EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ. FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (I)

Casi todos los problemas que hoy aquejan a nuestra democracia tienen sus raíces en la falta de comprensión que sus actores tienen de lo que es – o debiera ser- la política democrática. Partiendo de una experiencia anterior – la de una dictadura carismática y burocrática – la nueva democracia ha venido improvisando una práctica política mezclando las experiencias de una resistencia clandestina, los modos de hacer de las administraciones públicas y privadas, las influencias de técnicos y expertos de variada trayectoria, las demandas y maneras de intereses más o menos organizados, los impulsos simplificadores de los medios de comunicación masiva. Los partidos políticos, desbordados por la enorme tarea de hacer funcionar el nuevo régimen, no han tenido ni la capacidad doctrinal, ni la capacidad directiva de “inventar” las maneras democráticas de dirigir. Así, y con la excepción de algunos municipios e instituciones que pueden considerarse “casos desviados”, la política, a diferencia de los primeros años de la transición democrática, se encuentra sometida a crítica profunda y desafección.

Esta situación tiene sus raíces en la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas que finalmente – y con las excepciones apuntadas – domina nuestra vida pública, política y no política. Y en ese contexto, los actores de la política, los partidos, están poblados de burócratas “controladores desde arriba” y “soldaditos burocráticos” – que todo esperan que les venga de arriba. Los partidos políticos han expulsado a casi todos los miembros que no quieren ser ninguna de las dos cosas, y junto a ello han arrastrado la abstención y provocado la desafección.

La política es una actividad social que pretende alcanzar objetivos colectivos con el uso del poder. Todos conocemos que hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder, y todos los que dirigen están familiarizados con los peligros de desenganchar el poder y la política de un marco de referencia ético.

Y la experiencia va mostrando que los mejores resultados en cualquier empeño colectivo se consiguen cuando sus participantes reconocen que en él satisfacen sus intereses personales. Y como en cualquier situación social suele haber intereses diferentes y hasta en conflicto, y los participantes forman grupos para intentar llevar adelante sus intereses, una buena política será aquella que es capaz de llevar adelante un proyecto que más satisfaga los intereses en competencia, coaligando políticamente a los grupos de interés en presencia.

La buena política, la que es capaz de coaligar el máximo de fuerzas en presencia, es producto de las prácticas de lo que vamos a llamar “buenos políticos capaces”.

En una próxima entrada, vamos a ver cómo transformar en esos “buenos políticos capaces” a los políticos actuales y a los aspirantes a serlo, contando conque planea sobre ellos la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, de las que habría que escapar.

SIGUE

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Esta entrada formada parte de la serie de tres respuestas a la pregunta "¿Coaligarse?" que iremos subiendo sucesivamente bojo los títulos:  1) El Arte del Buen Político Capaz, como formación y mantenimiento de coaliciones; 2) Constituyendo coaliciones para conquistar el poder institucional y social; 3) Preparándose para constituir gobiernos de coalición estables y eficaces

También vamos  dialogar sobre esto online el 9 de abril de 19,00 a 20,30 horas. Ver detalles en los eventos de Facebook

EL PAPEL DE LOS DIRECTORES SUPERIORES COMO LÍDERES DEL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Rehojeando libros a propósito de las entradas de respuesta a la pregunta "¿Coaligarse?", me he topado con un pequeño y antiguo (1990) libro, de un consultor Bob Garrat, editado por el Institute of Directors de Londres. El título del libro es "Creating a Learning Organization". MI interés por el mismo responde a que creo que la eficacia de los partidos está muy ligada a su capacidad de aprender de su propia experiencia, como cualquier organización.

De este libro de algo menos de 100 páginas, todas recomendables, me ha parecido oportuno intercalar aquí, los siguientes párrafos que responden al título que he dado a esta entrada y que traduzco a continuación:

"Los líderes del aprendizaje necesitan estar situados centralmente en el proceso de aprendizaje. El aprendizaje no fluye naturalmente de la cúspide de la organización. Si los directores superiores van a desarrollar organizaciones sanas y eficaces, deben aceptar que ellos no son la única gente a la que deben permitir aprender en la organización. La gente está aprendiendo o teniendo su aprendizaje bloqueado todo el tiempo. Es creando las condiciones para tal aprendizaje, y viendo entonces que lo valora, que se desarrolla este rol fundamental de dirigir.

Aprender es un drama humano. Es bueno recordar que cuando la palabra empresario llegó a la lengua inglesa su orientación actual financiera era solo secundaria a la de "impresario"- el que pone en escena los dramas. Esta es una metáfora útil para el líder del aprendizaje - coger las cuestiones cruciales de la organización y crear dramas por los que ellos y su gente pueden aprender cómo llegar a ser más eficaces. 

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También discutiremos sobre el "drama del aprendizaje", a propósito del cambio de la mentalidad burocrática/autoritaria a la mentalidad emprendedora/democrática, en el diálogo online del próximo día 9, de 19,00 a 20,30 horas, con el titulo "¿Coaligarse? La Clave de la Buena Política". Ver detalles en los eventos de Facebook

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¿COALIGARSE? LA CLAVE DE LA BUENA POLÍTICA·

Algunos políticos se sorprenden de que se hable de coaligarse fuera de las coaliciones entre partidos para formar un gobierno.

Aun en estos casos, coaligarse no  se suele ver como un verbo positivo, sino como algo que hay que hacer cuando no queda más remedio para entrar en un gobierno. Bien es verdad, que muchos gobiernos de coalición han venido arrojando muchas quejas sobre su estabilidad y funcionamiento.

Detrás de todo esto, cabe pensar que se encuentra una concepción de la política como algo que se basa en la imposición/dominación más que en la negociación y el consenso para “crecer juntos” (El origen de coaligarse viene del verbo latino coalescere, que equivale a crecer juntos). Y esta concepción viene traducida en unas prácticas de dirigir  autoritario-burocráticas – más o menos disfrazadas – que la realidad actual viene demostrando que ya no pueden funcionar bien.

En entradas sucesivas, voy a proponer una concepción alternativa de lo que creo que debe ser hoy una política democrática.

• El arte del buen político capaz, como formación y mantenimiento de coaliciones.
• La constitución de coaliciones para conquistar el poder institucional y social.
• La preparación para formar gobiernos de coalición estables y eficaces.

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Y vamos a dialogar sobre ello en la sesión online del 9 de abril, de 19 a 20,30 horas. Ver detalles en eventos de Facebook.

ALGUNAS COSAS QUE PUEDEN HACERSE EN UNA CAMPAÑA ELECTORAL PARA NO GANAR/PERDER VOTANTES

Es fácil observar cómo algunos partidos, en sus campañas electorales,  se empeñan en no ganar/ perder votantes.

Por ejemplo,

·        no conociendo, o no queriendo conocer, cómo se ganan y se pierden los votantes;

·        enfatizando al candidato – local, autonómico o estatal – como líder heroico o hiperlider, sin prestar atención a la capacidad de coalición con los votantes, de otros miembros de la candidatura y activistas/líderes políticos del partido;

·        tampoco prestar atención suficiente a los influyentes- líderes de opinión- de los votantes actuales y potenciales.

·        y en ese sentido, creer en el valor taumatúrgico de contactos puntuales del hiperlider;

·        hacer la “venta” de un gobierno actual y/o futuro como pauta de comunicación política;

·        dar predominio a la comunicación unidireccional;

·        manejar programas electorales como si fueran tesis de un opositor concienzudo;

·        hacer campañas cortas;

·        no ser consciente de que muchos de los recursos que nos dan los resultados a corto plazo, dependen de un proyecto de su desarrollo a medio plazo.

Estas prácticas ineficaces, convertidas en ritos por la repetición no reflexionada de prácticas que fueron eficaces en otros momentos, pueden sustituirse por otras buenas prácticas. Y este puede ser un buen momento para empezar a hacerlo.

Próximamente convocaré sesiones on line sobre esto. 

ESTRATEGIA BARRIO A BARRIO

Desde el punto de vista de la potencia política de un partido minoritario en la oposición no es lo mismo contar con un número de votos dispersos entre todos los barrios de una ciudad, que ese mismo número de votos concentrados en un barrio.

Dominar un barrio, quiere decir que se ha conseguido coaligarse con una mayoría de influyentes - o lideres de opinión - de los votantes y se puede robustecer la coalición con acuerdos sobre proyectos estratégicos para el barrio. Que eso garantiza que podremos seguir creciendo en votos en ese mismo barrio. Y que hemos aprendido a insertarnos socialmente, y a coaligarnos con los influyentes. Ahora ese aprendizaje se puede aplicar en otro(s) barrio(s).

Y en la dialéctica oposición gobierno, contar con una estrategia consensuada para el barrio, da al partido minoritario una posición de alternativa de gobierno con una posibilidad de presión pública mayor.

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En breve, convocare sesiones on line para discutir sobre esto. 

ENTRENÁNDOSE EN EL ARTE DEL ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO

El Arte del Activista/Líder Político radica en sus prácticas de ir conversando para coaligarse. No son éstas unas prácticas que se adquieren de una vez para siempre, porque las interacciones dentro de las que tienen lugar suelen variar a lo largo de los procesos de decisión de votantes, donantes y voluntarios. 

No se trata, pues, de aprenderse un manual o un reglamento de juego – como sucede igualmente en la práctica del deporte. El buen arte, depende del grado de entrenamiento que mantiene en el activista/líder su interés por los demás, su capacidad de preguntar y escuchar, y de proponer hacer juntos algo que hace que, para los interlocutores, el mañana sea mejor que ayer. O sea, coaligarse.

Las interacciones en que el activista se mueve, pueden afectar a su autoestima y poner en causa su capacidad para liderar situaciones. Por eso, no es aconsejable dejar el ejercicio de las conversaciones para coaligarse a la espontaneidad del activista. Antes bien, este trabajo debe someterse a una disciplina – no burocrática, por supuesto – de reflexionar sobre las prácticas, discriminar las malas de las buenas, y entrenar la sustitución de unas por otras.

Esta disciplina la va adquiriendo el activista con la ayuda sobre su práctica de un entrenador (un “buen práctico reflexivo”, como deseable) que la va a acompañar, hasta que sea capaz de hacerlo él solo, gracias a los aprendizajes alcanzados, que han hecho de él también un “buen practico reflexivo”. Los entrenadores pueden diseñar reuniones de grupo de aprendizaje  para completar su acompañamiento personal.

En los casos en que la dirección quiera incorporar al desarrollo del partido la práctica de los diálogos sobre valores/prácticas, será oportuno coordinar esta práctica con la de las conversaciones para coaligarse.

PASOS

El buen jugador, el buen práctico, tiene que querer dar el paso de iniciar su segunda carrera, la de entrenador, dejando el protagonismo de ejecutar los partidos a otros  jugadores.

Este posible paso a entrenador, debería venir ayudado a su vez por un entrenamiento. El buen práctico que sabe jugar no tiene por qué saber entrenar. Antes, podríamos asegurar que su éxito como jugador puede provocar algunas  actitudes que de no cambiarlas  puede  dificultar la tarea de entrenar a otros.

Entrenar a un buen práctico para este segunda carrera puede ayudarle  decidirse a dar el paso de iniciarla. Va a consistir en adquirir la capacidad de reflexionar desde y sobre sus prácticas, encontrando relaciones de las mismas sobre los resultados. Reflexionando así, el “buen práctico reflexivo”, discrimina entre sus buenas y malas prácticas personales, de modo de dotarse de un esquema de lo que podríamos llamar la tarea eficaz, formado por colecciones de narraciones, relatos, anécdotas que ejemplifican la tarea que consigue buenos resultados.

Al mismo  tiempo el buen práctico, en su evolución hacia entrenador, reflexiona sobre cómo ha aprendido sus prácticas y cómo hace para ir cambiando malas por buenas prácticas. De este modo se hace consciente de la existencia de los procesos de aprendizaje, y reconociendo sus procesos peculiares, se sensibiliza a que esos procesos pueden ser distintos en las personas a entrenar y va  acomodando su actuación de acompañamiento al modo que mejor genera aprendizajes de cada uno.

Todas estas reflexiones no tienen lugar sino contando al mismo tiempo con candidatos voluntarios a asumir el rol de activista líder político situándose en un contexto político determinado – barrio, sección electoral, votantes, líderes de opinión de los votantes, presencia y movilización de militantes y de exmiltantes, presencia y movilización de otras formaciones políticas,…

Probablemente, el mejor camino para fomentar la aparición de esos voluntarios candidatos a entrenarse como activistas/ líderes es que la dirección vaya poniendo en práctica un sistema de evaluación de resultados y prácticas, y active procesos de juego/ intercambio de compromisos/ apoyos por barrios, vecindarios y secciones electorales.

El emparejamiento entrenador/voluntarios, se hará por acuerdos personales entre ellos, construyendo un plan de mejora de la situación y de las prácticas de activista/lider, consensuado entre ellos.      

Estos temas se tratan en los seminarios: "¿Que hacer en los días que restan de campaña?: ir superando malas prácticas en los partidos", "Conversando para coaligarse", "Aterrizando bien en la institución para controlarla y alinearla con las preferencias de los votantes" y "Sacar el voto ("Get-Out-the Vote") Asegurando de llevar los votos favorables a la urnas".

¿QUE HACER EN LOS 70 DIAS DE CAMPAÑA ELECTORAL? IR SUPERANDO LAS MALAS PRACTICAS EN LOS PARTIDOS POLITICOS

Las direcciones de los partidos, en su deriva autoritario-burocrática, a fuerza de no hacer auténtica evaluación, han dejado que se desarrollen colecciones de malas prácticas que han desmovilizado las redes partidarias, generado abstención de los votantes y aun desafección de los mismos.

Y ahora cuando llegan unas elecciones creen que basta con “vender” un candidato y un programa y atacar a los demás para recuperar las redes, los votos y la confianza perdida.

Pero la experiencia reciente, está demostrando que esto no es así y que las campañas más elaboradas ni las propuestas más atractivas, ni los candidatos más heroicos, ni lo malos que son los “otros”, llegan a neutralizar el efecto devastador que las malas prácticas propias tienen en los propios resultados políticos.

Una evaluación somera de practicas/resultados permite identificar dónde y cómo se han ido perdiendo las redes, los votantes se han abstenido – y ahora, están dispuestos a pasarse a otras opciones – y cómo se ha ido extendiendo la desconfianza y la desafección.

Un periodo electoral, con la mayor sensibilización a los resultados entre activistas y votantes, puede ser precisamente un buen momento para pensar en evaluar las practicas existentes e ir ensayando introducir elementos de dirección consciente en ellas.

Identificar buenas prácticas en términos de activistas coaligándose conversando con líderes de los votantes; propiciar que estos activistas "buenos prácticos" reflexionen sobre sus prácticas y lleguen a discriminar las malas de las buenas prácticas;entrenarlos para que pasen de ser buenos jugadores a entrenadores;  entrenar así a dos o tres activistas por entrenador "entrenado", empieza a ser un buen círculo virtuoso de revitalización de un capital social partidario.

Naturalmente, este proceso no se culmina en esta campaña pero es un comienzo sólido, que va a producir ahora mismo resultados y que sienta bases sólidas para futuros desarrollos.  

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