña electoral requiere compromisos serios de todos los actores en lograr, a su vez, compromisos de los votantes actuales y potenciales. Y los compromisos serios de los actores partidarios – cargos públicos, directores y asesores, ejecutivos, militantes, líderes de opinión y votantes voluntarios,…- no se producen si la dirección no ejerce un liderazgo  empoderador[1].  

Dirección consciente, en cambio, es:

·        Una, cuyos comportamientos y maneras de decidir empoderadores dan a todos un papel satisfactorio, que hace que todos los recursos disponibles se pongan a contribución de la campaña. Hoy se está llamando a esto liderazgo suficiente, como algo diferente al liderazgo heroico, carismático  o burocrático. Pero no es una cuestión de palabras, sino de comportamientos que pueden lograr compromisos o no.

·        Conseguir que por parte de todos los actores se preste atención no sólo a completar las tareas de gestión municipal o de partido  entre manos, sino también a las tareas de identificación y acompañamiento de los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, que formarán las actuaciones de esta campaña, en muchos casos, como profundización y mejoramiento de las actuaciones de las campañas precedentes, autonómicas y europeas.

·        Animar unos procesos que llevan a cabo unas tareas de

o      preparación de la campaña;

o      determinación de la estrategia de la campaña;

o      planificar las actuaciones y la operaciones de obtención de fondos, evaluando lo que se va obteniendo y replanificando en lo necesario;

o      y asegurar que las actuaciones son asumidas responsablemente por una estructura de organización, en la que los actores movilizados asumen un papel satisfactorio para ellos y eficiente para la ejecución.

La dirección consciente, la preparación de la campaña, la determinación de la estrategia de la campaña, la planificación de las actuaciones de la campaña y la obtención de fondos, y la organización de la campaña, son las primeras claves de eficacia.

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[1] EMPODERAR. Expresión del castellano antiguo que fue sustituía por “apoderar” hasta que ésta ha quedado reducida a un significado más bien notarial o administrativo. Recientemente, ante el avance de la expresión anglosajona “empowerment”, se está volviendo a emplear el original castellano de empoderar, con el significado de dar poder a alguien, permitirle influencia en decisiones, respetar un ámbito de autocontrol,…

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Un ejemplo práctico de una campaña eficaz, se muestra en el seminario LA CAMPAÑA MAS RENTALE PARACONSEGUIR VOTOS EN LAS EUROPEAS. 4  CONTACTOS POSITIVOS EN UN BLANCO PREDISPUESTO, VLC. 26 de abril. Ver en Eventos de Facebook. 

ASEGURANDO LA COMUNICACIÓN EN DOS SENTIDOS, POR LA METAMORFOSIS DE LAS JERARQUÍAS EN REDES

tomado de la Sintesis del libro ·COMO GANAR (Y PERDER)VOTANTES, págs. 18/21)

La comunicación en dos sentidos es contradictoria con las jerarquías burocráticas que hoy suelen gobernar los partidos y las instituciones públicas.

Las comunicaciones de este tipo de organizaciones son unilaterales y de arriba abajo. Por eso, van debilitando las redes sociales partidarias, no pueden llegar a suficientes compromisos con suficiente número de votantes. Cuando un partido lleva mucho tiempo instalado en un gobierno puede haber cedido a la tentación de incluir a muchos militantes en la nómina institucional. Y algunos dirigentes pueden creer que así también se aseguran la movilización política de los mismos. Pero el buen trabajo político no es un trabajo burocrático que se dicta y se controla desde arriba. Al final, esto puede conducir a un activismo sin consecuencias políticas, en el contexto de una creciente desmovilización de los militantes y simpatizantes.

Los liderazgos heroicos – bien sean carismáticos con grandes proyectos o burocráticos con ínfulas de controlarlo todo – ahora son un problema y no una solución. Las organizaciones políticas de izquierdas hoy necesitan alinearse con sus valores, a impulsos de líderes suficientes que comprometen todo el potencial de su capital social estructural, y aún son capaces de desarrollarlo. Y que para ello, no se sitúan en la cúspide de la pirámide dictando normas y controlando. Sino que acuden a aquellas partes de las redes partidarias donde son necesarios, para acordar objetivos comunes, dar forma a tareas eficaces, aportar ayuda para que todos sean capaces de llevarlas a cabo y motivar con su ejemplo el compromiso de esforzarse por aprender lo nuevo necesario.

De un modo sintético los cambios que hay que introducir en el viejo esquema organizativo de la socialdemocracia, los podemos considerar desde tres aspectos: el logro de los compromisos de/con los votantes y sus líderes de opinión; los compromisos de/con los militantes; la organización de la empresa de servicios políticos.

 

Compromisos de/con los votantes y sus líderes de opinión

Un partido de izquierdas para mantener/desarrollar sus mayorías requiere contar con una red capilar de militantes movilizados o activados. Se ha llegado a estimar que esta red debe contar con un número de militantes igual al 2% del número de votantes, y con una dedicación de unas 4 horas semanales al partido. Este número de militantes, junto con los líderes de opinión – un 10% de los votantes- pueden asegurar una comunicación continuada en dos sentidos con los votantes. Los principales hitos de tal comunicación serán

·       La identificación de los votantes actuales y la determinación de los votantes potenciales.

·       Los encuentros de votantes, como un primer servicio político para ellos mismos, y una oportunidad de escuchar, conversar, escuchar historias, detectar líderes de opinión.

·       El acompañamiento continuado de los votantes, prestándoles los “servicios políticos” que contribuyen a formar y manifestar su voluntad política.

·       La coalición con los líderes de opinión y los votantes, a través de la respuesta a los problemas prioritarios y del acuerdo sobre el futuro. .

Compromisos de/con los militantes.

El esfuerzo de una dedicación continuada a la activación de las redes de votantes y líderes de opinión, no se mantendrá sin un compromiso firme de los militantes. Este compromiso será tan firme como lo sea el de la dirección del partido en el empoderamiento de los militantes. El compromiso del partido con los militantes necesita traducirse en:

• ·        Una política de abajo/arriba. Los votantes y los militantes tienen que tener colectivamente un papel definido y satisfactorio en la definición de las políticas.
• ·        Los militantes necesitan recibir del partido orientaciones contrastadas sobre lo que constituye una tarea política eficaz, no meramente encargos operativos.
• ·        Los equipos de secciones electorales y barrios, encomiendan un marco abarcable a la iniciativa del militante.
• ·        La mayoría de los militantes necesitan entrenamiento para animar las redes de votantes y líderes de opinión. Y los que no la necesitan deben ocuparse en entrenar a los otros.
• ·        Las Asambleas y grupos de trabajo, deben recuperar un papel de lugares de aprendizaje colectivo y de acuerdos sobre políticas y actuaciones.

La organización de la empresa de servicios políticos.

Sólo una organización política concebida como una empresa de servicios políticos al servicio de unos valores, puede garantizar de modo sostenible que estas transformaciones tengan lugar: que una red social partidaria active una comunicación bidireccional de conversaciones y compromisos, que mantenga/desarrolle unas mayorías. Y la traducción práctica de ello se encuentra en aquellas organizaciones de partido, estatales, regionales o locales que pueden mostrar esas mayorías estables.

Estas serían algunos de los rasgos característicos de la “nueva empresa”  

·         La coalición estratégica del partido + el gobierno +los líderes de opinión de los votantes, llevan a cabo la gobernanza.

·         Para diferenciarse claramente de los partidos de derechas – “todos son iguales”- los partidos de izquierdas necesitan ir superando sus hábitos burocráticos y autoritarios, de modo que las jerarquías ayuden a crear redes sociales partidarias que no funcionan bajo la orden/control sino compartiendo valores y objetivos y con las ayudas para ser eficaces que les prestan las propias jerarquías. 

·         Los equipos directivos aprenden a aprender en grupo, como superación de las actuales reuniones rituales improductivas. Sus miembros tienen que aprender a practicar el diálogo y la indagación productiva antes del debate.

·         La planificación política propia de la empresa de servicios políticos se ocupa de llegar a acuerdos sobre metas y tecnologías, despejando conflictos e incertidumbres. La programación de la ejecución de las prestaciones públicas es competencia de las respectivas administraciones públicas; pero nunca antecede ni se impone a la planificación política.

·         Un liderazgo que se empodera empoderando – a los militantes, a los votantes – es coherente con los valores de la izquierda y con los que hoy se consideran necesarios para la supervivencia de las organizaciones.

• La dirección consciente es el mejor ejercicio del liderazgo. En las organizaciones de izquierda esta dirección radica en ser capaz de armonizar las campañas electorales eficaces con los proyectos de desarrollo a medio plazo de los recursos estratégicos, que siempre son personas. 

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Leer + en los capítulos cuarto y quinto del libro mencionado, que se puede descargar libremente en www.fcampalans/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

Se profundiza en estos  temas en  los seminarios "Activismo/Liderazgo Políticos".  

LA INTERRUPCION Y EL PERMISO EN LA COMUNICACIÓN POLÍTICA

(Tomado de la Síntesis del libro " COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, págs. 16/18

Los expertos en marketing de cualquiera de los campos en que ejerzan están llegando al acuerdo de que, debido a la gran polución informativa en que todos vivimos, cada vez dan menos rendimiento las viejas estrategias de interrumpir las conversaciones que la gente mantiene alrededor de sus decisiones con unos mensajes que no han pedido y, todavía peor, no desean. Estas interrupciones  aprovechan la capacidad teórica de interrupción que tienen los medios masivos. Puede decirse que hoy experimentamos una crisis de atención hacia los medios.  

No se trata de incrementar los presupuestos para intentar “colarse” a fuerza de insistencia en esas conversaciones porque la gente cada vez más tiene desarrolladas, a su vez, estrategias de discriminación y eliminación de los mensajes que no considera interesantes. Los mensajes políticos cuentan entre los que menos interesan a la gente. Los consideran propaganda y son retirados rápidamente de la atención de sus receptores.

Esta manera de hacer el marketing, muy típica y útil en la época del marketing masivo y también en la del marketing segmentado, va cediendo sitio a lo que se ha venido en llamar el marketing del permiso, cuya virtualidad puede resumirse en una frase de su creador, Seth Godin, vicepresidente de YAHOO!: “Cómo convertir a los desconocidos en amigos y los amigos en clientes, y en clientes leales”.

Este estilo de hacer marketing parte de concentrar la atención en el cliente individual no en el mercado (“uno a uno”), en nuestro caso diríamos en el votante individual actual y potencial, no en los electores. Como en nuestro caso propone desarrollar procesos de decisión para seleccionar un número relativamente pequeño de electores, lo que para nosotros serían votantes actuales y potenciales y concentrar los esfuerzos en ellos.

La comunicación de un mensaje requiere de una frecuencia de transmisión para conseguir que la comunicación tenga lugar, dada la gran cantidad de ruidos en cuyo contexto se reciben los mensajes. La frecuencia de transmisión de mensajes no debe consistir en la mera repetición de un mismo mensaje unilateral partido/votante. Resulta más práctico concebir un proceso de comunicación en dos sentidos en el que el partido se proponga avanzar hacia sus objetivos (votos, fondos, voluntarios) por pasos progresivos, en cada uno de los cuales el votante tiene la oportunidad de responder, en un diálogo de ida y vuelta. Este diálogo va a permitir al partido que ajuste mejor su producto y sus mensajes a las respuestas del votante.

El proceso debería empezar por ofrecer al votante un incentivo que le lleve a aceptar y procesar las informaciones procedentes del partido. Los incentivos de este tipo habrá que encontrarlos en los servicios políticos que contribuyan a “formar y manifestar la voluntad popular” que el partido debería diseñar y prestar, a partir de manifestaciones de los votantes actuales y potenciales, al respecto. Y también en la calidad de las informaciones proporcionadas: de hecho una buena información intencionada puede ser uno de los servicios apreciados por los votantes. En efecto, el votante aprecia poder tener acceso a informaciones de la realidad que los medios habituales no proporcionan, contar con argumentos para valorar y defender actuaciones de “su” partido en sus conversaciones, recibir apoyo para clarificar sus valores.

Para avanzar en asegurar los comportamientos políticos de los votantes actuales y potenciales, el partido deberá intensificar los incentivos/ servicios políticos, proponiendo al votante, simultáneamente, comportamientos que sirvan como metas intermedias hasta el voto en la urna. Serían predictores como:

ü      el volumen de recepción y aceptación de los servicios políticos,

ü      el monto de la recaudación de fondos,

ü      las horas de voluntario ofrecidas,

ü      la respuesta positiva a preguntas del tipo: “¿Me dejas que a las 2 de la tarde del día D, si aun no has votado te llame para recordártelo?”. 

 

El papel de los medios masivos

No podemos, pues, esperar que los medios masivos de comunicación sean la base principal de la comunicación política de una partido de izquierdas, aun sin tener en cuenta que, en ellos, casi siempre, se juega en terreno no propio.

Los medios masivos, siempre pueden jugar un papel relevante en la difusión y recordatorio de los eventos que se han producido en la comunicación en dos direcciones. Las ideas, los candidatos y las acciones que han formado parte en la comunicación en dos sentidos, normalmente, no sentirán el rechazo por interrupción de los votantes que han intervenido en ellas.

Las inserciones y apariciones en estos medios tendrán más probabilidad de ser percibidas y asimiladas si trasmiten información de hechos que pasan y no sólo de lo que hacen los cargos públicos o las instituciones. Narraciones sobre cómo mejora la calidad de vida grupos identificables de votantes despertarán más atención e interés que ruedas de prensa, discursos  e inauguraciones.

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Leer + en el capítulo 3 del libro mencionado que se puede descargar libremente en  www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

Una aplicacion práctica puede obtenerse en el semiario "La campaña más rentable para conseguir votantes en las europeas", VLC 26 de abril, Ver en eventos de Facebook

Leer

LA COMUNICACIÓN POLÍTICA:EN DOS DIRECCIONES Y UNIDIRECCIONAL

(Tomado de las Síntesis del libro "Cómo Ganar (y Perder) Votantes", págs. 14/16

La comunicación política es, sin duda, un componente fundamental de toda acción política. Por ello, es muy importante no dejarse llevar por “lo que se ha hecho siempre” – esto es la comunicación unidireccional propia de una “caja 

negra” simplificada y bastante opaca.

Si se ilumina suficientemente la caja negra, nos encontramos con una variedad de votantes potenciales que actuarán en función de motivos diferentes que, a su vez, pueden variar en el tiempo que media entre dos elecciones.

Esta gran “variedad variable” no se capta bien en una comunicación unidireccional, como es una encuesta, sino en un proceso sucesivo de feedback. O sea una comunicación bilateral a lo largo del tiempo, en la que se intercambian mensajes entre las dos partes, de modo que comprendan bien el sentido de los respectivos mensajes intercambiados.

Por otro lado, los votantes están pidiendo algo parecido de los políticos, cuando les afean que sólo vayan a hablar con ellos cuando vienen las elecciones. Otra muestra de esta demanda la podemos encontrar con la buena disposición general a hablar con los políticos, a poco que puedan esperar que “servirá para algo”.

El votante solo es muy normal que no sepa interpretar bien lo que pasa en el mundo público, ni en qué pueden afectar a su calidad de vida, determinadas políticas, actuaciones o prestaciones. Claro que el votante, en función de su interés por la política, tenderá a cubrirse de sus inseguridades, por medio de sus conversaciones – más o menos formales o informales – con personas de su entorno cuyo juicio aprecie – los líderes de opinión.

Los militantes y cuadros de un partido político tendrán oportunidades excelentes para conocer y comprender las preocupaciones e intenciones de sus votantes, si consiguen ser aceptados en esos círculos de conversación que forman los votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión. Para ello, ante todo, será necesario que estén dispuestos y sepan escuchar. Después que estén dispuestos a reconocer errores y a mantener la conversación de modo permanente, resistiendo la tentación de intentar vencer a golpes de argumentario. A mantener permanente la conversación puede contribuir definitivamente, la capacidad del partido de prestar “servicios políticos”, es decir contribuir a “formar y manifestar la voluntad política” de esos votantes.

Sin perjuicio de tratar más adelante otros servicios políticos posibles, nos detendremos aquí en tres:

La priorización colectiva

Cualquier votante sensato comprende que no se pueden resolver todos los problemas ni al mismo tiempo. Y agradece que alguien enseñe a los insensatos que eso es así. Estos votantes entienden como un buen servicio que los políticos no resuelvan los problemas individuales por la vía más o menos clientelar, sino que creen entornos donde colectivamente se pueda priorizar entre problemas y alternativas. Este trabajo colectivo, como cualquier oportunidad de encuentro entre los votantes propiciada por los políticos, tiende a enriquecer el capital social del partido.

“El barrio que vivimos/el barrio que queremos”.

Cuando las prestaciones públicas se deciden desde arriba, es fácil que el resultado sea que se echen en falta ciertas prestaciones y se consideren innecesarias algunas de las decididas.

Partir de cómo viven los votantes su entorno público y cómo perciben que las prestaciones públicas mejoran o no la calidad de vida que pretenden es un camino mejor para la planificación estratégica publica. Escuchar las historias de los votantes – de sus líderes de opinión – encontrar el sentido de lo que se desprende de ellas y ayudar a diseñar cómo debería ser el futuro, con referencia inequívoca a la calidad de vida tal y como la viven los votantes, es una vía segura para responder y comunicar bien.

Negociaciones. Construcción de consenso.

La variedad de los votantes necesarios para una mayoría nos asegura que entre ellos tendrán que existir conflictos, tanto en cuanto a metas a alcanzar, como en maneras de alcanzarlas. La costumbre de zanjar la falta de consenso por soluciones tecnocráticas o puramente unilaterales de los políticos viene manifestándose como poco útil y hasta peligrosa. Los políticos corren el riesgo de no contentar a nadie y de irritar a los que creen que tienen derecho intervenir en la decisión.

Por el contrario, si los políticos en lugar de decidir, se proponen que sus votantes lleguen a consensos con su ayuda, estarán ganado buenas soluciones, mejora del capital social del partido, y aumento de su liderazgo.

Muchos de los problemas relacionados con las proyecciones futuras de los barrios y municipios contienen conflictos. Que los políticos sepan contribuir a que los propios votantes alcancen consensos, es un servicio político de gran utilidad.

 

Mantener toda esta comunicación en dos sentidos requiere conseguir lo que se llamó el tridente del contacto directo con los votantes y ahora se podría llamar el tenedor de cinco púas:

·La relación persona-persona, los encuentros de grupo.

·El contacto telefónico.

·El correo dilecto.

·El teléfono móvil.

·Internet y las redes sociales.

  

Debe tenerse en cuenta que es la relación personal cara a cara la que proporciona el mejor “feedback” y las mejores oportunidades de comunicación. Los demás medios mejoran si cuentan con la avanzada de la relación personal. Y todos juntos pueden asegurar la relación continuada en los dos sentidos.

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Leer + en el capitulo 3 La Comunicacion Política, en dos direcciones y unidireccional del libro mencionado que puede descargarse libremente en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

Una aplicación práctica puede obtenerse en el seminario "La campaña más rentable para conseguir votantes en las europeas", VLC 26 de abrill.  Ver los eventos de Facebook.

UNA VISION CRÍTICA DE LAS PRÁCTICAS POLÍTICAS MÁS HABITUALES

(Tomada de las Síntesis del libro "Cómo Ganar (y Perder) Votantes"

www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf  

El Candidato y la candidatura

Contrasta la variedad de intereses, aspiraciones y estilos de vida de los votantes de un partido mayoritario, con el esfuerzo en enfatizar al Candidato como un líder heroico o hiperlíder. Y al mismo tiempo, la falta de atención a los demás miembros de las candidaturas. Es lógico que para ser suficientemente convincente a la variedad de sus votantes se llegue a la conclusión que el candidato tiene que ser un hiperlíder. Para ayudarle también puede verse como conveniente enfatizar la grave crisis que se está dilucidando en la elección – “viene la derecha”, por ejemplo.

Pero una buena parte de los votantes sensatos ni creen que los líderes son – ni deben ser heroicos- ni se creen que van a evitar o sacarnos de las crisis. Cada vez están más acostumbrados a experimentar cómo los problemas –y sobre todo los grandes -  se dominan por comunidades de personas que comparten valores y comprometen esfuerzos.

¿Cuántos votos pueden ganar – o dejar perder – líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, militantes movilizados con ascendiente en su entorno,  y simples votantes convencidos que defiendan las posiciones de una candidatura?

¿Cuántos votos pueden ganar – o dejar perder – líderes locales con buenas mayorías a su favor si se deciden, de verdad, a poner su prestigio e influencia en la candidatura de su partido en otras instancias? ¿O cargos públicos competentes y con capacidad para influir en sus entornos que reconozcan que la tarea política no es solo gestionar?

La venta de un gobierno

La mayor parte de la comunicación política, dentro y fuera de las campañas electorales, se dedica a vender lo mucho y bien que se ha hecho y lo más que se hará. Los protagonistas son los gobiernos, los políticos. Con muy poca referencia a los votantes y cómo pueden vivir las mejoras en todas las dimensiones de su calidad de vida, no sólo las materiales.

Ahora se insiste en contar historias, pero sin conocer previamente las historias de los votantes, tal y como ellos las viven. Se puede llegar así, como mucho, a contar bellas historias sobre los políticos. “¡Propaganda!”.

  

El programa electoral

Generalmente, los programas electorales se parecen a las tesis de un opositor concienzudo que quiera demostrar que se sabe bien todos los puntos del programa. No parece que falten ideas a la izquierda. Mas bien lo que parece faltar es quién priorice y cómo entre las miles de ideas que llenan los programas. Y probablemente en los procesos de priorización se trasparentan los valores que más pueden interesar a muchos votantes.

La comunicación unidireccional.

A pesar de algunas campañas de escuchar de las que no suelen resultar respuestas correspondientes, la casi totalidad de la comunicación política es unidireccional. Es el público el que debe recibir pasivamente: los discursos de los mítines, las apariciones en los medios de los candidatos, la publicidad exterior en los medios, los mensajes en los folletos y cartas, los SMS. Incluso los militantes reciben argumentarios como si fueran vendedores puntuales, no participantes en una conversación continuada.

Corto plazo/medio plazo

Los recursos estratégicos no se desarrollan en una campaña electoral. Son más bien el resultado de proyectos a medio plazo. Y en la medida de su desarrollo pueden contribuir al éxito de una campaña electoral.

La dirección política que solo funciona a impulsos de campañas electorales, o aplica la misma lógica a toda su acción, nunca llega a desarrollar sus recursos estratégicos y más bien irá debilitándolos.

El tiempo 

Las campañas electorales no pueden ser eficaces en la dimensión temporal legal ni tampoco en tres meses. Una mínima consideración del trabajo que comporta exige un tiempo mínimo de un año. Mejor serían dos.

Y todavía mejor, que la dirección política sea capaz de sintetizar los proyectos de desarrollo de recursos estratégicos, y las campañas de los diferentes tipos de elecciones, en un marco de campaña permanente que mantenga entrenada a la organización.

No parece, pues, que las direcciones políticas que se practican perciban el estado de su capital social partidario, ni la eventual desactivación de redes sociales y militantes, ni el rechazo a una política que se elabora únicamente de arriba abajo, ni  la inutilidad de muchos de los esfuerzos unilaterales de comunicación.  Así, no pueden diagnosticar porqué crece la desafección y disminuyen sus votos, ni pueden salir del círculo vicioso que han creado en su organización.

La salida se encuentra en el camino de “iluminar la caja negra del voto”, identificando y modelizando las redes del capital social partidario, y adoptar un actitud de dirección consciente de los resultados políticos. Todo esto podemos agruparlo en dos grandes conjuntos de prácticas, que vamos a estudiar a continuación:

·Prácticas que tienden a ir dando cada vez mas peso a la comunicación en dos direcciones dentro de la comunicación política con los votantes y sus líderes de opinión.

·Prácticas que dotan a la organización política de un liderazgo que comprometa a todos los componentes de su potencial capital social estructural – los mecanismos de la caja negra que generan los votos, fondos y voluntarios – a poner los esfuerzos de aprendizaje y activación a favor de los resultados del partido.

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      Una lectura más completa de este texto se encuentra en el capítulo segundo "Un contraste con prácticas bastante habituales", pags.59/79, del libro. Y se profundiza en los seminarios "Activismo/Liderazgo Políticos"

ACTIVISTAS/MILITANTES ACTIVOS: ASEGURAR LOS RESULTADOS POLÍTICOS

 Vamos a llamar así a todos los militantes, sea cual sea su posición jerárquica o funcional, que quieren asumir la responsabilidad de asegurar, por su acción personal, unos resultados políticos del partido, en términos de votos y voluntarios. Es decir, que no están esperando que sea un gran líder, un proyecto impactante, una campaña ingeniosa, o una coyuntura nacional/estatal favorable, los que aseguren esos resultados.

Aplicar al sustantivo “militante” el adjetivo de “activo” puede sonar a redundancia, aunque cualquier persona que conozca la realidad de los partidos de izquierda sabe lo que se quiere significar con ello. En otros momentos y en partidos de otros países, se ha utilizado y se utiliza el término “activista” para designar lo que aquí queremos decir. Finalmente, lo que importa, no es cómo lo llamemos, sino los comportamientos políticos que se trata de lograr, con el fin de asegurar los resultados políticos: comprometerse íntimamente a asegurar esos resultados en un ámbito delimitado y en el que, mejor, sea posible comprobar si esos objetivos se han logrado. El ámbito donde mejor se cumplen estas condiciones es la sección electoral, y el conjunto de secciones electorales que hay en un barrio.

 Asegurar los resultados políticos

La manera más eficaz de asegurar los resultados políticos en encuentra en orientarse a los votantes, en una interacción continuada que tiene por objeto producir un intercambio de compromisos.

Al partido le conviene no sólo que sus votantes actuales se comprometan a volver a votarlo. También le conviene que le defienda y promueva en su entorno; que preste ayuda para identificar otros votantes actuales y potenciales, para conservar a los primeros y conquistar a los segundos; que, en algunos casos, aporte fondos; que acepte emplear tiempo en comunicaciones en dos sentidos con el partido –identificar y priorizar necesidades, evaluar la actuación el partido y la institución,…Hay una gran diferencia en los resultados, entre situaciones en que los votantes votan pasivamente, o por “descartes”, o “tapándose la narices” y las situaciones en que se ha conseguido que un porcentaje significativo de votantes se vaya comprometiendo a los comportamientos mencionados más arriba. El votante no es, en este caso, receptor pasivo de mensajes unidireccionales standard, sino el interlocutor activo, cuyo compromiso de acción estamos buscando.

Los compromisos de los votantes serán consecuencia de un intercambio con compromisos del partido. Los compromisos del partido radican en cumplir su misión constitucional de contribuir a formar y manifestar la voluntad política de sus votantes. Para el intercambio es necesario que el partido comparta con sus votantes las conversaciones de ellos, y las narraciones donde comentan entre sí cómo las actuaciones públicas inciden en su calidad de vida.

El intercambio de compromisos sólo se realiza de un modo firme como resultado de comunicaciones continuadas en dos sentidos entre personas  singulares, votantes actuales y potenciales/militantes activos del partido, Compartir conversaciones y narraciones, con vistas a intercambiar compromisos se realiza con más seguridad si los interlocutores comparten estilos de vida similares. De modo que habrá que escoger con cuidado los interlocutores del partido que deben serlo de grupos específicos de votantes, si se quiere evitar el riesgo de que la comunicación no tenga lugar o lo sea dificultosamente.

A través del proceso continuado de comunicación en dos sentidos, el partido puede avanzar compromisos que producen los compromisos de los votantes actuales y potenciales. Los compromisos del partido se van concretando en la prestación de servicios políticos – que ayudan a tomar decisiones a los votantes: encuentros, priorizaciones, información y formación política,… -, en la solución de problemas concretos priorizados, la adaptación de proyectos en marcha, el consenso sobre un proyecto de futuro del barrio/municipio, a partir de los valores y preferencias de los votantes, captados por métodos narrativos.

Papel

En este sentido, el activista tiene un papel relevante en,

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor/votante se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.

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Estos temas se profundizan en los seminarios "Activismo/ Liderazgo Políticos", en otras entradas de este blog, y en los libros "Revitalizando el partido" y "Cómo Ganar (y perder) Votantes" 

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DOS APUNTES RÁPIDOS DE REFLEXIÓN AL HILO DE DOS PRIMARIAS RECIENTES

Las elecciones primarias abiertas en Barcelona y las Islas Baleares me sugieren en una reflexión rápida y sin más análisis, las siguientes hipótesis:

1. ¿Los votos suficientes los debe sacar el candidato o alguna red de coaliciones de activistas con líderes de los votantes? Estos activistas (por unidades barrio) formarían el equipo ejecutivo de la candidato, liderado por éste, sin perjuicio de otros apoyos técnico- políticos.
2. Si consideramos que los líderes de los votantes (que influyen directamente en su decisión) pueden ser un 10% de los votos, las cifras de participación en las primarias, indica la magnitud del recorrido, que hay que cubrir para ganar las elecciones próximas, o la meta de participación que habría que fijarse para las próximas primarias abiertas.

Ejemplo: Si se necesitan conseguir 100.000 votos, habrá que coaligarse con 10.000 líderes de votantes, para lo que habría que contar con una red de activistas/líderes políticos para identificarlos y en las próximas primarias abiertas habría que fijarse un objetivo de participación de esta magnitud selectiva. 

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Profundizo en estos temas en los seminarios "Activismo/Liderazgo Políticos" y "Prácticas de Gobernanza Eficaz"  y en los libros "Revitalizando el partido" y "Como ganar (y perder) votantes".