COMO SE VAN DESAHACIENDO LAS ORGANIZACIONES

Creo tener identificados en la práctica personal - y de otros colegas -tres procesos que, en la medida que avanzan, generan interacciones tóxicas que están deshaciendo las organizaciones. Estas interacciones tóxicas van minando la eficacia de las organizaciones, al mismo tiempo que se reduce la implicación de parte de sus miembros, junto a la desafección de entornos significativos. Por este camino, las organizaciones afectadas, pueden llegar a desaparecer totalmente o en alguna de sus partes, o quedar reducida a un papel secundario.

Sin perjuicio de dedicar a esta cuestión los resultados de más observaciones y reflexiones individuales y colectivas, ahora puedo avanzar los siguientes rasgos de estos procesos  destructivos:

Ø  Cuando se van abandonando, sin motivos justificados,  procedimientos, métodos de trabajo y/o reglas de decisión, legitimados por los resultados, el consenso o la tradición, parte de sus miembros reducen su implicación, otros valiosos abandonan la organización, generalmente, con repercusiones negativas en el entorno.

Ø  Cuando no se identifican buenas prácticas y buenos practicantes, ni se hace suficiente por conservarlas y trasmitirlas, perdiéndolas cuando los buenos prácticos abandonan sus puestos – por salida o relevo natural. En estas situaciones, la organización no mejora su eficacia/eficiencia, los nuevos no aprovechan la experiencia ya vivida y pueden “reinventar la rueda”, a veces cuadrada.

Ø  Cuando un sistema de liderazgo no es capaz de limitar el despilfarro de energía que pueden generar las  luchas internas por el poder y sus posiciones, lo pactos pacificadores no logran producir coaliciones(=crecer juntos) suficientemente maduras y dominantes. Un descontrol, no siempre aparente, mantiene problemas importantes sin resolver, sin que se trate de que no están resueltos, ni se trate el que no se trata – trampa que va deshaciendo las interacciones de colaboración.

La crisis incide en la visibilidad y en el efecto maligno de estos procesos. En las organizaciones grandes, es posible utilizar análisis comparativos entre sus unidades componentes, para identificar y analizar estos procesos.

Es posible, detener estos procesos y revertir sus resultados negativos, cuando en cada situación autónoma un número de personas con influencia, son capaces de ir constituyendo un sistema de liderazgo, que genere que sus miembros se  impliquen más – productividad/innovación - y sus entornos se “reafecten”.  

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Una aplicación al mundo público de este enfoque se trata en la 4ª edición de la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA (gobierno/oposición) EFICAZ. Ver programa y condiciones de participación en la entrada anterior de este blog.

DIRECCIÓN POLÍTICA, ALGO MAS QUE MANDAR

lo normal es que quieran hacer e infliuirEntre las interacciones que tienen lugar entre los componentes del capital social de un partido, las que tienen más influencia en su vitalidad, desvitalizándolo o revitalizándolo, son las que vienen de "arriba" - ejecutivas de diversos ámbitos, cargos públicos -y van hacia "abajo"- militantes y votantes. Y esto es así, no sólo por la mucha mayor importancia de su influencia en lo que se decide, sino también porque los procesos de funcionamiento que pilotan está contribuyendo al dominio de las mentalidades burocráticas en los partidos, y a la represión de las mentalidades emprendedoras. Los militantes con valores emprendedores, o han salido, o simplemente se han desmovilizado, lo que ha venido explicando algo como las fuertes tasas de abstención, o lo que empezó por llamarse desafeccion política, y ahora en un segundo acto pide "democracia real,ya"/ 15-12 M.

La dirección burocrática cree que puede decir a los demás lo que hay que hacer y controlar su cumplimiento, con aires de liderazgo heroico. Todo ello genera las interacciones tóxicas que han ido desvitalizando a muchas organizaciones de partido.

Pero la dirección consciente que decía Antonio Gramsci, el liderazgo que se anticipa a las necesidades de la situación global de Mary Parker Follet, el liderazgo suficiente y comprometedor de Henry Mintzberg, nos ofrecen pistas para descubrir en las organizaciones políticas con vida sana, otras prácticas de dirigir:

Estas otras prácticas de dirigir, sustituyen el control desde arriba por:

• Acordar objetivos de resultado político y reglas de juego de común acuerdo.
• Asignar a cada unidad de la organización política con objetivos, una tarea eficaz para alcanzarlos, que la dirección también debería dominar. 
• Prestar apoyo para que las unidades autocontroladas - equipos de barrio/sección electoral- dominen su tarea de modo que sean capaces de alcazar sus objetivos.

"Hacer política" Los militantes se han afiliado a un partido político y, descartando los que lo ha hecho por motivos que los hacen poco interesantes, lo normal es que quieran hacer e influir en la política. Pero, además, su contacto con votantes y líderes de opinión - sobre todo si hablamos de "militantes activos"- les obliga a discutir, defender, aceptar y mantener posturas, lo que no podrá hacer sin una formación, puesta al día  y entrenamiento en las cuestiones del debate político. En estos momentos, no tener bien resuelto esto es un elemento de desmotivación y un factor de pérdida de red. Alguien, las direcciones, deberian asumir este punto negro. 

Hoy, el factor clave para mantener la sostenibilidad de los resultados políticos es el aprendizaje permanente de los líderes políticos en mejores prácticas-

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Leer + en otras entradas de este blog y en,
http;//www.fcampalans/cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperder votantes_def.pdf 

y en la agenda de www.marcoslekuona.net - REVITALIZANDO EL PARTIDO (Resumen I II, IIII

 

https://docs.google.com/file/d/0Bzevho59nIOaXy1jTlplZldmb1k/edit; enlace para descargar programa de publicaciÓn de los 17 CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PUBLICO Y SUS ASESORES, así como las condiciones y soporte para formalizar el pedido de los mismos.  

DESVITALIZANDO/REVITALIZANDO EL PARTIDO

El "militante activo" es el generador de la energía política que mueve las interacciones/conversaciones entre los elementos componentes del capìtal social partidario.
Sea cual sea su posición jerárquica o funcional en las instituciones o el partido, los militantes activos se diferencian porque asumen la responsabilidad, por su acción personal, de unos resultados políticos -votos, fondos, voluntarios- para su partido, comprometiéndose íntimamente a asegurar esos resultados en un ámbito delimitado, y en el que, mejor, sea posible comprobar si esos objetivos se han logrado. El ámbito donde mejor se cumplen esas condiciones es la sección electoral/barrio.
La acción de estos militantes activos es la única garantía frente al riesgo, siempre presente en todo tipo de organizaciones, no sólo políticas, de dirigentes que con su incompetencia, egocentrismo, nepotismo y clientelismo, están en la base de las interacciones tóxicas que desvitalizan la organización .

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Leer + en el capítulo 3 de COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, descarga libre en 
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf, 

y en la agenda de www.marcoslekuona.net, REVITALIZANDO EL PARTIDO,( Resumen I, II, III) Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores. Publicación antes del 31 de mayo 

¿CUANDO ES SENSATO OCUPARSE DE REVITALIZAR EL PARTIDO?

Todas las organizaciones sociales dependen para su vida de un conjunto de personas y grupos - interiores y exteriores a su frontera formal - y de las interaccioes que se establecen entre ellos. A este conjunto de elementos interactuantes se le ha venido a llamar capital social de la organización.

Los resultados de una formación política dependen de la alineación de las fuerzas consecuencia de la energía con que se produzca la interacción de los componentes de su capital social partidario: (1) por una parte, sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, y (2), por otra, sus militantes, cuadros, cargos públicos y candidatos, asesores, directores y técnicos que ocupan sus estructuras partidarias y las institucionales.

Cuando se pierden unas elecciones, se pone en evidencia clara que la energía desplegada es insuficiente. Pero una dirección política consciente no tiene por qué esperar a esta situación límite para reaccionar. Hay otras situaciones previas que permiten detectar la desvitalización del sistema y pensar en poner en marcha operaciones de revitalización.

Una serie de estas situaciones pueden observarse cuando, sin llegar a perder las elecciones o los gobiernos, se pierden votos, o se pierden/ desmovilizan militantes - reduciendo en numero de militantes activos; o el grupo municipal queda encapsulado en un pequeño número de votantes, en sucesivas elecciones

Y por otro lado, también es cuestión de plantearse operaciones de revitalización, cuando en el caso de éxito electoral, éste pone de manifiesto la insuficiencia de recursos humanos competentes para ocupar los nuevos cargos institucionales, y al mismo tiempo, no desmantelar el partido.

En nuestro país tenemos experiencias de estas situaciones. tanto de resultados negativos como positivos, que pueden ser el principio de insuficiencia para alinear la energia potencial de su capital social partidario, lo que conducirá a perder elecciones en cierto plazo.

El cuaderno número 17 de la serie CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PÚBLICOS TERRITORIALES/LOCALES Y SUS ASESORES, titulado REVITALIZANDO EL PARTIDO, propone el tratamiento de todas estas situaciones como el proceso de cambiar las prácticas/interacciones tóxicas, causantes de la dispersión de la energía, por otras productivas, a través de cambios singulares acumulativos.

Este proceso parte de identificar el mapa de los elementos componentes del conjunto del capital social partidario y de las interacciones que tienen lugar y pueden tener lugar entre ellas. Todo tipo de organización, no sólo las expresamente políticas, está sometidas al riesgo de que sus dirigentes y demás personas que tienen suficiente poder en ellas, lo empleen en lograr sus intereses particulares, olvidándose de los de aquellos elementos del entorno que proporcionan recursos clave para su vida. En este sentido, el egocentrismo, el nepotismo y el clientelismo, están en el origen de las interacciones tóxicas que desvitalizan a la organización. Este tipo de interacciones cobran especial virulencia tóxica cuando se vive una situación de turbulencias/cambios que demandan aprendizajes de interacciones más productivas, es decir, que consigan más potencial que podrían aportar los elementos del sistema a la consecución de los resultados políticos.

Sobre el diagnóstico del capital social partidario y sus interaccioes tóxicas, el proceso de revitalización radica en cambios que permiten aprender a mantener las conversaciones políticas productivas y a ejercer liderazgos comprometedores. Estos cambios no se conciben como operaciones planeadas globalmente desde arriba, sino como aprendizajes acumulativos que van permitiendo el autogobierno y la política de abajo arriba.

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Se puede descargar un resumen del contenido de este Cuaderno en la agenda de www.marcoslekuona.net

Un contenido complementario se encuentra en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES que se descarga libremente en

 www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf