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DESARROLLANDO LA POTENCIA POLÍTICA
Casi
todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de
activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y
conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.
Pero
también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar
los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea
difícil conseguir lo de los pequeños.
Detrás de
todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias
organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como
son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y
regionales.
En cualquier
ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene que resolver
el problema de cuánta energía dedicarán a las consecución de los resultados que
potencian la organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y
cuánta a las luchas políticas internas por el poder organizativo.
El tipo
de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división funcional
del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique a las
luchas internas, descuidando la consecución de resultados.
MARCOS
LEKUONA
Al añadir
una dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por
los resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes
personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.
Si se
quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir
procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la
tarea requerida.
Un primer
proceso a asegurar es el de la evaluación resultados/prácticas, que permita
discriminar buenas de malas en función de los resultados que generan. Este
proceso tiene que ser llevado a la práctica por todos los activistas y
dirigentes, cada uno en su ámbito.
El
proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de
resultados, sustituyendo malas por buenas prácticas. Este es un proceso de
entrenamiento sobre el terreno que podrán llevar a cabo con eficacia buenos
prácticos que hayan reflexionado sobre sus prácticas de modo que puedan
entrenarse en otros.
Las
direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función
de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan
implantado.
Estas
operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos, con la ayuda de los
asesores de que se disponga. Los secretarios funcionales podrán realizar sus
aportaciones técnicas en ayuda a los responsables de estos proyectos, con la vista
siempre en los resultados políticos.
Junto a
estos proyectos, las direcciones podrán organizar otros dos tipos de proyectos:
·
Proyectos
de desarrollo de recurso humanos, dirigidos a capacitar a futuros ocupantes de
cargos públicos, sobre todo concejales, asesores y directores.
·
Proyectos
estratégicos, como parte territorial de proyectos de política general,
relacionados con planes
estratégicos y leyes y otras disposiciones institucionales,
generalmente encabezados por secretarías sectoriales.
En las
ejecutivas se prestará especial atención al seguimiento de los proyectos,
formando parte de las mismas, sus responsables.
La
ejecutiva de la
Federación Regional y la Federación Nacional, se organizará para la gestión de todos
estos proyectos. En los mismos términos, se acordará el reparto de tareas entre
las ejecutivas locales y comarcales.
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