EXPLORANDO UN PARADIGMA POSTBUROCRÁTICO PARA ORGANIZACIONES POLÍTICAS (VII)

PARA GANAR DOS, TRES Y HASTA MÁS ELECCIONES,
DESARROLLANDO LA EFICACIA EN LA POLÍTICA.

Formación para el entrenamiento en la práctica política y la gobernanza 

Esta entrada explora lo que llegará a ser una propuesta de formación, previa al entrenamiento político. Se trata del  borrador de una introducción, por lo que faltan aun muchas precisiones. Esto me permite invitar a quienes quieran dialogar o contribuir a completarlo, en una aventura conjunta.

 Esta introducción explora los siguientes temas:

• Criterios para evaluar la eficacia política. Tres niveles de excelencia.
• Que es la política. Qué son los partidos. Qué hacen en las instituciones.
• La política como prácticas y cómo se aprende a hacer.
• Aprendizaje de las prácticas; sensibilización, formación, experimentación , generalización.
• No vale quedarse en la formación, pero sirve para localizar buenos prácticos que quieran reflexionar y empoderar a sus compañeros.
• Buena y mala política. Valores
• Por qué estamos estancados.
• Gobernanza y dirección política
• Gobierno/Partido/Líderes de los votantes. 

Criterios de evaluación de eficacia politica. Tres niveles de excelencia

** Ganar una elecciones.
** Ganar dos, tres elecciones.
** Seguir ganando elecciones, con cambio de líderes y equipos de dirección. La sucesión  eficaz en las cúspides de las organizaciones

La politica como arte del poder. Los partidos como coaliciones para ganar. Gobernanza y liderazgo social.

La política no es teoria, sino conjuntos de prácticas (Aristóteles) No se aprende a base de acumular una vez muchos conocimientos. Se aprende y se desaprende constamente sobre la práctica,en la medida qe cambian las situaciones.

La nuevas prácticas no se aprenden sin probarlas previamente en la realidad La sensibilización (descubrir nuevas realidades) y conocer las reglas del juego de la nueva situación) no cambian las prácticas ni los resultados. Y crean una peligrosa incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace.

La formación, aun sin llegar al entrenamiento, puede servir para localizar buenos prácticos que quieran reflexionar y empoderar a sus compañeros.

Mala política es la que sirve a los intereses de los actores, sin tener en cuenta a los demás. La política es cosa de valores, más que prestaciones.

Estamls estancados porque no hemos sacado consecuencias de las malas y buenas prácticas de los últimos 40 añós, y hemos sustituido la normativa de dirigir por conceptos burocráticos en los negocios y en la política.

Hay que establecer normativa para la gobernanza en las instituciones y también para la dirección política de los partidos.

El actor de una buena politica: la coalición del gobierno/grupo municipal con el partido y los líderes de los votantes.

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SEMINARIOS: Introducción a la práctica política; Organización para dirigentespolíticos; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Conversando para coaligarse; Escuchar y contar historias; Claves de Eficacia de una campaña electoral; Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir; Dirigiendo estratégicamente por proyectos

APRENDER A DIRIGIR CONSCIENTEMENTE

Hacer política desde las instituciones no puede limitarse a conseguir que tengan lugar ciertas ocurrencias personales o de grupo, más o menos fundadas en un programa electoral o en una ideología que se proclama.

La gobernanza eficaz requiere ser consciente del valor público que se produce, del impacto de la acción pública en la calidad de vida de los ciudadanos y en las actitudes político-electorales de nuestros votantes.

Para hacerlo, se requieren ciertos instrumentos de acción colectiva que habitualmente no se encuentran disponibles en las instituciones. Llegar a disponer de ellos y asegurar que tienen lugar las interacciones que conducen a las decisiones pertinentes, requiere de los políticos aprendizajes de prácticas específicas.

Dirección consciente

Estas prácticas no se aprenden en la universidad ni en conferencias en sala, ni en resoluciones de congresos, sino más bien serán consecuencia de practicar dirección consciente de lo que se hace, cuya pieza maestra se encuentra en establecer en cada momento relaciones de causalidad entre lo que resulta y la aplicación de esfuerzos. A esta pieza se le viene llamando convencionalmente evaluación. A partir de la evaluación se puede rediseñar la acción, cambiando los medios y/o su aplicación, o descubriendo etapas intermedias no consideradas hasta el momento.

Se trata, pues, de ir poniendo en práctica la dirección consciente en la actividad institucional y política, con una metodología análoga a lo que algunos importantes prácticos de la consultoría de sistemas – como R.L.Ackoff (+) y J. Gharajedaghi - han definido como la planificación interactiva, a diferencia de l a reactiva y la predictiva.

Las cinco fases de un proceso de planificación interactiva son: 1) Formulación del “barullo” (mess) o definición de la problemática; 2)planificación de los fines, o idealizado rediseño del sistema, como base para un aprendizaje continuo;3) planificación de los medios; planificación de los recursos; 5) puesta en práctica y control.

(Estos principios han sido aplicados con éxito en más de 30 casos diferentes de situaciones conflictivas)

Un punto de partida clave se encuentra en la definición de la problemática que se trata de resolver, que no viene dada espontáneamente, sino que hay que obtenerla en un proceso político de acuerdos sobre la realidad que se va a considerar. Existen varios métodos que pueden ayudar a llevar a cabo esta delicada operación, que desarrollaremos en otras entradas.

Tres ejes

Aquí propongo ir experimentando y enriqueciendo un esquema de modelo conceptual de la realidad política, organizado alrededor de tres ejes, que juegan como tres conjuntos secantes:

·        El liderazgo político-electoral de una circunscripción de ciudadanos.

Arquitectura social y política; los barrios y las unidades multibarrio; el liderazgo que genera comunidad; liderazgo de opinión de los votantes; liderazgo político y activistas; el voto “suelto” y el voto “apalabrado”; conversando para coaligarse;  

·        La gobernanza, coaligarse para conseguir resultados en las instituciones

Coaligarse partido/grupo institucional-gobierno; para formar un gobierno de varios partidos; del gobierno/administración sobre eficacia y eficiencia.

·        La aprobación de pautas de comportamiento que se respetan.

Dotarse de instrumentos para la acción colectiva democrática – sistemas de  información y reglas de decisión. Arbitrariedad y corrupción; el principio de legalidad sin “trampas”; reglas de actuación pactadas ; interpretación de las leyes; normalización de decisiones; procedimientos regulares, eficacia y eficiencia a  través de presupuestos y proyectos estratégicos

Aprendizajes

La práctica política, como la deportiva solo se aprende entrenándose con un buen entrenador.

Antes del entrenamiento caben acciones de sensibilización y formación sobre la realidad política, como este papel o algunos seminarios.

Pero nada puede sustituir a un entrenamiento suficiente con un buen entrenador que haya adquirido una buena práctica con su experiencia real. Sobre esta cuestión seguiremos en entradas sucesivas.

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INTRODUCCION CONCEPTUAL A ENTRENARSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA LOCAL (I)

Dirigir. ¿Qué es dirigir una organización y como se aprende a hacerlo?[1]

1.- No es una ciencia ni una profesión, es una práctica que se aprende primordialmente a través de la experiencia y que está enraizada en el contexto.

Dirigir puede verse situada dentro de un triangulo donde se encuentran el oficio, el arte y el uso de la ciencia.

Pon juntos una buena cantidad de oficio con el toque correcto de arte, al lado de algún uso de la ciencia, y acabas en un trabajo que es sobre todo una práctica. No hay un modo mejor de dirigir, depende de la situación.

Efectivamente, las organizaciones atraviesan por situaciones que requieren diferentes prácticas de dirección. Estas situaciones vienen generadas tanto por la transformación global que vivimos, como por el propio ciclo de vida de la organización, y el ciclo vital y la carrera de sus actores.

2.- Merece la pena añadir una nota para situar mejor su naturaleza. Dirigir esta lleno de enigmas, paradojas o dilemas. Cada camino que un director encuentra parece que tiene al acecho alguna paradoja o enigma: cuestiones sobre la dirección que surgen de tiempo en tiempo, una y otra vez en las organizaciones. Permanecen porque están enraizadas en un conjunto de enigmas que son básicos para dirigir – preocupaciones que no pueden resolverse. En palabras de Chester Barnard, un escrito y director público americano, es precisamente la función del ejecutivo: reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones e ideales en conflicto. Nótese el uso de la palabra RECONCILIAR, no resolver. Dirigir no es pasear por el alambre de un circo, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de alambres. Estas paradojas y apuros, laberintos y acertijos, están dentro del trabajo de dirigir – ellos son dirigir y ahí permanecerán. Pueden ser aliviados pero nunca eliminados, reconciliados pero nunca resueltos.

Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto, o se ha perdido, es mejor no pretender dirigir.

3.- El aprendizaje de la práctica de dirigir apropiada a cada situación, requiere el mantenimiento de un ejercicio de reflexión/aprendizaje sobre la práctica y de atención a las propias reflexiones y a las de otros, que pueden estar indicando el futuro emergente. Dirigir se aprende dirigiendo y reflexionando sobre ello, cuando uno tiene el gusto por ello y pone mucho empeño en lograrlo.

Dirigir bien en cada situación por la que se puede pasar requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender-en cada momento lo que la situación concreta demande. El arte de dirigir se va a desarrollar experimentando sobre la propia práctica. Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender prácticas. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (banda/orquesta), entrenamientos (equipo deportivo) hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.

Cada organización puede ganar estableciendo unos Ejercicios que pauten los entrenamientos o ensayos para el momento de la acción decisiva, tanto individual como colectiva.

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[1] Este apartado utiliza ideas y textos del libro MANAGING (2.009) del profesor canadiense Henry Mintzberg, editado por Berret- Koehler, San Francisco, CAL. 

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Leer + en www.marcoslekuona.net/Innovaciones en la manera de dirigir.

Enla Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se estudia como abordar el entrenamiento en dirigir tanto de políticos como de directores profesionales.

QUE ES DIRIGIR UNA ORGANIZACION (II)

Continua el texto sobre dirigir y sobre su necesidad de entrenamiento 

No parece, pues, necesario insistir más en el carácter situacional de un buen ejercicio de dirigir. Pero si merece la pena añadir una nota más para situar mejor su naturaleza. Como señala igualmente Mintzberg en el libro aquí citado “Dirigir está lleno de enigmas, paradojas o dilemas.[3] Cada camino que un director encuentra parece que tiene al acecho alguna paradoja o enigma: cuestiones sobre la dirección que surgen  de tiempo en tiempo, una y otra vez en las organizaciones. Si se pudieran resolver simplemente ya se habrían ido. Permanecen porque están enraizadas en un conjunto de enigmas que son básicos para dirigir – preocupaciones que no pueden resolverse. En palabras de Chester Barnard, es precisamente la función del ejecutivo: reconciliar fuerzas, instintos, intereses, condiciones, posiciones e ideales en conflicto. Nótese el uso de la palabra RECONCILIAR, no resolver”. “Dirigir no es pasear por el alambre de un circo, sino moverse a través de un espacio multidimensional en todo tipo de alambres. Estas paradojas y apuros, laberintos y acertijos, están dentro del trabajo directivo – ellos son dirigir y ahí permanecerán. Pueden ser aliviados pero nunca eliminados, reconciliados pero nunca resueltos”. Dirigir depende, sobre todo, de encontrar el gusto a jugar permanentemente con ellos. Si no se encuentra ese gusto es mejor no pretender dirigir.

El aprendizaje de la práctica de dirigir apropiada a cada situación, requiere el mantenimiento de un ejercicio de reflexión/aprendizaje sobre la práctica y de atención a las propias reflexiones y a las de otros que pueden estar indicando el futuro emergente.   Dirigir se aprende dirigiendo y reflexionando sobre ello, cuando uno tiene el gusto de ello y pone mucho empeño en lograrlo.

Y aquí volvemos a encontrarnos con la “action-research”. Dirigir bien en cada situación por la que puede pasar, requiere, no tanto tener un repertorio de conocimientos y comportamientos aprendidos de una vez para siempre, sino ser capaz de aprender – y desaprender- en cada momento lo que la situación concreta demande. El arte de dirigir se va desarrollar experimentando sobre la propia práctica. Y lo que favorece este aprendizaje es aprender a aprender. Este aprender a aprender se va a desarrollar a impulsos de ensayos (orquesta), entrenamientos (un equipo deportivo) hasta ser capaz de reflexionar mientras se actúa en pocos segundos.

Para completar esta visión del aprender a aprender, viene muy a cuento un artículo del año 2.006, de Arie De Geus, que trabajó para  la compañía petrolífera  Shell durante 38 años, publicado en el volumen 8, nº1 de “Reflections, The S. O. L Journal” con el título de LE ARNING TOGHETHER FOR GOOD DECISION MAKING. En él, parte de la experiencia del Tavistok Institute que (re)descubre cómo aprender a tomar decisiones no repetitivas más rápidamente, aprendiendo jugando. Hoy lo llamamos, dice, “aprendizaje experiencial, pero prefiero llamarlo aprendizaje por el juego”. “Jugar significa: experimentar con una representación de la realidad. La ventaja de jugar es que no tienes miedo de las consecuencias. Jugar con una representación de la realidad, es claramente superior a jugar con la misma realidad” “¡Pero en el management aprendemos experimentando con la realidad misma!”

De Geus explica cómo a base de “experimentar con la idea de transformar el proceso de decisión en un juego, han logrado que el lapso entre la percepción de un problema y la acción sobre el mismo, se haya dividido por tres: seis meses, en lugar de 18”.

Los Ejercicios de cada empresa podrían servir para establecer el orden de los entrenamientos o ensayos para el momento de la acción decisiva, tanto individual como colectiva. “Aprender juntos- todos nosotros, la mayoría de la comunidad humana de nuestra empresa- proporciona un buen negocio. Y el precio vale la pena.”

Los Ejercicios de cada empresa, al estilo de los originales Ejercicios de Loyola, deberían servir sobre todo para desarrollar las prácticas de liderazgo – no heróico, sí suficiente – de los directores, cuya meta es desarrollar, a su vez, como lideres a las personas que forman la organización. Este empoderarse empoderando proporciona el mejor compromiso de los recursos y su traducción en mejores resultados.     

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[1] Puede verse de modo más completo en MANAGING GROWING ORGANIZATIONS (1.9839, de T.H. Weinshaal e Y-A Raveh, profesores de las universidades de Tel-Aviv y Haifa, respectivamente, editado por John Wiley & Sons.

[2] Puede verse en CICLOS DE VIDA DE LA ORGANIZACIÓN, EDITADO POR Díaz de Santos en 1.988, y COMO EVITAR LA INCOMPETENCIA GERENCIAL , editado por Diana en 1.982. En la Google y en la página www.adizes.com se puede encontrar mucho material de estas metodologías, incluido un cuestionario para recibir un análisis del ciclo de vida gratuitamente.

[3] En el capítulo 5 de este libro, con el título de LOS INVITABLES ENIGMAS DE DIRIGIR, presenta una colección de 13 enigmas, que constituyen un excelente punto de partida para una reflexión sobre la práctica de dirigir.  Los clasifica como: Enigmas de Pensamiento (el síndrome de la superficialidad, el aputo de la planificación, el laberinto de la descomposición); Enigmas de la Información (la perplejidad de la conexión, el dilema de la delegación, el misterio de la medida); Enigmas de la Gente (el dilema del orden, la paradoja del control, el apretón de la confianza); Enigmas de la acción (ambigüedad del actuar, adivinanzas del cambio; Enigmas globales: ¿cómo se pueden dirigir todos estos enigmas concurrentes? El Enigma de Minztberg: ¿Como reconcilio el hecho de que estos enigmas que se presentan por separado parezcan al final lo mismo?

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Las notas 1 y 2 corresponden a la entrada anterior. El texto completo forma parte del ESTUDIO SORE LA INNOVACION SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA, elaborado por el autor en ADEGI con la financiación de la Diputación Foral de Gipuzkoa. Puede enviarse en forma digital a quien lo desee.

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En la 6ª edicion de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, estudiamos como entrenarse en la dirección consciente de la institución y el partido. Esta jornada se celebra en Barcelona los días 15/16 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook

INTRODUCCIÓN A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LÍDERES POLÍTICOS XVI

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ

Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno, fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por la mañana y por la tarde se daba formación política al pueblo.

Lo de menos es el nombre, hoy hacen falta centros formados por buenos prácticos - lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y, probablemente también de su fundaciones, salvo cambios -, buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades mediavales se llamó "el ajuntamiento de maestros y discípulos", acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento, si queremos revitalizar la vida político democrática de los partidos habría que distinguir tres tipos de actividad

• La sensibilización o descubrimiento de las nuevas realidades.
• La formación, o invención de nuevos comportamientos.
• El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria.

Idea de arranque

Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y jugadores que quieren entrenarse (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores)

Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de la fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente) 

Temarios de sensibilización inicial

• Conversando para coaligarse (Introducción a la práctica política)
• Activismo/LIderazgo político
• Prácticas de gobernanza eficaz
• La dirección pública profesional
• Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.
• La consultoría en el mundo público - partidos e instituciones

Dirigidos a cargos públicos en las instituciones, ejecutivos de los partidos y activistas, directores profesionales en las instituciones, y asesores en instituciones y partidos. 

El entrenamiento de los prácticos reflexivos requiere una planificación especifica en cada contexto concreto.

SIGUE

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La 5ª edición de la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ - Valencia 1/2 de abril, se propone abrir una reflexión que sensibilice a lo que requiere unas conductas políticas en las instituciones con vistas a los resultados de 2.019.

Ver detalles en los eventos de Facebook 

UN ESTUDIO DE LA ORGANIZACION POLITICA Y ADMINISTRATIVA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL

El período de tiempo que va desde unas elecciones municipales a la puesta en marcha de las actividades de un nuevo mandato, suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del mandato terminado y estudiar la manera de abordar el nuevo.

Esto se considera especialmente oportuno, cuando el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.

Normalmente, a lo largo del mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los funcionamientos), como las otras (las hipótesis).

Introducir esta práctica de evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia en estas instituciones.

La organización municipal debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización municipal, poniéndola en relación, tanto con la realizado en el mandato finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.

Por conversaciones mantenidas, este consultor deduce que los nuevos gobiernos y oposiciones han empezado a reflexionar sobre cambios a introducir sobre la situación existente, alrededor de temas como:

• El sistema retributivo de los funcionarios.
• La preocupación por la falta de experiencia previa de la mayoría de los corporativos y la conveniencia cubrir esta laguna con la formación adecuada.
• Definir el papel de los cargos públicos en términos de tareas políticas y de supervisión sobre la administración municipal, sin mermar la autonomía de los directores profesionales.
• El aseguramiento de que las propuestas electorales del gobierno se traducen en programas, equipamientos y servicios nuevos.
• Mejorar la comunicación con los ciudadanos, movilizando su participación en la concreción de las políticas a llevar a cabo.
• Obtener un mejor rendimiento de la capacidad técnica de la plantilla municipal y completar esta capacidad en lo necesario.
• Convertir el presupuesto municipal en una herramienta eficaz del gobierno, tanto para concretar operativamente sus designios políticos, como para asegurar el control directivo de la Administración Municipal y para desarrollar el diálogo con los ciudadanos

Esta enumeración es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es precisamente uno de los cometidos del estudio que se puede acometer.

Las ideas, que sobre cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los actores de la organización afectados puedan compartir una visión suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y no se pierda su potencialidad en tensiones internas.

Además, en todo cambio organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control que deben apoyar los nuevos comportamientos.

Es costumbre bastante normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún consultor externo que aporte experiencia, una cierta “objetividad” al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables.

HACIA UNOS LICEOS DE PRACTICA POLÍTICA Y GOBERNANZA EFICAZ?

Cuando Aristóteles volvió a Atenas de entrenar a Alejandro Magno,

fundó el Liceo donde de un modo peripatético, se formaba a los políticos por las mañanas y por la tarde de daba formación política al pueblo.

Lo de menos es el nombre,

hoy hace falta centros formados por buenos prácticos – lejos de la burocracia de las secretarías de formación de los partidos y probablemente también de sus fundaciones – formados por buenos prácticos que aprendan la reflexión sobre la acción, y que reinventen lo que en las universidades medievales se llamó el “ajuntamiento de maestros y discípulos”, acomodado a los modos democráticos.

En su funcionamiento, si queremos vitalizar el funcionamiento político democrático de los partidos, habría que distinguir tres tipos de actividad:

·        La sensibilización, o descubrimiento de las nuevas realidades.

·        La formación, o invención de nuevos comportamientos.

·        El entrenamiento o experimentación en la práctica de los nuevos comportamientos hasta incorporarlos a la práctica diaria.

Idea de arranque

Poner en marcha una acción de sensibilización para entrenadores (buenos prácticos reconocidos) y entrenados (cargos públicos, ejecutivos de partido, asesores y directores).

Paralelamente, pasar a entrenar en el aprendizaje sobre la práctica a los buenos prácticos que acepten pasar al papel de entrenadores.

En la medida que esto se vaya logrando, y sin dejar de entrenarlos a su vez, ir incorporando a los buenos prácticos reflexivos a hacerse cargo de las fases de formación (parcialmente) y entrenamiento (totalmente)

Temarios de sensibilización inicial

·        Conversando para coaligarse (introducción a la práctica política)

·        Activismo/liderazgo político.

·        Prácticas de gobernanza eficaz.

·        La dirección publica profesional.

·        Aterrizaje en las instituciones: dominio y cambio.

·        La consultoría en el mundo pùblico – partidos e instituciones.

El entrenamiento de los prácticos reflexivos,

requiere una planificación especial en cada contexto concreto.

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Próximamente, anunciaremos iniciativas para la sensibilización, formación y entrenamiento de cargos públicos, activistas/líderes políticos y entrenadores de políticos. 

APRENDIENDO LA GOBERNANZA EFICAZ DESDE LA OPOSICIÓN

La burocratización que padece una buena parte de nuestras instituciones locales y las organizaciones locales de los partidos, está generando unos gobiernos más bien gestores y con poco liderazgo entre sus votantes. La pérdida de votos que esto les está acarreando, ofrece una buena oportunidad para aquellos grupos políticos que aprendan a ejercer una gobernanza eficaz desde la oposición. Algunos de los gobiernos ahora gestores, ganaron sus posiciones gracias a la ineficacia política de los anteriores, pero no han llegado a aprender a gobernar y liderar. El lugar ideal para desarrollar el liderazgo político es la oposición, donde puede ejercitarse una manera de elaborar política bien ajustada a la prioridades de los votantes, e incluso preparar bases para coaliciones con otras fuerzas .

En la oposición, el tiempo de los políticos debe centrarse en elaborar una política de abajo arriba, partiendo de los valores prioritarios de sus votantes - el "barrio que vivimos"//el barrio que queremos". Y para situarse al mismo nivel del gobierno, el grupo en oposición debe aprender a elaborar un presupuesto alternativo al del gobierno que recoja esos valores, y que añada la transparencia necesaria para que los votantes lo entiendan. Eso puede lograrse utilizando analíticamente a nivel de actividades - + de 100) la estructura funcional y describiendo en cada una además de los gastos e ingresos, los beneficiarios y el sistema de produccción de la actividad; y partiendo de esta base presupuestaria, llevar a cabo operaciones de reducción y ampliación de la misma por medio de priorizaciones colectivas.  

Estas prácticas de gobernanza eficaz, pueden complementarse con una competencia con el gobierno en el Pleno municipal, por medio de mociones consensuadas con sus votantes, y en los debates sobre la situación económico-financiera, y el estado del municipio. 

Todo ello, puede también contribuir a la revitalización del partido, si se implica a los "militantes activos", en estos procesos de elaboración/comunicación de la política - concretada en los presupuestos - de abajo arriba. Y, por consiguiente a construir una verdadera alternativa de gobierno, que sólo necesita para serlo aumentar el número de sus votantes.

Estos dos próximos años, son una oportunidad parea que los grupos en oposición se entrenen de este modo en convertirse en  alternativa, para luego aumentar sus votantes en una campaña larga del último año.

Cuando se vea que el logro está próximo convendría proporcionarles un tutor en la persona de algún buen alcalde con experiencia, para entrenarles en hacerse cargo de la administración municipal, sin perder las buenas prácticas políticas adquiridas de liderazgo político y completando las de gobernanza eficaz.

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Leer + en www.marcoslekuona.net - publicaciones "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores", nº 2,3, 5 y 12; y en breve, en la agenda una nueva entrada sobre la "nueva gobernanza financiera", y en www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf