LIDERAZGO UBICUO Y DEMOCRACIA ORGANIZATIVA (REEDICIÓN)

ÁBADO, 27 DE JULIO DE 2013

LIDERAZGO UBICUO Y DEMOCRACIA ORGANIZATIVA

Muchas organizaciones en estos países nuestros, entre ellas los partidos políticos y especialmente, aunque no exclusivo, los partidos de izquierdas necesitan despertar del sueño de la dependencia burocrática. Los de bajo deben despertar, ya van despertando, del sueño de que alguien ARRIBA va a asegurar que las circunstancias serán favorables. Los de arriba deben ir despertando, algunos también lo están haciendo, del sueño de que desde ahí pueden CONTROLAR las situaciones reales.

Mientras pensaba y discutía sobre estas cosas en las jornadas recientes y con algunos dirigentes, me llegó noticia de un libro de los autores de THE END OF MANAGEMENT AND THE RISE OF ORGANIZATONAL DEMOCRACY, Cloke y Goldsmith. Tanto este nuevo como el anterior son libros de los primeros años del siglo, 2002 y 2003, que han circulado poco entre nosotros. El titulo del nuevo libro me llamó enseguida la atención THE ART OF AWAKING UP THE PEOPLE. CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY IN WORK, es decir "El arte de despertar a la gente. Cultivando la consciencia y la autenticidad en el trabajo". Y su contenido nos ofrece reflexiones y experiencias sobre algo en lo que yo me estaba moviendo de un modo tentativo: los liderazgos no heroicos, la dirección consciente, burocracia/democracia, burocracia/emprendizaje.

Me ha parecido, pues, útil glosar el últmo capítulo del libro, del que he "robado" el titulo para esta entrada. Este capítulo está escrito a modo de recopilativo y contiene cuatro apartados:

1. Nuevas formas de liderazgo organizativo. La democracia organizativa parte de la premisa de que cualquier actor es capaz de ejercer el liderazgo y debe hacerse así paraque el espíritu de la democracia se mantenga vivo. Al apoyar un desarrollo del liderazgo entre las bases de cada nivel, no sólo protegemos la democracia,sino que aumenta nuestra capacidad de tratar con la incertidumbre y el cambio. El proceso democrático puede que TODOS aumenten sus habilidades de liderazgo al servicio de la mejora social, organizativa, de equipo, relacional y personal. El liderazgo democrático se basa en la premisa que no podemos ayudar a otros si no nos ayudamos a nosotros mismos y que no podemos ayudarnos a nosotros mismos sino ayudamos a los otros. Intentar hacer uno sin lo otro conduce a que la mitad de la tarea no se haga.
2. Despertar y Democracia. Las práctica organizativas jerárquicas, burocráticas, autocráticas,  claramente ponen y minan su consciencia, autenticidad, congruencia e implicación. Desafortunadamente, la relación del amo y el esclavo no ha desparecido completamente. Vive hoy en lo lugares de trabajo y acción, aunque de una forma más civilizada. Y continúa allá donde la jerarquía, la burocracia y la autocracia dominan la relación entre los que dirigen y los que ejecutan. El conflicto entre el auge de la democracia organizativa y el declive del poder organizativo jerárquico esta ocurriendo hoy en el interior de muchas organizaciones. Pero hay centenares de esfuerzos para convencer a la gente de que siga dormida; olvide la participación en las obligaciones de la ciudadanía organizativa difíciles , consumidoras de mucho tiempo y desagradables, y deje la tarea de poner en su sitio a los "superiores" que se presentan como que son más calificados y experimentados.
3. Integración estratégica. El esfuerzo de construir la democracia organizativa puede ser visto como el esfuerzo por incrementar el número de dimensiones organizativas, o los grados de libertad organizativa. Cero grados de libertad organizativa corresponde a la dictadura,Un grado de libertad se crea por la jerarquías que permite a la gente interactuar y que las decisiones se tomen verticalmente. Un segundo grado de libertad aparece con equipos autodirigidos que cruzan las funciones y están empoderados para colaborar y tomar decisiones horizontalmente entre las líneas jerárquicas. Una tercera dimensión o grado de libertad, organizativa, profundidad, surge cuando los actores desarrollan valores compartidos y un liderazgo visionario. Creemos que hay una cuarta dimensión, que ocurre cuando la integración estratégica mezcla las otras tres dimensiones en una todo singular democrático que se convierte en algo más grande que la suma de sus partes.  Fundamentalmente, el rol de los líderes ubicuos en una democracia organizativa es expandir el número de grados de libertad de la organización y orquestar estos elementos para crear relaciones de aprendizaje sinérgico que ligan a la gente por encima de las fronteras artificiales. Las separaciones organizativas que no están integradas. producen confusión de roles, sentimientos de irresponsabilidad, malos entendidos, estereotipos, conflictos sistémicos y disensiones internas que pueden usarse para justificar y racionalizar la división burocrática, el control jerárquico y el mando autocrático.
4. Cultivando el amor al trabajo. Las implicaciones completas de despertar y construir organizaciones democráticas no incluyen meramente aumentar la eficiencia y los resultados, sino expandir nuestra capacidad de amor en la actividad - amor por nosotros mismos, por los otros, por la vida y por una actividad creativa y significativa- actividad que nos permite exprsarnos y desarrollar quiénes somos. En las organizaciones democráticas es posible a los líderes de la línea liberar y canalizar la inmensa energía emocional y la capacidad creativa que está conectada con el amor. Nuestro  última meta es crear organizaciones que ayuden a lagente a despertar y a vivir vidas más ricas con una actividad más querida. Despertar es como plantar una semilla. 

----------------------------------------------------------------

Una nota sobre la traducción y las glosas de estos textos. El texto original hace referencia al mundo del trabajo. Para que la reflexión pueda abarcar todo tipo de organizaciones, en la traducción en palabras como "work" o "employee", hemos empleado un término más amplio como actividad o actor. Entendemos que la necesidad de despertar se da tanto en el mundo de las empresas privadas como en el mundo público, y, por supuesto, los partidos políticos, a losque nos referiremos con frecuencia en las glosas.
------------------------------------------------------------------
Los textos se refieren al libro THE ART OF AWEKING UP PEOPLE. CULTIVATING AWARENESS AND AUTHENTICITY AT WORK (2.003), de cloke y Goldsmith, editado por     Wiley,NY.        

¿CON QUIÉN Y CÓMO HABLAR?

esta entrada se publicó originalmente en febrero de 2.012. HOY CREO QUE HABRÍA QUE COMPLETARLA CON PROPUESTAS PARA IR ADOPTANDO UN LENGUAJE Y ANÁLSIS NARRATIVO.EN LA COMUNICACIÓN CON LOS VOTANTES.

 

Se suele decir que la política es "hablar con la gente y  ponerse de acuerdo con ella". La gente con la que nos interesa hablar no es toda la gente, es decir, todos los electores Nos interesan, en primer lugar, nuestros votantes actuales y potenciales, y, dentro de ellos, los que influyen en los demás, naturalmente, una vez que los hayamos identificado.
Comunicarse en dos sentidos continuadamente con nuestros votantes actuales y potenciales, y sus líderes de opinión, supone una gran cantidad de horas. Lógicamente, pues, no nos quedará tiempo para distraerlo en gente menos interesante. Puede tomarse como excepción, si se cuenta con tiempo para ello, hablar con los líderes de opinión de los votantes de otros partidos, con la intención de desmovilizarlos y obtener pistas para no exasperar a sus electores. Como condición previa, tenemos que estar con "nuestra gente", insertarnos en "nuestra sociedad". Esta sociedad está formada no sólo por los votantes antiguos sino también por los nuevos potenciales.
Si queremos comprender cómo van a tomar sus decisiones nuestros votantes actuales y potenciales y lograr que nos dejen acompañarles en el proceso de decidir, tenemos muchas incógnitas que despejar. Las incógnitas las iremos despejando escuchándoles hablar sobre sus problemas y necesidades, sobre lo que piensan y saben de la realidad política, sobre las personas con quienes hablan de políticas y en quiénes confían a la hora de tomar sus decisiones políticas. Y en la mayoría de los casos, no nos bastará con sus primeras manifestaciones sino que necesitaremos que sigan hablando para comprender bien el sentido de lo que dicen, los sentimientos que, a veces, distorsionan sus palabras, los valores que animan sus manifestaciones.
Nuestros votantes concederán liderazgos a personas que creen que quieren dedicar tiempo a escucharles y que son capaces de entenderles. Y esto, en grado mayor, si , además, les han ayudado a que ellos mismos comprendan mejor sus necesidades y las de otros. Y ese liderazgo, nos admitirá en el círculo de sus influyentes. Nuestros votantes tienen que encontrarnos dispuestos a escucharles. Y que adquirimos el hábito de la conversación no directiva.
Dominar para ello el arte de escuchar y el de preguntar y responder nos ayudará a entrar en "nuestra" sociedad y a hablar con nuestra gente para que:

• nos concedan liderazgo:
• y conozcamos y comprendamos de ellos lo que necesitamos para mantener una conversación en dos sentidos que acabe con sus votos en las urnas.

Naturalmente, también vamos a tener que llevar a cabo, en determinados momentos, una comunicación persuasiva. Pero cuando sepamos bien con quién, sobre qué temas y cómo. Hoy, en la política, es mucho mayor el déficit en escuchar que en intentar persuadir.

COMPETENCIA/INCOMPETENCIA POLITICA

Esta entrada se produjo en enero de 2.019. Y ahora parece oportuno reproducirla aquí  Junto a ella oudede ser interesante leer la entrada de Rafel Jimenez Asensio que dió lugar a ella.

Esta reflexión viene provocada por el post de Rafael Jiménez Asensio  ¡QUE ES LA “COMPETENCIA EN POLÍTICA?”, reproducido en Twitter el 1 de enero de este año. Parte de la afirmación de que “Las quejas sobre la baja calidad de los representantes políticos son abundantes.”Y continúa más adelante:  “Por eso, puede ser oportuno preguntarse qué clase de competencias políticas deben acreditar tanto los gobernantes cuando ejercen el poder como los ciudadanos cuando votan o participan en la toma de decisiones.  ..  Y para contestarla haré uso, un tanto interesadamente, de las reflexiones de dos pensadores, distanciados en el tiempo y de distinto alcance.”  Estos dos pensadores son Isaiah  Berlin y Daniel Innerarity.

La lectura de este post me provocó ganas de intervenir y subí esta respuesta inmediata: “Es de agradecer este tema ahora por su relevancia para lo que va a venir. Me gustaría apuntar otra línea de reflexión sobre el terreno: la incompetencia que genera en la percepción la pérdida del contacto directo con el votante en beneficio de prácticas burocráticas. Sigo” Y esta entrada es el seguimiento anunciado.

Pretendo llamar la atención sobre que las estructuras autoritarias burocráticas en que se desenvuelve la vida política concentran la energía de los políticos en la “cucaña” interna, como consecuencia de la que se inclinan hacia impulsar políticas de arriba abajo, al mismo tiempo que pierden el contacto directo con sus votantes.

En esta pérdida de contacto directo radica la falta de percepción a tiempo de los cambios que se están produciendo. Conozco algunos alcaldes de municipios que van desde 10.000 a 100.000 que saben mantener ese contacto y que han sabido mantener sus mayorías. En el mismo tiempo he visto perderse alcaldías en municipios similares, y las raíces de esas pérdidas pueden  rastrearse en procesos de burocratización que han puesto el énfasis en el control desde arriba y han descuidado la escucha de y el diálogo con los ciudadanos, al mismo tiempo que han ido debilitando sus partidos.

Cuando pensamos en circunscripciones mayores, un líder político no puede mantener el mismo contacto personal que los alcaldes mencionados. Y ahí es donde  tiene un papel importante que jugar  un partido que actúe de sensor/escuchador del electorado más que como “palmero” o vendedor de sus siglas. Claro que para ello, hará falta algún tipo de proceso de abajo arriba en la generación de políticas. Quizá algo de esto sugiere Innerarity cuando habla del aspecto institucional y procedimental de la democracia. Lo cierto es que muchas de las iniciativas que se anuncian como deliberativas y participativas, resultan poco satisfactorias cuando no engañosas.

Esta lógica burocrática de generación de políticas y control desde arriba está incidiendo también en la incompetencia de los ciudadanos a la hora de tomar sus decisiones políticas. Desde los gobiernos se espera que digieran las prestaciones y los mensajes que se les ofrecen desde arriba como consumidores agradecidos. Pero parece que esto está fallando y los votantes castigan con el trasvase o la abstención, el incumplimiento de los partidos de su obligación constitucional de concurrir a la formación y manifestación de la voluntad política de los ciudadanos.   

Sugiero emprender una revisión de las prácticas políticas de abajo arriba que vaya rompiendo la mala percepción de la realidad  provocada por la desconexión fruto de la política de arriba abajo.

Apunto unos pocos ejes de reflexión como propuesta para dialogar con otros:

      

•      Sobre estas cuestiones convendría reflexionar en términos narrativos más que conceptuales únicamente. Los políticos  necesitan entrenarse en penetrar y analizar cada situación específica que van viviendo. Hoy hay más generalizaciones que análisis de los casos singulares, que, con frecuencia desmienten las generalizaciones en la realidad.      
•       El caso singular originario es el elector y sus comportamientos. El arte de conseguir resultados es el de conocer y comprender como el elector decide votar/no votar, repetir/cambiar su voto, ayudar/no ayudar a su elección. Y este arte se desarrolla en el contacto directo con el elector, máxime en períodos que registran cambios que pueden ser importantes en las motivaciones y comportamientos de los mismos. Esto hace aconsejable que todo político, sea cual sea el nivel donde se encuentre, no debería perder nunca el contacto directo con los electores para no perder de vista la situación y los cambios que se avecinan. Otra consecuencia será la necesidad de contar en la estructura de los partidos con redes de activistas/líderes políticos que aseguran el contacto directo con los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.
•       Los votantes hoy no reciben ningún entrenamiento para sus decisiones, y sí aluviones de informaciones muchas sesgadas y poco rigurosas. Con frecuencia se le pide que se posicione sobre temas que están muy lejos de su comprensión, y se le niega posibilidad de decidir sobre los problemas que más les afectan directamente. Los líderes de opinión de los votantes entrenarán su competencia política en las decisiones locales desconcentradas por barrios, en la armonización de las decisiones de los barrios de un municipio, y en la intervención en grupos de proyectos estratégicos de cuestiones supramunicipales.   
•       Las redes partidarias de activistas/líderes políticos no pueden mantenerse sin unas prácticas democráticas de organización y dirección. La mentalidad y las prácticas burocráticas de dirección han debilitado la fuerza de los partidos políticos. El voluntario político  debería ser objeto de estudio como otro caso singular relevante para la eficacia política. Desgraciadamente, tanto en los partidos políticos como en las administraciones públicas se da por supuesto que solo existe un modo de organizar, el burocrático. Sin embargo, existen experiencias suficientes como para pensar que es posible avanzar hacia modos democráticos y no sólo paliativos de los efectos negativos de la burocracia.
•       El arte de hacer política no se aprende de antemano y de modo intensivo. Sus prácticas necesitan de un entrenamiento permanente – como el deporte y la ejecución artística. Este entrenamiento con métodos de “acción/investigación”, es a la vez un modo de descubrir relaciones de causalidad actuales y emergentes. Los entrenamientos requieren entrenadores que pueden ser buenos prácticos reflexivos entrenados para entrenadores.

Todo esto merece tratarse con más detalle más adelante.

NOTA AHORA.- En el grupo de Facebook "Nuevos liderazgos activistas para la democracia" estamos ensayando una aproximación no convencional del entrenamiento de los políticos. 

¿ES POSIBLE HACER BUENA POLITICA SIN INSERTARSE SOCIALMENTE?

Una reflexión al finalizar el segundo cuatrimestre de 2.018

Todavía me sorprende cuando un político me pregunta: “Es posible conocer quién nos vota?” Al principio, me quedaba un poco suspenso. Después opté por explicarle tres o cuatro caminos para identificar a sus votantes. Pero, ahora estoy optando por hacerle otra pregunta, a mi vez: “Crees que es posible hacer una buena política sin estar insertado en tu sociedad?”

Por mi parte, creo que es inútil explicar a militantes y dirigentes políticos métodos para identificar votantes, mientras no estén dispuestos a formar parte de la vida social de su entorno y a entenderla escuchando. Hoy, una parte significativa de ellos vive con muy poca relación natural con sus vecinos y entiende que su papel es el de gestionar servicios y transmitir mensajes “vendedores”.

No merece la pena insistir en los efectos negativos que estos comportamientos están teniendo en los resultados electorales de los partidos. Sí, en cambio, merece la pena proponer otros comportamientos que pueden contribuir a romper la desafección política. En el bien entendido que no se trata de argucias para ganar votos a corto plazo, sino de enriquecer el capital social que ayudará a conseguir votos y a mantenerlos a medio plazo.

Convendría para ello empezar por recordar algo que el ejercicio burocrático de la política ha hecho olvidar temporalmente. La política es una actividad social. “A medida que las personas interactúan  y anticipan interacciones cada uno influencia lo que otros perciben, valoran, y actúan. Cuando las personas toman decisiones, toman en cuenta las claves, el conocimiento los valores y las expectativas de su pareja, padres,  hijos, amigos, compañeros de trabajo -las personas que le importan en su vida…Al nivel más general, los individuos toman sus decisiones políticas, como otras decisiones, tomando en cuenta claves de otras personas… Los individuos es especialmente verosímil  que tomen claves de otros, como aquellos de los que dependen en los que confían, con los que interactúan regularmente, y a los que perciben similares a ellos mismos.” (A.S. Zuckerman, “The social logic of politics”,  2.005). Desde este presupuesto, los datos de actitudes hacia candidatos/partidos y problemas obtenidos por encuestas muestrales  son insuficientes para guiar actuaciones de ganar/conservar votantes. Y lo mismo cabe decir de las campañas  a  través de medios masivos o redes virtuales. Si se quiere asegurar un mejor conocimiento y comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, será necesario contar con recursos sociales para interaccionar con individuos, díadas y redes sociales. Estos recursos – los militantes, los activistas, los cuadros dirigentes – podrán levar a cabo esta interacción en unidades sociales que pueden abarcar una persona o un grupo de personas, como una sección electoral o un barrio, donde tiene lugar algún tipo de vida social. Esto tendría que comportar que en el interior del partido se dé tanta importancia a las tareas de interacción con los votantes como a las de diseño de políticas. Probablemente, en la medida que se vayan superando las prácticas burocráticas de dirección, se irá encontrando la manera de que diseño e interacción sean dos momentos de una misma práctica. A todo esto, contribuirá ejercer el liderazgo como un servicio al desarrollo como líderes de otros.  

Una práctica que se deriva inmediatamente de este enfoque, es la de identificar dónde – en el territorio acotado – se reúne la gente y habla de política.  En esos lugares, el recurso partidario – militante, activista, cuadro – deberá conseguir introducirse y ser aceptado como participante. Su comportamiento para ello ha de ser escuchar, mucho más que decir. A través de esta escucha – a fuerza de dedicar un tiempo regular a la asistencia -va a conseguir  identificar opiniones y afinidades, líderes de opinión, cuestiones problemáticas, que permiten empezar a construir  un mapa político operativo.

Cuando se produce esta inserción social del partido, sus miembros están dentro de su sociedad, naturalmente se va produciendo una identificación de votantes y líderes de opinión de los mismos, personalmente por cada miembro y compartiendo conocimiento con amigos, compañeros o personas con las que habitualmente se relaciona

A partir de aquí, se puede progresar en el conocimiento de la realidad política de votantes, líderes de opinión y cuestiones problemáticas, por medio de conversaciones telefónicas,  encuentros de votantes, prestación de servicios políticos, en la vía de ir constituyendo comunidades de votantes y contribuir al desarrollo de barrios.

Una propuesta para esta campaña:

v Organizarse por barrios y secciones electorales.

v Identificar los lugares donde se reúne la gente y habla de política.

v Hacerse aceptar y asistir regularmente, escuchando..

UN EJEMPLO DE REFLEXION ESTRATÉGICA SOBRE UNA ORGANIZACIÓN JUVENIL DE UN PARTIDO

El paso del tiempo va corroborando lo acertado de la hipótesis que aquí se adelanta: antes de dedicarse a la política un joven debería adquirir y practicar un oficio o profesión en la sociedad.  En algunos casos podrá simultanearla con un papel político y siempre debería servirle como un recurso de retirada parcial o definitiva. 

La reflexión estratégica sobre el papel y desarrollo de la organización juvenil formaría parte de los proyectos de desarrollo de los recursos estratégicos del partido. Tendría que protagonizarse por un equipo de dirección de la organización juvenil, con el apoyo de asesores y ejecutivos del partido que creen en tal desarrollo.

La reflexión estratégica del equipo de dirección puede partir de la insatisfacción que les produce el tipo de tarea que – al igual que la mayoría de las organizaciones juveniles de los partidos – han venido llevando a cabo hasta ahora, centrada sobre todo en actividades lúdicas y de performance – junto a conspiraciones internas y otras con los “mayores”.

Como alternativa, puede explorarse que la organización juvenil de un partido político podría asumir como misión: contribuir al desarrollo de sus miembros en congruencia con los valores que van clarificando, al mismo tiempo que aportan a su partido militantes, cuadros y asesores al servicio del desarrollo del mismo. Una dirección consciente de estos desarrollos irá requiriendo una cierta previsión y planificación de los recursos humanos que la evolución previsible demande al partido.

Para una traducción operativa de esta misión, se pueden ir explorando tres ejes posibles de despliegue que bien podrían constituir otros tantos grandes proyectos estratégicos de la agenda de la organización juvenil:

Ø  el eje del apoyo a las carreras personales;

Ø  el eje de la implantación de la dirección política consciente;

Ø  y el eje de la mejora del gobierno y la dirección pública.

El eje de las carreras personales.

Las actividades que debería cubrir este eje tendrán como meta apoyar a los miembros de las juventudes del partido  en sus empeños personales por clarificar sus valores e ir trazando un itinerario de su vida y carrera congruente con los mismos. Representan una aportación a la sociedad en la medida que pueden evitar la introducción en la política de personas que no saben a dónde van.

Se sugiere empezar experimentando la aplicación de ejercicios de planificación de vida y carrera. A partir de los resultados de estos ejercicios se irán “inventando” los ejes y actividades de este proyecto.

El eje de la implantación de la dirección política.

Las actividades de este eje persiguen conseguir que todos los miembros de las juventudes sean capaces de relacionarse con su entorno de modo que identifiquen a los votantes actuales y potenciales del partido y  de acompañarlos en sus decisiones políticas, intercambiando con ellos compromisos políticos.

Los sucesivos períodos electorales proporcionan unos hitos para evaluar los proyectos que se generarán por municipios, secciones electorales y asociaciones en términos de los resultados políticos de votos, fondos y voluntarios.

Las capacidades de “performance” actuales deberían servir para renovar los modos de la acción política y saldrían potenciadas al integrarse en un proceso consciente de evaluación/programación.

El eje de mejora del gobierno y la dirección pública.

A través de las actividades de este eje, las juventudes aportan al partido su contribución a que éste pueda contar con militantes y simpatizantes con la preparación adecuada para cubrir con capacitación los cargos públicos que se prevea que las sucesivas convocatorias electorales demandan.

Por ejemplo, se puede pensar en dedicar a la capacitación previa de candidatos a concejales las escuelas estacionales previas a las campañas electorales, y planear una escuela de verano para los concejales elegidos en las próximas elecciones municipales.

Acordando una previsión de necesidades a partir de las próximas elecciones regionales, se puede diseñar un curriculum formador para los cargos del gobierno regional.

Otras necesidades que se deberían atender son las de puestos de dirección pública y de asesores/analistas de política. A este respecto cabe señalar que las experiencias de formación de políticos para estos puestos, encomendadas a instituciones del estado o privadas, casi siempre terminan burocratizando a los cargos públicos, con desprecio de su papel auténticamente político.

PARA INTRODUCIR A LOS JÓVENES EN LA POLÍTICA

NOTA.- Este texto tiene algunos años y, probablemente, ahora no lo escribiría así, si bien puede ser útil al modo americano  de tender un puente entre la universidad y la práctica política. Ahora estamos ensayando construir un curriculum a partir de lo que van sintiendo políticos junior en su ejercicio. En un municipio de cierto tamaño de la Comunidad Valenciana, tuve la oportunidad de conocer un excelente trabajo de entrenamiento político para voluntarios de líderes de grupos juveniles, que se habían desarrollado entrenados para ello por el Servicio de la Juventud del Ayuntamiento.

(Fragmento del libro COMO GANAR (Y PERDER VOTANTES)

En el diseño de un curso que introduzca a los jóvenes interesados por la senda política (“the political track”) habría que:

·         Situar en su portada un módulo descriptivo del mundo público donde se describa el marco de la dirección política/gobernanza institucional y en el mismo se identifiquen los roles de político/director/asesor y tengan la oportunidad de evaluar su posición con respecto a ellos.

·         Dar una visión general de las buenas prácticas de la dirección política y de la gobernanza institucional.

·         Profundizar en los métodos para desarrollar los comportamientos de las buenas prácticas de dirección política, como preparación inmediata para llevar a cabo un trabajo práctico de intervención activa en una campaña política. Este período práctico de entrenamiento se hará bajo el régimen de una beca retribuida. Un estudio sobre el trabajo práctico formará parte de la evaluación sobre el aprovechamiento del curso y de la orientación profesional que se proporcionará al alumno para su carrera futura.

Los alumnos que hayan superado este curso introductorio podrán continuar su formación en cada uno de los tres roles que hemos descrito, junto con otras personas de la organización que reciben esta formación como formación continua en sus puestos, o como formación de acceso a nuevos puestos. El material acerca de la práctica política deberá ser aportado por el partido.

Esta Escuela de Práctica Política podría convocarse por la fundación del partido, con la colaboración eventual de una institución académica, que también podría aportar las aulas. Podría constituir una dirección conjunta de un académico y un consultor político. El profesorado podría estar constituido por algún académico y algún consultor político más, y políticos – directores de campaña, cargos públicos, ejecutivos – del partido y de otros partidos amigos.

Junto a seminarios cortos introductorios, o especializados, cabe diseñar un curso tipo CERTIFICATE / DIPLOMA (Un centenar de horas) y un MASTER..

Ejemplo de programa introductorio

ESCUELA DE PRÁCTICA POLÍTICA  PARA JOVENES

(“Graduate School of Political Practice”)

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN POLÍTICA

       El Mundo Público. Roles principales en el mundo público.

       Las organizaciones políticas y su entorno en un sistema democrático. Recursos: votos, fondos, voluntarios.

       Los sistemas electorales y su impacto en los comportamientos políticos.

       Orientaciones de las organizaciones políticas hacia los electores: la orientación a sí mismas, la orientación a la venta, la orientación al votante

       Los electores como conocerlos y comprenderlos.

       Electores, abstencionistas, votantes actuales y potenciales de cada candidatura, nuevos votantes, nuevos residentes.

       Identificación de los votantes actuales y potenciales

       Identificación de líderes de opinión/influyentes y coalición.

       El acompañamiento de los votantes, etapas de decisión: los servicios políticos.

       La evaluación política: buenas y malas prácticas.

       Entrenamiento en buenas prácticas.

ANALISIS Y COMUNICACIÓN DE LA POLÍTICA

       La estructura de una formación política

ü  Horizontal: partido, grupos institucionales, asociaciones afines, líderes de opinión de los votantes.

ü  Vertical: organizaciones locales, cuadros comarcales, dirección nacional.

       La gobernanza eficaz.

       La política como una narración sobre la calidad de vida de los ciudadanos.

       La agenda política.

       Cuestiones operativas y cuestiones estratégicas en la política. Las incertidumbres/ conflictos en metas/tecnología.

       Análisis de la política, desde la óptica de los resultados políticos de votos, fondos, voluntarios.

       La Dirección Estratégica por Proyectos. Metodología de los proyectos estratégicos.

       La propuesta de proyecto estratégico: producto y objetivos políticos, interlocutores/actores – expectativas y conflictos, red preliminar de actividades del proyecto, sistema de registro, seguimiento y evaluación.

       Fases de la ejecución de un proyecto estratégico

ü  Diseño y aprobación del plan de proyecto

ü  Concepción estratégica

ü  Diseño y ejecución de la variante táctica

ü  La puesta en práctica/transición a la administración operativa y evaluación posterior.

La comunicación de la política. Conceptos. Medios. Campañas.

POLITICA Y JOVENES. PRACTICA POLÍTICA

Como aportación al debate de "la carrera política", dentro de la matriz para desarrollar entrenamientos de los políticos, vamos a publicar varias partes de un trabajo llevado a cabo para la organización juvenil de un partido regional en España, y que fué publicado en las páginas 70/ 78 del libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES que fué editado por la Fundació R.Campalans y puede descargarse entero en Google.

Política y jóvenes

En muchos niveles de la actividad política se siente una preocupación por los jóvenes.

El ocio, el empleo y la vivienda para los jóvenes forman parte de programas públicos y propuestas electorales. Las actuaciones de jóvenes delincuentes o pre-delincuentes preocupan a las policías locales y los servicios sociales con poco éxito y con el temor de que la llegada de jóvenes inmigrantes complique los problemas actuales.

Los niveles de abstención electoral de los jóvenes, preocupan a los gobiernos con visión de futuro.

La falta de incorporación de jóvenes  a la actividad de los partidos aleja el tratamiento de los anteriores problemas y la verisimilitud de las soluciones que se ensayan.

Por otra parte, encuestas realizadas en los años noventa [1] han puesto de manifiesto que un 20% de la población tiene interés por la política, en contraste con el 3% que dice participar, de algún modo, en ella. Este 20% está compuesto sobre todo por personas jóvenes, con buen nivel de estudios y de clase media y media alta.

Pero la aproximación de estas personas a los partidos, no es fácil, En muchos casos, son los propios ejecutivos de los partidos los que no quieren esa aproximación y el aprendizaje de la práctica política no existe como actividad ordenada a un fin, ni siquiera en el interior de los mismos partidos. La formación académica en ciencias políticas está  muy alejada de la práctica de la política.

Practica política

La práctica política es un conjunto de maneras de hacer que sólo la experiencia ha podido demostrar que son buenas. No están escritas en ninguna parte y los que las han experimentado, la mayoría de las  veces, no tienen una constancia clara de ello. Se trata de comportamientos que tienen la lógica del “caso singular”, en cuya realización influyen muchas variables interrelacionadas que sólo pueden ser captadas por un aprendizaje que produzca una reflexión sobre la misma situación práctica.

La formación en la práctica política no tiene mucho que ver con la formación académica en ciencias políticas, como suelen comprobar sus licenciados.

Ninguna institución tiene más legitimidad para entrenar a los jóvenes en el buen ejercicio de la práctica política que un partido político.

Y en los partidos políticos, esa legitimidad la tienen sobre todo, aquellos de sus miembros que han conseguido la confianza mayoritaria de los electores, aquellos que en sucesivas elecciones consiguen renovar su capacidad de representar satisfactoriamente los intereses de sus votantes, y los que, al frente de las instituciones democráticas saben responder a esos intereses también satisfactoriamente. Junto a ellos, comparten esta misma legitimidad los directores/cuadros del partido y sus asesores que han apoyado a estos cargos públicos aportándoles políticas, entrenamientos y dirección de campañas.

En las cirscunscripciones donde estos políticos ejercen, se suele notar la “desviación positiva” de que la desafección política es menor que la media.  Para los miembros de un partido ya es una mejora hacerse conscientes de los resultados que están produciendo esos comportamientos que forman las prácticas políticas buenas.

El partido político como organización puede generar en su funcionamiento procesos de dirección del conocimiento (“knowledge management”) que hagan conscientes a los depositarios de las buenas prácticas de que, efectivamente, lo son; y que las registren y codifiquen para convertirlas en conocimiento usable; y que articulen los eventos para el aprendizaje de estos comportamientos por los demás miembros de la organización.

En la medida que un partido va avanzando en la generación de estos procesos va disponiendo de un formidable recurso para cumplir su misión constitucional de “formar y manifestar la voluntad popular” que le capacita para ir ocupando un rol de liderazgo político sobre sus votantes; todo ello con una proyección de medio plazo.

En cualquier caso, estas situaciones descritas no son las normales, sino más bien “desviaciones positivas” que se dan en los lugares “desviados”.

Como consecuencia, los jóvenes no reciben una formación que les prepare para mejorar el partido (“la sangre fresca y nueva”). Más bien, se produce en ellos, por medio de la presión de la cooptación, un aprendizaje acelerado de las malas prácticas de los mayores. Como resultado, los dirigentes de las organizaciones juveniles antes se convierten en burócratas del partido, que en adultos independientes con una profesión independiente que ejercen el liderazgo de los votantes.

Algunas propuestas de mejora

Vamos a explorar experiencias que tienen que ver con la formación y con una estrategia de desarrollo de los recursos humanos políticos a partir de una política de asegurar que los relevos generacioales no perpetúan las malas prácticas.

En la coyuntura actual de nuestro país, disponer de un sistema de entrenamiento de jóvenes interesados en la política como actividad profesional, al menos, le aporta tres consecuencias positivas:

·         Una imagen de partido moderno y bien dirigido.

·         Una probabilidad de acercarse a los jóvenes más motivados por la profesionalidad política y de atraer a sus filas a los más competentes.

·         Un elemento de motivación de sus militantes jóvenes y de asegurarse que se preparan para la tarea política, introduciendo así un factor de competencia interna sobre bases de capacidad con otros militantes no tan dispuestos a mantener sus prestaciones a la organización.

El entrenamiento en los comportamientos que están en la base de una buena práctica política, tiene que ser un entrenamiento que desarrolle la reflexión sobre la práctica del ejercicio de los “casos singulares” políticos. Y no puede consolidarse más que, tras unas prácticas tuteladas en situaciones reales de campañas políticas, o de instituciones.

Los comportamientos que hay que aprender a ejercer podemos clasificarlos en dos clases:

·         Comportamientos que sirven para ganar votos en las elecciones, incluida la dirección de las organizaciones de los partidos - la dirección política.

·         Comportamientos que sirven para gobernar las instituciones ganar más votos en las elecciones siguientes, incluida la cordinación de los grupos institucionales/gobiernos con las organizaciones correspondientes del partido -  la gobernanza de la instituciones.

Tratando con jóvenes, es necesario antes proporcionarles algún tipo de instrumento para que sean capaces de apreciar y tomar decisiones en cuanto a cuál es la proyección vocacional más segura en el mundo público: ¿políticos? ¿directores profesionales? ¿asesores?.

Los políticos llevan a cabo una tarea que nadie puede hacer por ellos: conseguir la confianza de sus votantes y, por consiguiente, sus votos. Y eso se logra estando presente en la sociedad que forman sus votantes actuales y potenciales, identificando en ellas quiénes son esos votantes, ayudándoles a identificar y priorizar sus necesidades, acompañándoles hasta las urnas proporcionándoles servicios políticos.

Los directores profesionales son políticos no electos, con vocación/capacidad de dirección operativa de las administraciones que ejecutan las políticas de los gobiernos, entregan efectivamente las prestaciones que responden a las priorizaciones aprobadas, sin perjuicio de aportar su experiencia desde la operatoria para ayudar a los políticos a definir políticas y prestaciones.

Los asesores son también políticos no electos, que están más interesados en sus métodos profesionales para ayudar a los políticos y directores en la eficacia de sus respectivo ejercicios que en ocupar los puestos de ellos.

Para mejor planificar su carrera cada joven debería de intentar comprender cuanto antes cuál es el tipo de puesto político que mejor se acomoda a sus inclinaciones y motivaciones.

---

[1] Ver los informes sobre “Los valores de los españoles” y “Los valores de los catalanes” de Francisco Andrés Orizo.