#EFICACIA POLÍTICA, VALORES Y DESARROLLO DE SISTEMAS DE LIDERAZGO (I)

Antecedentes
Algunas de las cuestiones que voy a tratar en esta entrada y las dos siguientes, ya han sido objeto de entradas  en los años 2.012 y 2.011. Una lectura de estas entradas anteriores puede ayudar a dar más significado al contenido de ésta y as siguientes entradas. Algunas que pueden ser más significativas: "Mala y buena política" , "Política constructiva y dirección eficaz", "Politicos competentes", "Hacer política es ganar un voto", "Conseguir resultados políticos", "Clarificando valores, escuchando y contando historias", "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora las prácticas presupuestarias". "Revitalizando el partido".

DESPUÉS DE LA JORNADA DE LAS "PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA" 


Cuando del día 8 de marzo, cogí con María Angeles, mi mujer, un avión de Iberia para viajar a Lima, llevaba en el pensamiento y los papeles, varias cuestiones, sobre las que he venido trabajando durante todo este mes:

• La reciente experiencia de la Jornada de Valencia, me había confirmado que la apretada síntesis conceptual del programa, respondía bien al objetivo de ofrecer una buena guía para evaluar y mejorar sosteniblemente la eficacia política. La conclusión era que merecería la pena de ofrecer nuevas ediciones de la misma jornada, tanto ne Valencia como en otras ciudades del estado.
• Aunque inicialmente la jornada iba dirigida a cargos públicos de gobiernos y sus asesores, la participación activa en la primera edición de varios concejales de oposición, puso de manifiesto    que poíia ser igualmente útil para ellos. Experiencias anteriores en varios seminarios y en la redacción de un manual para un partido político, ya me habían dado la pista de que en la dialéctica gobierno/oposición, la lógica política no debía ser muy diferente en las dos partes. La gobernanza eficaz importa igual al gobierno y a la oposición. En próximas ediciones invitaré explícitamente a ambas partes. Esto es especialmente adecuado, cuando la oposición tiene expectativas próximas de formar parte de un gobierno, y más si los políticos de la oposición han ocupado anteriormente posiciones de gobierno. La reflexión sobre malas y buenas prácticas puede ser muy rica en estos casos, en un intercambio de experiencia sincera.
•  Hay dos temas que ha estado pensando en mejorar.
• No parece que sea fácil para los asistentes identificar sus propias prácticas. Y aunque los ejemplos de malas y buenas prácticas se han entendido bien, no estoy convencido de que después vayan a seguir con la identificación y evaluación de otras prácticas. Es consecuencia del modo "asilvestrado" en que se ha aprendido a hacer la política entre nosotros, que hace difícil ser consciente de lo que y cómo se ha aprendido. Una entrada  de este blog que puede ser útil al respecto, es la titulada "Aprender a aprender a dirigir (o a gobernar, o a liderar)".
• La noción de sistema de liderazgo suena extraña a los asistentes. Los políticos tienen más tendencia a pensar en términos de comportamientos personales como líderes y no como parte de un sistema donde también forman parte los "seguidores". Hay una entrada es este mismo blog, "Invitación a una variaciones sobre un tema de Mary Parker Follet: liderazgo" que puede contribuir a avanzar en este sentido. Las prácticas personalistas (heroicas o burocráticas) de liderazgo son la fuente de muchas otras malas prácticas. 
• Deberé mejorar estos aspectos para las ediciones sucesivas de la jornada, con alguna confrontación adicional de malas/buenas prácticas y alguna documentación suplementaria.     

Continuaré con un relato de mis conversaciones, lecturas y reflexiones en Lima

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+ información sobre el contenido de la jornada se encuentra  en la entrada anterior de este blog, "2ª Edición Nuevas prácticas eficaces para la gobernanza (gobierno/oposición) local".

 

El tratamiento de la gobernanza desde la oposición se puede encontrar en el Cuaderno de Trabajo para Cargos públicos y sus Asesores, nº12  "Cómo construir una alternativa  de gobierno. La dialéctica oposición/gobierno". Se puede consultar un resumen en  www.marcoslekuona.net/publicaciones.

APRENDIENDO A APRENDER A DIRIGIR ( O A LIDERAR, O A GOBERNAR)

En un estudio reciente sobre innovación social, he conversado con una docena de directores de primer y segundo nivel de organizaciones de diferentes tamaños y especialidades, acerca de sus recuerdos sobre cómo aprendieron a dirigir y cómo siguen haciéndolo ahora. Y esto me ha llevado a evocar otras conversaciones en la práctica de la consultoría con dirigentes de organizaciones empresariales, administrativas y políticas.

Repensando esas conversaciones y recuerdos he llegado a establecer las siguientes hipótesis:

• Los directores han pensado muy poco sobre ello. Algunos era la primera vez que lo hacían. Puede decirse que no saben cómo han aprendido lo que hacen cuando dirigen, a diferencia de sus conocimientos técnicos. Les sorprenden algunas observaciones sobre la importacia que ha tenido en ello, ciertas experiencias con su padres y familia, la acción de un profesor comprometido con que su alumno aprenda para la vida, determinadas actividades extraescolares, trabajos tempranos con algún jefe interesado en su aprendizaje, actividades de entrenador deportivo.
• La mentalidad y organización burocráticas que predomina no facilitan el aprendizaje organizativo sino que lo dificultan. Lo que no impide que tenga lugar una mejora de conocimientos técnicos. Pero los conocimientos no se aprenden como la práctica. Y dirigir es ante todo una práctica enraizada en un entorno.
• Como consecuencia, muchos dirigentes de todo tipo y nivel, no mejoran en sus puestos. Explotan los aprendizajes que les habilitaron para ser escogidos para ellos. Cuando nuevas circunstancias o un nuevo puesto, requieren nuevas interacciones sociales, ni los propios dirigentes ni los que presumiblemente les dirigen saben cómo se aprende a hacerlo. El círculo vicioso de la burocracia se cierra:al no saber cómo se ha aprendido no se sabe cómo hacer que otros aprendan.

Esto es lo que hace a la aproximación Acción- Investigación, especialmente útil en el aprendizaje de dirigir. Aporta una manera de aprender a aprender. Aprender a dirigir es una tarea permanente y muy personal, cuya eficacia depende del compromiso íntimo de esforzarse en ello. Y este esfuerzo será más eficaz cuanto el director sea capaz de reflexionar momento a momento sobre la acción que está llevando a cabo. Mucha de la formación que dice pretender formar directores no estimula tal reflexión, sino que proporciona consignas de comportamiento "exitoso" para manejar a los demás, antes de aprender a gobernarse a sí mismo.

La capacidad de reflexionar al mismo tiempo que se actúa, avanza en un proceso de Acción-Investigación de primera persona, marcado por:

• Ir llevando a cabo la investigación "aguas arriba", que ponga de manifiesto cómo el dirigente ha venido a aprender sus prácticas de dirección.
• Formarse en aproximaciones de análisis organizativo - visión histórico/narrativa, comprensión de los fenómenos políticos/juegos de poder, consideración sistémica de la relidad organizativa, sin la necesidad ineludible de simplificarla.
• Dotarse de alguna herramienta de reflexión intelectual, como un diario en el que registrar lo que va pasando y un arcihivo de proyectos en el que ir reuniendo material - datos, impresiones, textos, conversaciones - y laborando la acción que va llevando a cabo en las interacciones significativas (puntos "acupuntura social") Este archivo es objeto de permanente reorganización en función del feedback de las práctica y las reflexiones sobre ella.
• Ensayar (como el director de orquesta), entrenarse (como el deportista) el tiempo necesario antes de conciertos/partidos nuevos o importantes: revisar lo que ha ido pasando, reorganizar los proyectos del archivo, tanto en sus metas como en el modo de lograrlas, preparar las entrevistas, preparar las reuniones con entrevistas previas con los participantes, asegurarase que se está en condiciones de conseguir el diálogo que permite aprender. conversando-indagando, argumentando- de un modo productivo.
• Ir construyendo modelos de la realidad para poder manipularlos - imaginar estrategias y vías alternativas- antes de arriesgarse en tiempo real, trabajar ejercicios de la columna izquierda para convertir conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

Habría pues, que poner más el énfasis en el autoaprendizaje de los directivos, a través de prácticas de Acción-Investigación de primera persona, tanto para su mejora personal, como para el entrenamiento de sus colaboradores, el apoyo a la orientación a la carrera de sus hijos, o la preparación para el rol de entrenador de su propia sucesión, en su momento.