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Que los cargos públicos consigan controlar la administración de las instituciones para alinearla con su política, no es fácil que tenga lugar sino son capaces de idear y ejecutar una estrategia de coger poder organizativo real.
Esta cuestión esta apareciendo en la mesa de los seminarios EVALUANDO Y MEJORANDO LOS ATERRIZAJES EN LAS INSTITUCIONES. De tal modo que, en la práctica, las dificultades y, en el límite, el fracaso en el control de la administración va a poner en peligro el liderazgo político-electoral logrado, por vías que ya se han experimentado.
Por ello, me parece que puede contribuir a una buena práctica política el resumen del Cuaderno EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN que insertamos a continuación.
" Este cuaderno está específicamente dedicado a la segunda meta que,
señalábamos en el cuaderno nº 1 de esta serie, había que equilibrar con el
mantenimiento y eventual aumento de la mayoría de votantes, para el éxito de un
gobierno local: "El dominio de la
Administración Local, como instrumento al servicio de la gestión de
esos intereses propios del municipio".
La preocupación por el control es una preocupación normal de las personas que tienen que asumir la dirección
superior de una organización, sea ésta privada o pública.
No es infrecuente el que la diferenciación e integración del nivel de
gobierno y del nivel de dirección en una organización, generen luchas internas,
que no resuelvan positivamente las dificultades de este desarrollo:
▲ El nivel de gobierno cree
encontrar su papel en ocupar el puesto de los directores, y, a través de guerras internas, va eliminándolos neutralizándolos, para irlos
sustituyendo por gestores sumisos.
▲ El nivel de dirección
consigue eludir el control del nivel de gobierno, y una anarquía de las unidades componentes descontrola recursos y
resultados.
El reto de experimentar y aprender
el desarrollo de nuevas estructuras, sistemas y comportamientos organizativos,
que superen estas deficiencias, no es difícil de afrontar cuando se tiene
suficiente poder organizativo. Por contra, estos experimentos sin suficiente
poder suelen resultar peligrosos y contraproducentes.
Tomando en consideración la experiencia de las primeras legislaturas del
Régimen Local Democrático, puede constatarse que se ha configurado, y después
consolidado normativamente, un modelo de organización. En él, los cargos electos asumen la jefatura directa de los jefes de servicio de
la administración, recibiendo la delegación del Alcalde o Presidente de la
"dirección, inspección e impulsión de los servicios"
correspondientes, "incluida la facultad de resolver mediante actos
administrativos que afecten a terceros". Los cargos
electos controlan la administración estando sobre el día a día y tomando todas
las decisiones, de un modo exhaustivo hasta donde su tiempo y su preparación
les permite llegar.
Esta fórmula de organización ha resuelto la puesta en marcha del Régimen
Local Democrático, bien es verdad que con un esfuerzo notable de sus
protagonistas, y logrado unas
instituciones locales que han producido la trasformación más importante de la
vida local de las que se tiene noticia en nuestro país.
Los inconvenientes que este modelo organizativo va poniendo de manifiesto,
indican la insuficiencia de un modelo basado únicamente en el control personal
de los cargos electos y señalan la conveniencia de que los gobiernos locales,
complementen esos modos de control personal, con el desarrollo de un poder
organizativo. El poder organizativo del gobierno local puede basarse en el
desarrollo de un sistema de control burocrático, de un sistema de legitimación
por resultados / estilo, y un sistema político de negociar y pactar
coaliciones, que contrarresten el poder que el dominio de determinadas técnicas
o habilidades profesionales críticas otorga a los que las poseen.
Es oportuno que los cargos electos, se acostumbren a evaluar la cantidad de
poder diferencial que tienen con los otros niveles de la organización local, y
establezcan una estrategia para aumentar la diferencia a su favor, actuando
sobre las fuentes de influencia que puede haber en una organización.
El desarrollo del poder organizativo de un gobierno local, puede ser el
fruto de un PROYECTO DE GOBIERNO, formado por un conjunto de actuaciones
agrupadas en dos ejes interdependientes:
▲ El eje del
desarrollo del gobierno / dirección o desarrollo de la dirección política, que pretende consolidar la coalición de gobierno, y las coaliciones con
los electores y los demás Grupo Políticos.
▲ El eje del
desarrollo de la dirección
administrativa o de desarrollo de la dirección / gestión.
El poder organizativo del gobierno puede irse incrementando, a medida que
pone en marcha, sistemas, normas y acuerdos que conducen al:
▲ control y
dominio del equilibrio económico-financiero;
▲ control y
dominio de las decisiones y el procedimiento administrativo;
▲ el control y la
evaluación de las actividades.
Un gobierno local que se ha propuesto el PROYECTO DE GOBIERNO y ha
comenzado a avanzar en las coaliciones, controles y dominios que acabamos de
mencionar, está sentando las bases de un segundo modelo de organización del
Régimen Local Democrático y cubriendo sus primeras etapas. El proceso así
comenzado se puede consolidar, cuando se produzca una coalición del gobierno
con los técnicos que están dispuestos a asumir una dirección profesional de la
Administración Local. En esta coalición se intercambia la autonomía de los
directores, otorgada por los cargos electos, a cambio de la lealtad democrática
de los directores en apoyo del gobierno.
El instrumento, más o menos formal, de la coalición será un PACTO GOBIERNO
/ ADMINISTRACIÓN, al que no es fácil de
llegar y requiere compromisos de ambas partes, y un esfuerzo importante para
crear la condiciones y la coalición madura dominante que asegure el éxito del
cambio propuesto. Estas condiciones y coaliciones están dificultadas por los
temores que suscita en ambas partes, el ejercicio de una jerarquía ejecutiva.
Por parte de los cargos electos, se hace necesario que lleguen a un acuerdo respaldado por una mayoría muy cualificada de sus miembros, en asumir una
dirección política colegiada y desterrar las luchas internas de parejas
político / técnico. En cambio, dedicar tiempo del Alcalde / Presidente o
Delegado en su nombre que pacte con los demás grupos políticos la nueva estructura
y funcionamiento organizativo de la Administración Local, con seguridad de
neutralidad partidaria.
Por parte de los técnicos, su transición hasta convertirse en directores,
está cuajada de impedimentos, que requieren conseguir una visión más completa
del conjunto de la Administración Local por parte de esos técnicos, aumentar su
capacidad de coaligarse entre sí, de abordar temas en equipo y de pactar reglas
del juego.
Cuando el número de personas implicadas en el Proyecto es suficiente para
que el resultado no se quede en un cambio de palabras, recogido en un decreto
apresurado que se olvida pronto en la
práctica, puede considerarse que se está poniendo en marcha el proceso de
desarrollar la dirección profesional. Este Proyecto puede tener tres ejes
principales componentes:
▲
El desarrollo
organizativo de
·
nuevas estructuras: la cúspide
jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas,
los órganos de análisis y diseño / evaluación;
·
nuevos sistemas: de control,
de eficiencia, de calidad.
▲
Una política de personal, basada en el
sistema de mérito que resuelva cuestiones como:
·
Las diferencias de
retribuciones entre técnicos y directores.
·
La normalización de la
gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y
retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los
trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.
▲
Una actividad formativa
permanente, que cree una carrera administrativa, entre los
diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento
práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de
servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.
EJERCICIOS
§
Reflexionar
sobre el grado de satisfacción que sienten los cargos electos y los técnicos en
el funcionamiento organizativo actual.
§
Con
ayuda de los cargos electos más veteranos, intentar reconstruir la historia de
la organización de la Institución desde las primeras elecciones democráticas
locales.
- Comparar el estado organizativo de la
Institución con el de otras Instituciones. En lo posible intercambiar la
reflexión e historia anteriores y organizar una discusión al respecto.
§
Establecer
una primera conclusión de cosas que merecería la pena cambiar
§
Identificar las resistencias que suscitarán los intentos
de cambio propuestos."
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Leer + en EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN, cuadernoº9 de la colección"CUadernos de Trabajo para Cargos Públicos Territoriales y sus Asesores"
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Discutimos estas cuestiones en los seminarios "Después de medio año.EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política". Proxima convocatoria 29/30 de enero en Valencia, ver eventos de Facebook
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