EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA
Una reflexión al hilo de una
practica a orillas del Cantábrico.
Hay, al
menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan
posiciones que requerirían dirigir.
·
“Mangonear”,
como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e
interaccionar como amos.
·
“Salsear”,
que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las
muchas ocupaciones.
·
Y
una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo
discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de
las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas
que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus
interacciones Así no saben producir lo
que anuncian en sus discursos.
Todo esto
me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir
completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque
de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más
amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por
algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes.
Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo
hacen los amos titulados.”
Dirigir
consiste en interaccionar con otros, de modo de
conseguir así mejores resultados personales y organizativos.
Y tiene tres grandes prácticas principales:
·
Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los
actores, y acordar ciertos objetivos
comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.
·
Definir
y decidir antes de su ejecución una
tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.
·
Entrenar a los actores para que ejecuten
eficientemente esa tarea eficaz.
Vamos a
hacer una primera evaluación somera
– la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.
1.- Una buena parte de lo que genera
la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena
mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo
tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se
ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los
votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así,
se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va
a quedar ni partido para repartir”.
Una vía
de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de
una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado
por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático,
el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo
lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los
votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.
Todos los
políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que
coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que
tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia
de sus arreglos internos.
Para
ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las
organizaciones políticas. La evaluación
de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los
resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no
llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a
corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder
institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va
a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les
da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.
Coaligándose
de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización
de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va
consolidando un poder a medio plazo.
2.- A la persona que ingresa en un
partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del
tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa,
o se da de baja.
La falta de definición a priori de una tarea
que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una
de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada
frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen
que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay
que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos
votan”.
Una dirección
tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un
militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un
libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y
recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen
duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las
viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir,
en unos procesos de interacción que
debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la
contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La
propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir
eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.
Esta
tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en
cualquier caso para coaligarse con ellos:
·
Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor
se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata
de responder a “cartas a los reyes
magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a
acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una
mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.
·
Empoderar su influencia en las
cosas que pasan: primero
en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a
través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la
presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y
atendidas.
·
Ejemplificar en sus prácticas los
valores que predica,
aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la
necesaria evaluación que los todos
los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y
barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección
política consciente.
3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones
políticas suele tener un formato escolar
o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.
Las
prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por
parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y
hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las
maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la
experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de
retirarse.
Pero
finalmente, en estos campos de la práctica,
se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que
los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las
“misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca
debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política.
Y ellos
mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo,
si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a
empoderarse empoderando a los demás.
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