ORGANIZACIÓN, TAREA, PRÁCTICAS, EJERCICIOS, LIDERAZGO (I)

Estoy dándole vueltas a cómo ordenar la gran cantidad de material que me sale de mis intervenciones, para presentar en la GWU la conferencia "Organizándose para la Acción política Eficaz" el próximo día 27.

En estos últimos días estoy ensayando con un esquema conceptual, que estoy discutiendo con varios amigos, cargos públicos, ejecutivos y formadores de partidos.
En esta entrada y la siguiente voy a sintetizar este esquema que parte de tres términos: ORGANIZACIÓN, TAREA, LIDERAZGO

• En un sistema democrático, los partidos políticos como organizaciones tienen una tarea primordial: contribuir a formar y manifestar la voluntad política de una parte de los electores. Como presupuesto y también como consecuencia de ella, obtienen votos, fondos y voluntarios, que actúan como resultados que indican su sostenibilidad.
• Esta tarea primordial y esos resultados políticos, se consiguen a través de dos tareas principales: el compromiso con los votantes (votos+apoyos) y el liderazgo/compromiso con los "militantes activos".
• Cada una de estas tareas principales de produce a través de una colección de prácticas que se  ejecuta por distintas partes de la organización. 
• La noción de práctica, como acción que tiene una relación de causalidad con los resultados políticos de votos, fondos y voluntarios, persigue eliminar la gran cantidad de actividades de los partidos, que no contribuye a ello, e introducir la dirección consciente de la política.
• Los ejercicios de entrenamiento/ensayo son la unidades de aprendizaje práctico, que contribuyen a que cada práctica cause los resultados perseguidos. Pueden revestir dos formas: 1) entrenamientos previos, que pretenden introducir a los nuevos en unas prácticas eficaces;2) entrenamientos sobre la marcha, que pretenden ensayar, previamente, las decisiones o el "partido" a jugar, ligados a un contexto real donde deberá tener lugar. Los primeros pueden definirse genéricamente con referencia a las prácticas en que se traducen las tareas principales de cada situación - como veremos en la próxima entrada. Los segundos deberían diseñarse a la medida de una situación en marcha, de tal modo que el entrenamiento y la consultoría forman un servicio conjunto.
• También, algunas prácticas pueden ser objeto de un seminario intelectual, como introducción o esquema para el diagnóstico de la situación, previo a las prácticas.
• De todas formas, una buena parte de la formación que se imparte en los partidos, no se acomoda a las prácticas y su entrenamiento, sino más bien a la trasmisión de ideas y consignas, lo que contribuye a la burocratización de los mismos. 

A la hora de definir las prácticas principales que contribuyen a la ejecución de las tareas principales, me ha parecido operativo clasificarlas en dos grandes grupos: las que corresponden, respectivamente, a la dirección política y a la gobernanza eficaz. Y, a su vez, la dirección política, en las prácticas específicas del "militante activo", del responsable de equipo, y del ejecutivo.

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En la próxima entrada, desarrollaré el listado de prácticas y en la siguiente el liderazgo. En una semana colgaré en mi web www.marcoslekuona.net el texto de la conferencia. En la misma web puede obtenerse más material al respecto en los resúmenes del Cuaderno De Trabajo Revitalizando el Partido. Buenas Prácticas/Valores. Direcciñon Política/Gobernanza Eficaz. 

"ACTUAR COMO GOBIERNO, SIN SERLO"

Esta semana pasada, he escuchado por la radio, opinar a dos dirigentes politicos sobre si un grupo político en la oposición, que aspira a volver a gobernar, debería actuar como si fuera gobierno, cuando evidentemente no lo es.
Y estamos viendo, cómo algunos grupos acostumbrados a gobernar burocráticamente y que han dejado de detentar gobiernos, se sienten perdidos, no son capaces de hacer su autocrítica y sólo saben quejarse /atacar, como si esperaran que los otros se caigan, para volver ellos. Realmente, tenemos experiencia de que, en muchas ocasiones, se ha producido esto: que las elecciones las haya perdido un gobierno y no ganado una oposición. Pero no es bueno para la salud de nuestro sistema democrático, en el que los ciudadanos van perdiendo confianza a medida que les defraudan los sucesivos gobiernos.

En este mismo blog, desde hace una semana, a partir de la jornada celebrada en Guardamar de La Safor. he venido afirmando que un grupo de oposición que quiera ser una alternativa tiene, entre otras cosas, que aprender a gobernar. Naturalmente, no se trata de aprender a gobernar burocráticamente que ya se ha experimentado como un camino de perder el gobierno. Pero sí se trata de poder presentar un programa y unos presupuestos completos y con suficiente rigor financiero, alternativos a los que presenta/ejecuta el gobierno. La cuestión es que la oposición, "gobierno en la sombra", deberá elaborar ese programa/ presupuesto a partir de las priorizaciones que debe contribuir a que sus votantes realicen. (Ver la entrada "Para avanzar en la gobernanza eficaz por medio de la mejora de las prácticas presupuestarias".) Sería la manera de demostrar que se ha aprendido la lección de la derrota anterior. Si éste nos es el caso, demostrar que se gobernará de acuerdo con los intereses de los que les llevan al gobierno. Y si es posible, mostrar cómo ésto se está haciendo en un municipio que gobierna el mismo grupo.


Esto no quiere decir que el grupo de oposición, se limite a debates parlamentarios, sino todo lo contrario. Tiene que movilizar a sus votantes actuales y a los que perdió, ayudándoles a tomar conciencia  de sus necesidades, ilustrándoles sobre las alternativas posibles que el gobierno deja de lado y los intereses a que eso sirve, suscitando y apoyando el desarrollo de líderes entre ellos, dialogando en dos sentidos por medio de sus militantes activos. Esa movilización no debe desdeñar el empleo de una agresividad, dentro de las reglas democráticas, contra aquellos que están a su vez agrediendo a los intereses de sus votantes actuales y potenciales, y más si además pretenden engañar.

Los plenos municipales deberían convertirse en un escenario de enfrentamientos dialécticos, a partir de mociones y debates del estado del municipio, que el grupo de oposición ha debido promover y consensuar con sus votantes, procurando la presencia en el acto de los mismos.  


Luego, si todo le sale bien, cuando los votantes decidan que deje de ser "gobierno en la sombra" para ocupar el gobierno "de iure" y "de facto", convendrá que no olvide que la sostenibilidad de unos resultados políticos necesita de gobernar y campear, a la vez.


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Leer + en www.marcoslekuona.net. Agenda .Publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 12 Cömo Construir una alternativa de gobierno", nº 16 Del Marketing Político a la Gobernanza Eficaz", nº 17 Revitalizando el Partido.Buenas prácticas/Valores.Dirección Política/ Gobernanza Eficaz.

EQUIPO DE RIVALES

Leyendo en estos días en los medios y las redes noticias sobre conflictos en la constitución de nuevas ejecutivas en los congresos de diversos niveles de los partidos, me ha venido a la memoria lo que leí hacia el 2.006 en un libro sobre "el genio político de Abraham Lincoln", que me regaló mi hija neoyorkina, Marta Marcos.

En la Introducción de este libro, su autora Doris Kearns Goodwin, ganadora del Premio Pulitzer, decía,

"En mi propio esfuerzo por iluminar el carácter y la carrera de Abraham Lincoln, he acoplado la cuenta de su vida, con las historias de los singulares hombres que fueron sus rivales para la nominación presidencial republicana de 1.860 - el senador por New York William H. Seward, el gobernador de Ohio Salmon P. Chase, y el veterano y distinguido estadista de Missouri Edward Bates.

Tomadas en conjunto, las vidas de estos cuatro hombres nos dan una pintura de la trayectoria tomada por jóvenes ambiciosos en el Norte que se perfiló en las primeras décadas del siglo XIX. Los cuatro estudiaron derecho, se convirtieron en oradores distinguidos, entraron el la política y se opusieron al mantenimiento de la esclavitud."
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"Cuando Lincoln ganó la nominación, cada uno de sus (más) celebrados rivales creyeron que había sido escogido el hombre equivocado. Ralph Waldo Emerson recordó  su primera recepción de las noticias de que "el comparativamente desconocido nombre de Lincoln" habñia sido elegido: "escuchamos el resultado fria y tristemente. Parecía demasiado temerario, sobre una reputación puramente local, construir una confianza seria en tiempos de tanta ansiedad."

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"Que Lincoln, después de ganar la Presidencia, tomó la decisión sin precedentes de incorporar a sus eminentes rivales dentro de su familia política, el gabinete, fue la evidencia de una profunda confianza en si mismo y una primera indicación de que probaría a los otros una grandeza inesperada. Seward llegó a ser secretario de estado, Chase secretario del tesoro y Bates Fiscal General. Lincoln ofreció los restantes altos puestos a tres antiguos demócratas - Gideon Welles, el "Neptuno" de Lincoln, fué nombrado secretario de la marina, Montgomery Blair se convirtió en Director General de Correos, y Edwin M. Stanton, el "Marte" de Lincoln, eventualmete secretario de guerra. Cada uno de los miembros de la administración era más conocido, mejor educado y más experimentado en la vida pública que Lincoln. Su presencia en el gabinte debería haber amenazado con eclipsar al oscuro abogado de las pradera se Springfield.

Sin embargo, quedó pronto claro que Abraham Lincoln emergería como el capitán indisputado de este muy inusual gabinete, verdaderamente un equipo de rivales. Los poderosos competidores que originalmente desdeñaron a LInclon se convirtieron en colegas que la ayudaron a pilotar el país en los más oscuros días. Seward fue el primero en apreciar los notables talentos de Lincoln, comprobando rápidamente la futileza de su plan de relegar al presidente a un papel de  figura decorativa. En los meses que siguieron, Seward se convertiría en el más estrecho amigo y consejero en la administración de Lincoln. Aunque Bates vio a Lincoln como a un bien intencionado pero incompetente administrador, concluyó eventualmente que el presidente era un líder incomparable, "muy cerca de ser un hombre perfecto". Edwin Stanton, que había tratado a Lincoln con desprecio en su conocimiento inicial, desarrolló un gran respeto por su comandante en jefe y fue incapaz de controlar su desgarrón semanas después de la muerte del presidente. Even Chase, cuya    inquieta ambición por la presidencia nunca realizó, al final reconoció que Lincoln lo había manejado."

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Parece que la historia de este equipo de rivales está llena de consideraciones que puede ser útil a cualquier líder y cualquier gobierno/ejecutiva.
El libro, al menos el ejemplar que yo tengo, está editado en 2.005 por la editorial Simon & Schuster, New York. No conozco una traducción española. Tecleando Google el título del libro en inglés, se puede obtener bajo el título de La batalla por la Casa Blanca, una crítica literaria en castellano del mismo, perteneciente a un blog cuyo autor desconozco.

PARA AVANZAR EN LA GOBERNANZA EFICAZ POR MEDIO DE LA MEJORA DE LAS PRÁCTICAS PRESUPUESTARIAS

 En la jornada organizada por DINAMISIS SAFOR, en el pasado sábado 8 de julio, apuntamos la importancia de las prácticas presupuestarias en el aprendizaje de una gobernanza eficaz.

Se puede afirmar sin exageración, que no solo los grupos políticos en oposición, no consideran la creación de valor público como criterio de evaluación de una política, ni manejan prácticas presupuestarias que permitan hacer tal evaluación desde los valores de sus votantes. Tampoco los gobiernos se mueven con estos criterios y prácticas. Lo que explica tanto las pérdidas de votos de unos y otros, como el desgobierno financiero bastante generalizado.

El valor público de una institución se aprecia por los ciudadanos, en términos de la cantidad, calidad y beneficiarios de las prestaciones públicas ("qué para quién, con qué coste"), y, al mismo tiempo por el modo que se deciden, y muy especialmente su transparencia, y la equidad de su reparto.


Técnicamente, nada impide que un grupo de oposición, ofrezca unos presupuestos alternativos a los del gobierno, que sean apreciados por sus votantes actuales y potenciales, como aportadores de más valor público por las prestaciones que les ofrecen y/o por los procesos de decisión que los producen. Estaría ganando dialécticamente por una mayor calidad y eficacia de su gobernanza.

  


En una gobernanza eficaz pueden distinguirse los siguientes rasgos que contribuyen a la sostenibilidad de los resultados políticos:

• El abandono de la visión de las políticas públicas como algo propio de "conseguidores" o "reyes magos" y sus sustitucion por la legitimación en función del valor público generado.
• Mantener la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos por medio de prestaciones públicas en el marco de la capacidad económico financiera que gestiona cada institución, medible, entre otros indicadores, en términos de su ahorro bruto y neto entre ingresos y gastos, el remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera. Entender la situación económico-financiera de una institución local, no debe considerarse como una exclusiva de especialistas, sino que debe compartirse por todos los políticos y directivos.
• Prestar tanta atención a los ingresos con que se financian los gastos, atendiendo a los específicos que puedan generar las actividades, y elaborando una verdadera política fiscal transparente. Cuidar de la recaudación efectiva de los derechos liquidados.
• Transparentar que actividades lleva a cabo la institución, llevando a un análisis detallado la estructura funcional del presupuesto, de modo que, queden identificadas al menos, un centenar de actividades en ayuntamientos pequeños, y entre dos y cuatro centenares en ayuntamientos medianos.
•  Transparentar en el interior de cada actividad, las prestaciones y los prestatarios de las mismas, así como los gastos y los ingresos que las financian, y el procesos de producirlas (qué, para quién, cómo, con qué coste").
• Partir en cada ejercicio de la consideración de la base presupuestaria, y proceder a reducir esta base antes de ampliarla en función de los ingresos sobrantes.
• Tomar las decisiones de reducción y ampliación de la base presupuestaria en ejercicios de priorización colectiva, que pueden contribuir a la eficiencia si se realiza con el personal municipal, y a la eficacia si se lleva a cabo con los políticos, militantes y los votantes.
• Normalizar las decisiones presupuestarias en algún tipo de reglamento que puede llamarse presupuestario o de eficacia/eficiencia, que incluya un horizonte no sólo anual sino también cuatrienal.

Naturalmente, este avance en la gobernanza eficaz a través de la mejora de las prácticas presupuestarias, no es privativo de los grupos de oposición. También los gobiernos pueden avanzar por esta línea, y de hecho muchos necesitarían hacerlo. Si coinciden la oposición y el gobierno en estos avances, sólo cabe decir que el sistema democrático local estará mejorando y con él la  satisfacción de sus ciudadanos.

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LEER  +
En la reciente publicación de la agenda de www.marcoslekuona.net, con el título de DINAMISIS SAFOR, se han publicado cinco documentos que desarrollan con bastante amplitud los rasgos aquí mencionados, incluyendo los programas de dos seminarios experimentados.
En Publicaciones de la misma web, se pueden obtener los resúmenes de tres CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS PUBLICOS Y SUS ASESORES, el nº 2 "Sistemas de Gobierno Local. El Plan a Cuatro años y la Base Presupuestaria por Actividades", el nº 3 "Entender la situación económico financiera de una Institución Local. Criterios para su valoración", el nº 5 "Presupuestos y programas anuales" y el nº 6 "Proyectos Estratégicos. Claves para una Innovación Política y Administrativamente Útil".

APRENDIENDO LA GOBERNANZA EFICAZ DESDE LA OPOSICIÓN

La burocratización que padece una buena parte de nuestras instituciones locales y las organizaciones locales de los partidos, está generando unos gobiernos más bien gestores y con poco liderazgo entre sus votantes. La pérdida de votos que esto les está acarreando, ofrece una buena oportunidad para aquellos grupos políticos que aprendan a ejercer una gobernanza eficaz desde la oposición. Algunos de los gobiernos ahora gestores, ganaron sus posiciones gracias a la ineficacia política de los anteriores, pero no han llegado a aprender a gobernar y liderar. El lugar ideal para desarrollar el liderazgo político es la oposición, donde puede ejercitarse una manera de elaborar política bien ajustada a la prioridades de los votantes, e incluso preparar bases para coaliciones con otras fuerzas .

En la oposición, el tiempo de los políticos debe centrarse en elaborar una política de abajo arriba, partiendo de los valores prioritarios de sus votantes - el "barrio que vivimos"//el barrio que queremos". Y para situarse al mismo nivel del gobierno, el grupo en oposición debe aprender a elaborar un presupuesto alternativo al del gobierno que recoja esos valores, y que añada la transparencia necesaria para que los votantes lo entiendan. Eso puede lograrse utilizando analíticamente a nivel de actividades - + de 100) la estructura funcional y describiendo en cada una además de los gastos e ingresos, los beneficiarios y el sistema de produccción de la actividad; y partiendo de esta base presupuestaria, llevar a cabo operaciones de reducción y ampliación de la misma por medio de priorizaciones colectivas.  

Estas prácticas de gobernanza eficaz, pueden complementarse con una competencia con el gobierno en el Pleno municipal, por medio de mociones consensuadas con sus votantes, y en los debates sobre la situación económico-financiera, y el estado del municipio. 

Todo ello, puede también contribuir a la revitalización del partido, si se implica a los "militantes activos", en estos procesos de elaboración/comunicación de la política - concretada en los presupuestos - de abajo arriba. Y, por consiguiente a construir una verdadera alternativa de gobierno, que sólo necesita para serlo aumentar el número de sus votantes.

Estos dos próximos años, son una oportunidad parea que los grupos en oposición se entrenen de este modo en convertirse en  alternativa, para luego aumentar sus votantes en una campaña larga del último año.

Cuando se vea que el logro está próximo convendría proporcionarles un tutor en la persona de algún buen alcalde con experiencia, para entrenarles en hacerse cargo de la administración municipal, sin perder las buenas prácticas políticas adquiridas de liderazgo político y completando las de gobernanza eficaz.

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Leer + en www.marcoslekuona.net - publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3, 5 y 12; y en breve, en la agenda una nueva entrada sobre la "nueva gobernanza financiera", y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf  

 

APUNTES PARA INNOVACIÓN EN LA POLÍTICA

Organizándose para la acción política eficaz

 

• A pesar de la gran cantidad de secretarías que se llaman de organización, las prácticas de organización en la política , son inexistentes, o se basan en concepciones superadas por la transición en que vivimos. Tienen una aproximación mecánica a la acción de organizar - la organización reloj - que requiere una jerarquía impositiva, que hoy no es posible, y aunque lo fuera, no sería buena para la eficacia de la propia organización.  Por otra parte, cada vez son más las organizaciones de todo tipo que experimentan satisfactoriamente, con una visión de ellas mismas como conjuntos de grupos con intereses diferentes y en conflicto, y de su dirección como el arte político de coaligarlos.
• La eficacia de una formación política podemos expresarla en términos de resultados, votos/fondos/ voluntarios, y de su sostenibilidad en el tiempo.
• Lograr la eficacia sostenible va a depender de la capacidad de coaligar los diversos actores que van a intervenir. gobiernos, parlamentos, partidos, votantes y sus líderes de opinión, asociaciones y empresas. La dirección consciente de una formación política puede incidir en su eficacia sostenible no sólo asegurando la calidad y cantidad de las prestaciones públicas de sus gobiernos y parlamentos, sino también afianzando su coalición con su partido y las asociaciones de valores coincidentes ( a cuyo desarrollo le convendría contribuir).
• Estas coaliciones se lograrán en la medida que las acciones políticas se acuerden entre los actores de una formación. Por ejemplo, yendo más allá de las campañas electorales a la campaña permanente, o lo que podría llamarse un plan político de mandato, paralelo a los planes o presupuestos cuatrienales de las instituciones. Y como instrumento para propiciar el aumento de la capacidad de recursos para la acción, el paso a un plan estratégico de desarrollo de la organización y la dirección.
• La distancia entre "lo que se dice y lo que se hace" está restando credibilidad a los políticos y generando desafección.
• Luchar contra ello, requiere cambios serios en la manera de concebir y ejecutar la comunicación política. No se trata tanto de cambios tecnológicos que serán  útiles siempre que se utilicen en el marco de los nuevos valores y prácticas. Estos son lo que propician una comunicación en dos sentidos entre ciudadanos y políticos, y utilizan la comunicación unidireccional sólo como un apoyo de la primera. Lo que significa, por ejemplo, ir sustituyendo la "venta"de prestaciones y candidatos, por procesos de elaboración/comunicación de la política de abajo arriba. Otro ejemplo, buscar los valores prioritarios de los votantes "escuchando sus historias y dándoles sentido" ("story listening"), como manera de diseñar/comunicar una política, en lugar de contarles historias de los políticos ("story telling").
• La innovación no vendrá a la política a través de una gran cambio planeado desde arriba, sino gracias a pequeños cambios acumulativos, basados en el desarrollo de líderes de pequeñas unidades que son capaces de coaligarse entre sí y con las burocracias centrales, en la línea de una metamorfosis.
• Estas nuevas hornadas de líderes suficientes de pequeñas unidades, necesitan aprendizajes que no se conseguirán dentro de modelos académicos de formación sino en entrenamientos de prácticas sobre el terreno.  

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Leer + en entradas anteriores de este mismo blog, en www.marcoslekuona.net - agenda, noticias y publicaciones- y  en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganary perdervotantes_def.pdf

UN FIN DE SEMANA "DE OPOSICIÓN"

He pasado este fin de semana, en la comarca valenciana de La Safor, intercambiando puntos de vista sobre la tarea política en la oposición, con unos 30 políticos y cargos públicos locales, algunos de gobiernos,  que han acudido a una convocatoria de mi colega Damiá Oliver y su firma de consultoría Dinàmisis, S.L.(www.dinamisis.com).

Las preocupaciones manifestadas por los asistentes han servido para que todos tengamos una visión más precisa de lo que está pasando en la realidad diaria de los que se ocupan de instancias locales partidarias e institucionales. 

Damiá Oliver ha hecho una breve y magistral exposición, de lo que yo llamaría un práctico reflexivo - tan escasos y necesarios- sobre cómo participó en un gobierno de coalición, dominando la gestión, y no le sirvió para ganar más votos; cómo en la siguiente legislatura se quedaron en la oposición y se dedicaron a construir  el capital social partidario (compromiso de  militantes/voluntarios y votantes) y ganaron a continuación por mayoría absoluta; y cómo en la siguiente legislatura han perdido votos, sin dejar de ser la fuerza más votada, porque el nuevo equipo se dedicó otra vez a gestionar y dejó de cultivar suficientemente su capital social. Espero que Damiá escriba esto en unas dos páginas para poder captar le riqueza de enseñanzas que se puede obtener de ese caso, sin que sea una llamada a la copia.

Por mi parte, he pretendido ofrecer un esquema de lo que creo que debe ser la tarea de un grupo de oposición en los dos próximos años, entendiendo que el último año del mandato es para hacer una buena campaña electoral con la política que se ha elaborado conjuntamente con los componentes del capital social partidario activado y con la colaboración de estos mismos componentes.

Hemos explorado esta tarea en dos grandes ejes:

• desarrollo de las coaliciones con los militantes y los votantes y sus líderes de opinión, para conseguir el compromiso de votos, fondos y trabajo voluntario, por medio de procesos de comunicación en dos sentidos: identificación de votantes, obtención de narraciones positivas y negativas para encontrar los valores en que se fundan los compromisos - el barrio que vivimos/ el barrio que queremos, el partido que nos hace sentirnos orgullosos, el partido que nos avergüenza, ...- priorizaciones colectivas, elaboración/comunicación de política de abajo arriba de verdad. Y desarrollo de coaliciones con otros partidos, si se prevé como necesario
• aprender a gobernar antes de ganar el gobierno: dominando el pleno municipal a partir de mociones elaboradas en complicidad con nuestros votantes, presentando un presupuestos completo alternativo al del gobierno - utilizando la metodología de reducir la base presupuestaria sobre un desglose importante de actividades, transparencia, y priorizando colectivamente tanto las actividades a eliminar/reducir como las actividades a ampliar.     
• Hablando de la importante que es ahora que un político se asegure sus medios para aprender a practicar bien la política, se ha comentado el interés de que todos los políticos nuevos cuenten con la ayuda para ello, como tutores, de otros políticos con experiencia buena de gobierno, si es posible alcaldes en activo o recién retirados, no por necesidad

Leer más en este mismo blog la entrada "Coaligarse bien. Gobernanza Plural y en www.marcoslekuona.net/publicaciones "Cómo construir una alternativa de Gobierno"