#EFICACIA POLÍTICA, VALORES Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE LIDERAZGO (I)

Antecedentes
Algunas de las cuestiones que voy a tratar en esta entrada y las dos siguientes, ya han sido objeto de entradas  en los años 2.012 y 2.011. Una lectura de estas entradas anteriores puede ayudar a dar más significado al contenido de ésta y as siguientes entradas. Algunas que pueden ser más significativas: "Mala y buena política" , "Política constructiva y dirección eficaz", "Politicos competentes", "Hacer política es ganar un voto", "Conseguir resultados políticos", "Clarificando valores, escuchando y contando historias", "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora las prácticas presupuestarias". "Revitalizando el partido".

DESPUÉS DE LA JORNADA DE LAS "PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA" 


Cuando del día 8 de marzo, cogí con María Angeles, mi mujer, un avión de Iberia para viajar a Lima, llevaba en el pensamiento y los papeles, varias cuestiones, sobre las que he venido trabajando durante todo este mes:

• La reciente experiencia de la Jornada de Valencia, me había confirmado que la apretada síntesis conceptual del programa, respondía bien al objetivo de ofrecer una buena guía para evaluar y mejorar sosteniblemente la eficacia política. La conclusión era que merecería la pena de ofrecer nuevas ediciones de la misma jornada, tanto ne Valencia como en otras ciudades del estado.
• Aunque inicialmente la jornada iba dirigida a cargos públicos de gobiernos y sus asesores, la participación activa en la primera edición de varios concejales de oposición, puso de manifiesto    que poíia ser igualmente útil para ellos. Experiencias anteriores en varios seminarios y en la redacción de un manual para un partido político, ya me habían dado la pista de que en la dialéctica gobierno/oposición, la lógica política no debía ser muy diferente en las dos partes. La gobernanza eficaz importa igual al gobierno y a la oposición. En próximas ediciones invitaré explícitamente a ambas partes. Esto es especialmente adecuado, cuando la oposición tiene expectativas próximas de formar parte de un gobierno, y más si los políticos de la oposición han ocupado anteriormente posiciones de gobierno. La reflexión sobre malas y buenas prácticas puede ser muy rica en estos casos, en un intercambio de experiencia sincera.
•  Hay dos temas que ha estado pensando en mejorar.
• No parece que sea fácil para los asistentes identificar sus propias prácticas. Y aunque los ejemplos de malas y buenas prácticas se han entendido bien, no estoy convencido de que después vayan a seguir con la identificación y evaluación de otras prácticas. Es consecuencia del modo "asilvestrado" en que se ha aprendido a hacer la política entre nosotros, que hace difícil ser consciente de lo que y cómo se ha aprendido. Una entrada  de este blog que puede ser útil al respecto, es la titulada "Aprender a aprender a dirigir (o a gobernar, o a liderar)".
• La noción de sistema de liderazgo suena extraña a los asistentes. Los políticos tienen más tendencia a pensar en términos de comportamientos personales como líderes y no como parte de un sistema donde también forman parte los "seguidores". Hay una entrada es este mismo blog, "Invitación a una variaciones sobre un tema de Mary Parker Follet: liderazgo" que puede contribuir a avanzar en este sentido. Las prácticas personalistas (heroicas o burocráticas) de liderazgo son la fuente de muchas otras malas prácticas. 
• Deberé mejorar estos aspectos para las ediciones sucesivas de la jornada, con alguna confrontación adicional de malas/buenas prácticas y alguna documentación suplementaria.     

Continuaré con un relato de mis conversaciones, lecturas y reflexiones en Lima

--------------------------------------------------------------------------------------------

+ información sobre el contenido de la jornada se encuentra  en la entrada anterior de este blog, "2ª Edición Nuevas prácticas eficaces para la gobernanza (gobierno/oposición) local".

 

El tratamiento de la gobernanza desde la oposición se puede encontrar en el Cuaderno de Trabajo para Cargos públicos y sus Asesores, nº12  "Cómo construir una alternativa  de gobierno. La dialéctica oposición/gobierno". Se puede consultar un resumen en  www.marcoslekuona.net/publicaciones.

ORGANIZACION, TAREA (PRÁCTICAS, EJERCICIOS), LIDERAZGO (( Y III)

Liderazgo/compromiso


Hay tres maneras de dirigir organizaciones que no contribuyen a desarrollar a la organización ni a las personas:

• La dirección de pregunta/respuesta. El subordinado pide frecuentemente a su jefe: "¿qué debo hacer?", y el jefe se lo indica.
• La dirección que sólo fija objetivos y controla su cumplimiento. Cómo se logran los objetivos es un problema del subordinado, para el que recibe muy escasa ayuda de su jefe.
•  La dirección que pacta implícitamente con subordinados que saben, al menos en su campo, más que ella, un comportamiento de aceptar lo que ellos hacen, y acomoda sus objetivos a ello.   
• Una cuarta manera puede ponerse en práctica si se pretende que contribuya a mejorar los resultados de la organización a corto y medio plazo, y a que simultáneamente de desarrollen las personas que la componen. Es la dirección que logra constituir un sistema de liderazgo.

Este sistema no depende de la capacidad de imposición o persuasión del director, sino de que comprenda las claves de la situación total - los objetivos de la organización y de los directores superiores, de los votantes y sus líderes de opinión, y los propios objetivos de las personas implicadas en el trabajo - anticipe la acción más adecuada para alcanzar el mejor cumplimiento de los intereses en presencia, ayudando a que los que deben ejecutarla sepan hacerlo eficaz y eficientemente.

Todas estas tareas del sistema de líderazgo, no se llevan a cabo únicamente por los titulados como lideres, sino conjuntamente con los seguidores activos.

Un buen empresario vasco, de los que ahora están creciendo rentablemente, practica como un valor primordial de su empresa: "hacer antes de mandar". Sin saberlo, practica el mismo valor que su compatriota Ignacio de Loyola, fundador de la multinacional de servicios más grande que se ha gestado en  nuestro país, consideraciones religiosas aparte.

Otro valores relevantes para los sistemas de liderazgo pueden verse en Rosa Luxemburgo y Mary Parker Follet.

------------------------------------

En unos días aparecerá en la agenda de www.marcoslekona.net, el texto de la conferencia ORGANIZANDOSE PARA LA ACCION POLÍTICA EFICAZ, presentada el día 27 de julio en el seminario INNOVANDO EN LA  POLÍTICA, LIDERAZGO Y GOBERNANZA EFICAZ de la Graduate School of Political Management, Universidad George Washington, Washington DC. Estos textos forman parte de su preparación en diálogo con ejecutivos y cargos públicos de nuestro país.

Una lectura adicional se encuentra también en

www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf Descarga gratuita 

LA TRANSICIÓN QUE VIVIMOS

"Pienso que hay buenas razones para sugerir que la edad moderna ha terminado. Hoy, muchas razones indican que estamos marchando en un período de transición, cuando parece que algo está saliendo, y algo distinto está naciendo penosamente. Es cómo si algo estuviera derrumbándose, descomponiéndose y agotándose; mientras algo distinto, aún indistinto, estuviera surgiendo de los escombros"
La discusión alrededor de este texto de Vaclad Havel (dramaturgo y ex-presidente de Chequia) centró una buena parte de la sesión de ayer, Marketing Político en la Transición que vivimos. en el curso de Gobernabilidad yGerencia Política en la Universidad de Rosario (Argentina).

Hubo un acuerdo bastante general sobre que hay un orden de cosas que se está agotando, y también una preocupación general sobre cómo se podrá articular lo distinto que está naciendo. Y de que las cúspides no perciben los problemas de las bases.

Lo que se está agotando puede designarse de un modo general como el sistema burocrático, aunque más difícil es escrutar cuánto de burocrático hay en cada uno de nosotros y aún en los que quieren erigirse como adalides de lo distinto que está naciendo. Habría que fijarse en las prácticas más que en las ideas declaradas. De las prácticas, pueden ser especialmente relevantes a estos efectos las interacciones que lleven a compartir visiones de la realidad, y ayudar en la ejecución eficiente de la tarea eficaz, o dicho de otra manera, ejercer una liderazgo  que se empodera empoderando a otros, en lugar del más frecuente liderazgo que se aprovecha de los otros.
La metamorfosis, la oruga que ayuda a hacerse a la mariposa, que, a su vez, no debe intentar hacerse independiente antes de tiempo, y menos matar a la oruga.

Las visiones de Mary Parker Follet sobre el liderazgo eficaz y la administración no burocrática.

Veremos cómo puede ejercerse, con ventaja, una política de abajo arriba.
----------------------------------------------------------------------------
Leer + en la agenda de www.marcoslekuona.net, "Marketing Político en la Transición que vivimos", "Innovación en la Política", "Revitalizando el partido"(resúmenes) y también en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf

INVITACION A UNAS VARIACIONES SOBRE UN TEMA DE MARY PARKER FOLLET: LIDERAZGO

Estos temas proceden el documento Mary Follet on the Leadership of “Everyman” de NanetteMonin y Ralph Bathurst, que puede obtenerse tecleando Mary Parker Follet en Google. Ahí mismo puede encontrarse una biografía de esta autora olvidada, vivió entre 1868 y 1933, junto con otros documentos en inglés castellano

Tema

La responsabilidad primordial del liderazgo es descubrir el hilo de sentido que estructura la comprensión de la ”situación total”, establecer el “propósito común” que emerge de esto, y por delante, “anticipándose”, producir la siguiente situación. Pero paradójicamente, dado que el tiempo asegura que la situación es siempre transitoria, ello siempre no se conoce bien para el que da sentido. El liderazgo implica trabajar con comprensiones limitadas. Volviendo a trabajar estas abstracciones, Follet también argumenta que liderar y seguir no son antitéticos porque ambos deberían ser conducidos por un propósito común. Sus argumentos subvierten la palabra “líder”. Su texto finalmente sugiere que un líder es “cualquier hombre” (= una hipotética persona corriente que es, razonablemente, bien informada y responsable, pero sin especiales habilidades o status.)

--------------------------------------

Que Follet no asuma que los directores han nacido con, o deberían aspirar a, la clase de status que hemos elegido acordarles hoy, puede ser una razón profunda para nuestro olvido del trabajo seminal que puede enseñarnos.

… en las organizaciones dirigidas más progresivamente una orden no es un mandato arbitrario sino “la ley de la situación. En orden a encontrar la ley de la situación debemos entender la “situación total”. Esta situación total “incluye hechos presentes y potenciales, metas y propósitos de los hombres”. La responsabilidad primordial del líder es intentar “encontrar el hilo unificador en esta red de hechos, experiencia, deseos, metas, e intentar ver la relación entre todos los diferentes factores, para ver la situación como un conjunto, en su totalidad. Para Follet este hilo deriva de la red entera de relaciones que comprende una organización, y más bien que llegar a ser un mecanismo que el líder puede explotar y controlar las salidas, más bien ofrece la paradoja de la parte que representa el conjunto que a su vez representa la partes contribuyentes. Y permite descubrir la acción que tendrá como resultado la salida más satisfactoria para todos los implicados, y al mismo tiempo el mayor apoyo a la misma.

En las organizaciones estamos siempre pasando de un momento significativo a otro momento significativo, y la tarea del líder es preminentemente entender el momento del pase. El líder ve un momento fundiéndose con el otro y ha aprendido el dominio del momento.

“Anticipando” hacemos, creamos, el futuro .Usualmente tenemos la situación que hacemos. Ya la calidad de este hacer depende del conocimiento que reside en el reconocimiento del líder de las interrelaciones que estructuran la situación. El líder debe hacer más aún, debe “ver la situación tal y como evoluciona, la situación que se desarrolla, porque como Follet insiste repetidamente, ”la situación no es estacionaria”.

Liderar como “anticipación”, significa mucho más que alcanzar la siguiente situación, significa producir la siguiente situación.

------------------------------------------

Líderes y seguidores son ambos, esencialmente seguidores que están “siguiendo al líder invisible, el propósito común”, descubrible pero nunca totalmente descubierto, en la “situación total” . El liderazgo del líder de los líderes, el propósito común, está activado por “lideres” de todas las posiciones, personalidades y funciones, y esta clase de liderazgos pueden todos ser aprendidos. Es en base a este argumento que Follet cuestiona la noción de que el líder posee “una autoridad final”, lo que parece ilusorio.

La noción abstracta de liderazgo reemplazará a los líderes individuales, tal y como ahora los conocemos.