INTRODUCCIÓN A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS VI

DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA: DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL A LOS GOBIERNOS LOCALES

"El éxito en la actuación de un Gobierno Local radica básicamente en equilibrar el empleo de sus recursos humanos, económicos y de tiempo para lograr simultáneamente dos metas:

•                   El mantenimiento y eventual aumento de su mayoría de votantes, por medio de la gestión de los intereses propios de su municipio.

•                   El dominio de la Administración Local, como instrumento al servicio de la gestión eficiente de esos intereses propios del municipio.

En las últimas legislaturas, el fracaso en alcanzar alguna de estas dos metas, o el empleo desproporcionado de recursos en alguna de ellas, con olvido de la otra, explican casi todos los problemas que han conducido a la pérdida de votos / mayoría y / o al descontrol económico financiero y administrativo. La exigencia de simultaneidad en el avance hacia el logro de estas metas, viene requerida por la interacción positiva y negativa que tienen entre sí. En bastantes casos, puede constatarse que la deficiencia en el logro de una de las metas, ha repercutido en la otra, generando un círculo vicioso. Animando este círculo vicioso cabe intuir que se encuentra un ejercicio inadecuado de la función de gobierno, tal y como analizaremos con detalle más adelante. Los que han perdido alcaldías / presidencias han dejado, bastantes veces, importantes "agujeros" económico-financieros, con lo que cabe deducir que sus comportamien­tos no sólo han resultado ineficaces, sino también ineficientes.

  

Estos resultados se pueden explicar, en parte, por los comportamientos específicos de los gobiernos en cada municipio o provincia; pero también por la coincidencia en un modelo organizativo que, si bien prestó un buen servicio en las primeras legislaturas de transición, ha perdido su virtualidad al desaparecer las circunstancias que se la otorgaron. El modelo a superar se caracteriza por:

•                   Un exceso de tiempo de los cargos electos dedicado a la gestión interna y del día a día del funcionamiento administrativo, con relación al tiempo dedicado al ejercicio de las tareas de su función política.

•                    Como consecuencia de ello, una confusión frecuente del papel de estos cargos electos con el papel de los funcionarios.

•                   Una falta de preocupación por regular las decisiones con normas internas, que limiten la discrecionalidad sobre cuestiones repetitivas y las haga normalizables y delegables.

•                   Un exceso de decisiones políticas individuales, con perjuicio de las decisiones colectivas, síntoma o consecuencia de insuficiencia de coalición del gobierno.

Este modelo organizativo ha ido generando los comportamientos de los cargos electos y de los empleados superiores que han producido que se vayan alejando una, o las dos metas, claves del éxito de un Gobierno Local, que hemos propuesto al comienzo de este cuaderno.

El arranque y constitución de un nuevo gobierno cara a una nueva legislatura, es un momento especialmente oportuno para plantearse la puesta en marcha de acciones que aseguren que el avance equilibrado hacia las dos metas se mantiene o se recompone en lo necesario.

Estas acciones pueden tomar la forma de un PROYECTO DE GOBIERNO consistente en actuaciones de desarrollo organizativo que doten al gobierno de las estructuras organizativas, los sistemas de información, decisión y control  y los procesos de interacción social y aprendizaje, requeridos para el avance equilibrado de las dos metas y la superación de las deficiencias existentes.

O dicho de otra manera que le doten del liderazgo político, social y organizativo que se supone debe ejercer.

La dotación de las estructuras, los sistemas y los procesos que responden a cada una de las metas configuran el PROYECTO DE GOBIERNO, un conjunto de actuaciones agrupadas en dos ejes interdependientes:

•                   El eje del desarrollo del gobierno/ dirección, o de desarrollo de la dirección política que,

!                    partiendo de la meta de mantenimiento / aumento de la mayoría,

!                    pasa por la coalición, organización y desarrollo del gobierno,

!                    las coaliciones con los electores,

!                    la dialéctica con los demás Grupos Políticos y el Pacto Institucional,

!                   y la coalición con la dirección profesional.

•                   El eje del desarrollo de la dirección administrativa^[1] o de desarrollo de la direc­ción / gestión, que se concreta en:

!                   el control y dominio del equilibrio económico-financiero;

!                   el dominio de las decisiones, a través de la aplicación del derecho y la normalización administrativa;

!                   y, partiendo de la dirección profesional, la constitución de un escalón jerárquico de gestión, que asegure la eficiencia y la calidad del día a día administrativo y técnico, y la puesta en práctica de una gestión de los recursos humanos, bajo el principio de mérito. Esta dirección profesional, asume, con lealtad democrática, la ejecución de la política decidida por el gobierno.

El desarrollo de la dirección política, requiere un desarrollo paralelo de la dirección administrativa. Es por ello, que en este cuaderno avanzamos algunas ideas acerca de este segundo eje. Si bien, en la práctica, muchas de las actividades de ambos ejes están interrelacionadas y habrá que programar conjuntamente el avance en los dos ejes, a la hora de llevar a cabo el PROYECTO DE GOBIERNO.

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^[1]    El eje del desarrollo de la dirección administrativa, se trata lateralmente en los cuadernos 2 y 5, titulados "Sistemas de Gobierno Local" y "Presupuestos y programas anuales", respectivamente; y directamente, en el número 9, "El control de la Administración Local". Los cuadernos 7 y 8 contienen indicaciones de desarrollo administrativo referidas a dos áreas específicas: el Mantenimiento Urbano y la Policía Local.

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Leer + en "Desarrollo de la Dirección Política. De la Administración Local a los Gobiernos Locales", nº 1 de la serie de CUADERNOS DE TRABAJO PARA CARGOS ELECTOS TERRITORIALES Y SUS ASESORES. Fondo Tecnico Documental Personas y Sistemas.

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Estas cuestiones las tratamos también en los debates y documentación de la segunda edicióndel  seminario "Después de Medio Año. EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación Política", en Valencia los días 29/30 de enero. Ver programa detallado y condiciones de participación  en los eventos de Facebook. 

iNTRODUCCIÓN A LA PRACTICA POLITICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLITICOS V

EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN


Que los cargos públicos consigan controlar la administración de las instituciones para alinearla con su política, no es fácil que tenga lugar sino son capaces de idear y ejecutar una estrategia de coger poder organizativo real.

Esta cuestión esta apareciendo en la mesa de los seminarios EVALUANDO Y MEJORANDO LOS ATERRIZAJES EN LAS INSTITUCIONES. De tal modo que, en la práctica, las dificultades y, en el límite, el fracaso en el control de la administración va a poner en peligro el liderazgo político-electoral logrado, por vías que ya se han experimentado.

Por ello, me parece que puede contribuir a una buena práctica política el resumen del Cuaderno EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN que insertamos a continuación.

" Este cuaderno está específicamente dedicado a la segunda meta que, señalábamos en el cuaderno nº 1 de esta serie, había que equilibrar con el mantenimiento y eventual aumento de la mayoría de votantes, para el éxito de un gobierno local: "El dominio de la Administración Local, como instrumento al servicio de la gestión de esos intereses propios del municipio".

La preocupación por el control es una preocupación normal de las personas que tienen que asumir la dirección superior de una organización, sea ésta privada o pública.

No es infrecuente el que la diferenciación e integración del nivel de gobierno y del nivel de dirección en una organización, generen luchas internas, que no resuelvan positivamente las dificultades de este desarrollo:

▲    El nivel de gobierno cree encontrar su papel en ocupar el puesto de los directores, y, a través de guerras internas, va eliminándolos neutralizándolos, para irlos sustituyendo por gestores sumisos.

▲    El nivel de dirección consigue eludir el control del nivel de gobierno, y una anarquía de las unidades componentes descontrola recursos y resultados.

El reto de experimentar y aprender el desarrollo de nuevas estructuras, sistemas y comportamientos organizativos, que superen estas deficiencias, no es difícil de afrontar cuando se tiene suficiente poder organizativo. Por contra, estos experimentos sin suficiente poder suelen resultar peligrosos y contraproducentes.

Tomando en consideración la experiencia de las primeras legislaturas del Régimen Local Democrático, puede constatarse que se ha configurado, y después consolidado normativamente, un modelo de organización. En él, los cargos electos asumen la jefatura directa de los jefes de servicio de la administración, recibiendo la delegación del Alcalde o Presidente de la "dirección, inspección e impulsión de los servicios" correspondientes, "incluida la facultad de resolver mediante actos administrativos que afecten a terceros". Los cargos electos controlan la administración estando sobre el día a día y tomando todas las decisiones, de un modo exhaustivo hasta donde su tiempo y su preparación les permite llegar.

Esta fórmula de organización ha resuelto la puesta en marcha del Régimen Local Democrático, bien es verdad que con un esfuerzo notable de sus protagonistas, y logrado unas instituciones locales que han producido la trasformación más importante de la vida local de las que se tiene noticia en nuestro país.

Los inconvenientes que este modelo organizativo va poniendo de manifiesto, indican la insuficiencia de un modelo basado únicamente en el control personal de los cargos electos y señalan la conveniencia de que los gobiernos locales, complementen esos modos de control personal, con el desarrollo de un poder organizativo. El poder organizativo del gobierno local puede basarse en el desarrollo de un sistema de control burocrático, de un sistema de legitimación por resultados / estilo, y un sistema político de negociar y pactar coaliciones, que contrarresten el poder que el dominio de determinadas técnicas o habilidades profesionales críticas otorga a los que las poseen.

Es oportuno que los cargos electos, se acostumbren a evaluar la cantidad de poder diferencial que tienen con los otros niveles de la organización local, y establezcan una estrategia para aumentar la diferencia a su favor, actuando sobre las fuentes de influencia que puede haber en una organización.

El desarrollo del poder organizativo de un gobierno local, puede ser el fruto de un PROYECTO DE GOBIERNO, formado por un conjunto de actuaciones agrupadas en dos ejes interdependientes:

▲    El eje del desarrollo del gobierno / dirección o desarrollo de la dirección política, que pretende consolidar la coalición de gobierno, y las coaliciones con los electores y los demás Grupo Políticos.

▲    El eje del desarrollo de la dirección administrativa o de desarrollo de la dirección / gestión.

El poder organizativo del gobierno puede irse incrementando, a medida que pone en marcha, sistemas, normas y acuerdos que conducen al:

▲    control y dominio del equilibrio económico-financiero;

▲    control y dominio de las decisiones y el procedimiento administrativo;

▲    el control y la evaluación de las actividades.

Un gobierno local que se ha propuesto el PROYECTO DE GOBIERNO y ha comenzado a avanzar en las coaliciones, controles y dominios que acabamos de mencionar, está sentando las bases de un segundo modelo de organización del Régimen Local Democrático y cubriendo sus primeras etapas. El proceso así comenzado se puede consolidar, cuando se produzca una coalición del gobierno con los técnicos que están dispuestos a asumir una dirección profesional de la Administración Local. En esta coalición se intercambia la autonomía de los directores, otorgada por los cargos electos, a cambio de la lealtad democrática de los directores en apoyo del gobierno.

El instrumento, más o menos formal, de la coalición será un PACTO GOBIERNO /  ADMINISTRACIÓN, al que no es fácil de llegar y requiere compromisos de ambas partes, y un esfuerzo importante para crear la condiciones y la coalición madura dominante que asegure el éxito del cambio propuesto. Estas condiciones y coaliciones están dificultadas por los temores que suscita en ambas partes, el ejercicio de una jerarquía ejecutiva.

Por parte de los cargos electos, se hace necesario que lleguen a un acuerdo respaldado por una mayoría muy cualificada de sus miembros, en asumir una dirección política colegiada y desterrar las luchas internas de parejas político / técnico. En cambio, dedicar tiempo del Alcalde / Presidente o Delegado en su nombre que pacte con los demás grupos políticos la nueva estructura y funcionamiento organizativo de la Administración Local, con seguridad de neutralidad partidaria.

Por parte de los técnicos, su transición hasta convertirse en directores, está cuajada de impedimentos, que requieren conseguir una visión más completa del conjunto de la Administración Local por parte de esos técnicos, aumentar su capacidad de coaligarse entre sí, de abordar temas en equipo y de pactar reglas del juego.

Cuando el número de personas implicadas en el Proyecto es suficiente para que el resultado no se quede en un cambio de palabras, recogido en un decreto apresurado  que se olvida pronto en la práctica, puede considerarse que se está poniendo en marcha el proceso de desarrollar la dirección profesional. Este Proyecto puede tener tres ejes principales componentes:

▲    El desarrollo organizativo de

·           nuevas estructuras: la cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;

·           nuevos sistemas: de control, de eficiencia, de calidad.

▲    Una política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como:

·           Las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores.

·           La normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.

▲    Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.

EJERCICIOS

§         Reflexionar sobre el grado de satisfacción que sienten los cargos electos y los técnicos en el funcionamiento organizativo actual.

§         Con ayuda de los cargos electos más veteranos, intentar reconstruir la historia de la organización de la Institución desde las primeras elecciones democráticas locales.

• Comparar el estado organizativo de la Institución con el de otras Instituciones. En lo posible intercambiar la reflexión e historia anteriores y organizar una discusión al respecto.

§         Establecer una primera conclusión de cosas que merecería la pena cambiar

§         Identificar  las resistencias que suscitarán los intentos de cambio propuestos."

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Leer + en EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN, cuadernoº9 de la colección"CUadernos de Trabajo para Cargos Públicos Territoriales y sus Asesores"

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Discutimos estas cuestiones en los seminarios "Después de medio año.EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política". Proxima convocatoria 29/30 de enero en Valencia, ver eventos de Facebook  

LOS DESASTRES DE UN GRAN LIDERAZGO BUROCRÁTICO

PROPUESTA DE REGALO DE REYES PARA LAS CÚSPIDES BUROCRÁTICAS EN NUESTRA POLÍTICA



Hace unos años llamó mi atención un libro del historiador inglés Geoffrey Parker, "La Gran Estrategia de Felipe II", que había editado en 1.998, la editorial Alianza..

Me pareció muy atrayente el tipo de análisis histórico y  la vez político y organizativo, que le lleva a comparar el fracaso de la guerra de Flandes para el imperio español, y el fracaso de la guerra de Vietnam para el imperio yank, y pone en duda que Felipe II tuviera una estrategia a la altura de su inmenso poder. El fracaso de la Armada Invencible es un magnífico ejemplo de cómo un liderazgo burocrático puede llevar al desastre a una gran empresa con personas muy capacitadas y muchos recursos.

Por ello, recientemente, he vuelto a leer a Parker, ahora en su biografía esencial de Felipe II, "El Rey imprudente", que ha editado en 2.015 la Editorial Planeta. En ella recorre la historia del mayor líder burocrático generado en las Españas y uno de los mayores, sino el mayor del mundo, Y podemos ver cómo un estilo de liderazgo autoritario-burocrático y una personalidad particular que puede imponerlo por su poder, sentaron las bases para hundir un imperio y generar el atraso y la pobreza de una mayoría de sus habitantes.

No me interesa ahora entrar a enjuiciar a este monarca, sino más bien llamar la atención a aquellos "monarcas" que aun electos, aun creen en el control desde arriba de una política elaborada de arriba abajo. Y todo ello, violando las reglas de la conducción democrática de la buena política que deberían observar los buenos políticos. Entendiendo por políticos todos los dirigentes del país.

Salvando las distancias de tiempo, tamaño y complejidad, estos libros ofrecen un buen material para reflexionar sobre las propias prácticas de liderazgo a cualquier persona con responsabilidad en una gran organización. 

Quizá algún día, se le podría proponer a Parker, hacer una síntesis operativa de las más de mil páginas que ocupan ambos libros, como cuaderno de campo para el entrenamiento de líderes democráticos no burocráticos.

En cambio, merece atención positiva, otra figura más o menos de la misma época, que ha sido objeto de una tesis doctoral defendida en la universidad de Deusto, por Xavier Albistur Marín, sociólogo, ex-jesuita, ex-alcalde de San Sebastián y ex-parlamentario vasco en las Cortes Generales, con el título de IGNACIO DE LOYOLA. UN MODELO DE LIDERAZGO ACTUAL. Su estilo de liderazgo empoderador que entrena líderes para que entrenen a otros líderes, va a merecer que le dediquemos espacio más adelante.

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Algún análisis crítico del liderazgo burocrático, junto a alguna propuesta alternativa, la vamos a discutir en el próximo seminario "Después de medio año. EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política", en Barcelona los días 15/16 de enero (ver eventos de Facebook) y en Valencia los días 22/23. 

INTRODUCCIÓ A LA PRACTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS IV

LO QUE LAS ELECCIONES DE LOS ULTIMO DOS AÑOS VIENEN DEMOSTRANDO QUE NO FUNCIONA

Me parece útil recordar ahora, lo que indicaba en el capítulo 2 del libro COMO GANAR Y PERDER VOTANTES

"Un contraste con prácticas bastante habituales.

Salvo en aquellos lugares donde un partido ha conquistado, mantiene  y prevé con bastante probabilidad posiciones mayoritarias, las prácticas políticas que pueden observarse, contrastan bastante con lo que se desprende de las consideraciones del párrafo anterior. Estas prácticas habituales tienen que ser revisadas a la luz de las consideraciones que aquí se exponen, y colocadas en el justo lugar en que pueden ser útiles para ganar votos.

En muchos casos, esta revisión puede empezar a ir encontrando explicaciones sobre las pérdidas de votos, en unas visiones demasiado simples de cómo se ganan. Hoy este es un asunto irremediablemente complejo. Lo único simple sobre ello, es lo irremediable de esa condición.

El Candidato y la candidatura

Contrasta la variedad de intereses, aspiraciones y estilos de vida de los votantes de un partido mayoritario, con el esfuerzo en enfatizar al Candidato como un líder heroico o hiperlíder. Y al mismo tiempo, la falta de atención a los demás miembros de las candidaturas. Es lógico que para ser suficientemente convincente a la variedad de sus votantes se llegue a la conclusión que el candidato tiene que ser un hiperlíder. Para ayudarle también puede verse como conveniente enfatizar la grave crisis que se está dilucidando en la elección – “viene la derecha”, por ejemplo.

Pero una buena parte de los votantes sensatos ni creen que los líderes son – ni deben ser heroicos- ni se creen que van a evitar o sacarnos de las crisis. Cada vez están más acostumbrados a experimentar cómo los problemas –y sobre todo los grandes -  se dominan por comunidades de personas que comparten valores y comprometen esfuerzos.

¿Cuántos votos pueden ganar – o dejar perder – líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, militantes movilizados con ascendiente en su entorno,  y simples votantes convencidos que defiendan las posiciones de una candidatura?

¿Cuántos votos pueden ganar – o dejar perder – líderes locales con buenas mayorías a su favor si se deciden, de verdad, a poner su prestigio e influencia en la candidatura de su partido en otras instancias? ¿O cargos públicos competentes y con capacidad para influir en sus entornos que reconozcan que la tarea política no es solo gestionar?

La venta de un gobierno

La mayor parte de la comunicación política, dentro y fuera de las campañas electorales, se dedica a vender lo mucho y bien que se ha hecho y lo más que se hará. Los protagonistas son los gobiernos, los políticos. Con muy poca referencia a los votantes y cómo pueden vivir las mejoras en todas las dimensiones de su calidad de vida, no sólo las materiales.

Ahora se insiste en contar historias, pero sin conocer previamente las historias de los votantes, tal y como ellos las viven. Se puede llegar así, como mucho, a contar bellas historias sobre los políticos. “¡Propaganda!”.

  

El programa electoral

Generalmente, los programas electorales se parecen a las tesis de un opositor concienzudo que quiera demostrar que se sabe bien todos los puntos del programa. No parece que falten ideas a la izquierda. Mas bien lo que parece faltar es quién priorice y cómo entre las miles de ideas que llenan los programas. Y probablemente en los procesos de priorización se trasparentan los valores que más pueden interesar a muchos votantes.

La comunicación unidireccional.

A pesar de algunas campañas de escuchar de las que no suelen resultar respuestas correspondientes, la casi totalidad de la comunicación política es unidireccional. Es el público el que debe recibir pasivamente: los discursos de los mítines, las apariciones en los medios de los candidatos, la publicidad exterior en los medios, los mensajes en los folletos y cartas, los SMS. Incluso los militantes reciben argumentarios como si fueran vendedores puntuales, no participantes en una conversación continuada.

Corto plazo/medio plazo

Los recursos estratégicos no se desarrollan en una campaña electoral. Son más bien el resultado de proyectos a medio plazo. Y en la medida de su desarrollo pueden contribuir al éxito de una campaña electoral.

La dirección política que solo funciona a impulsos de campañas electorales, o aplica la misma lógica a toda su acción, nunca llega a desarrollar sus recursos estratégicos y más bien irá debilitándolos.

El tiempo 

Las campañas electorales no pueden ser eficaces en la dimensión temporal legal ni tampoco en tres meses. Una mínima consideración del trabajo que comporta exige un tiempo mínimo de un año. Mejor serían dos.

Y todavía mejor, que la dirección política sea capaz de sintetizar los proyectos de desarrollo de recursos estratégicos, y las campañas de los diferentes tipos de elecciones, en un marco de campaña permanente que mantenga entrenada a la organización.

No parece, pues, que las direcciones políticas que se practican perciban el estado de su capital social partidario, ni la eventual desactivación de redes sociales y militantes, ni el rechazo a una política que se elabora únicamente de arriba abajo, ni  la inutilidad de muchos de los esfuerzos unilaterales de comunicación.  Así, no pueden diagnosticar porqué crece la desafección y disminuyen sus votos, ni pueden salir del círculo vicioso que han creado en su organización.

La salida se encuentra en el camino de “iluminar la caja negra del voto”, identificando y modelizando las redes del capital social partidario, y adoptar un actitud de dirección consciente de los resultados políticos. Todo esto podemos agruparlo en dos grandes conjuntos de prácticas, que vamos a estudiar a continuación:

·        Prácticas que tienden a ir dando cada vez mas peso a la comunicación en dos direcciones dentro de la comunicación política con los votantes y sus líderes de opinión.

·        Prácticas que dotan a la organización política de un liderazgo que comprometa a todos los componentes de su potencial capital social estructural – los mecanismos de la caja negra que generan los votos, fondos y voluntarios – a poner los esfuerzos de aprendizaje y activación a favor de los resultados del partido de izquierdas.

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El libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES puede decargarse libremente de la web de la Fundació Rafael Campalans, con el link www.fcampalans/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 

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Vamos a tratar cómo ir adquiriendo las prácticas que superan esta situación en los seminarios "Después de medio año. EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación politica", en Barcelona los días 15/16 de enero (ver eventos de Facebook) y en Valencia los dias 22/23. 

INTRODUCCION A LA PRACTICA POLITICA `PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS III

COMO IR APRENDIENDO LA PRACTICA DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA CONSCIENTE EN EL PARTIDO Y EN LA INSTITUCIÓN.

Hacer política desde las instituciones no puede limitarse a conseguir que tengan lugar ciertas ocurrencias personales o de grupo, más o menos fundadas en un programa electoral o en una ideología que se proclama.

La gobernanza eficaz requiere ser consciente del valor público que se produce, del impacto de la acción pública en la calidad de vida de los ciudadanos y en las actitudes político-electorales de nuestros votantes.

Para hacerlo, se requieren ciertos instrumentos de acción colectiva que habitualmente no se encuentran disponibles en las instituciones. Llegar a disponer de ellos y asegurar que tienen lugar las interacciones que conducen a las decisiones pertinentes, requiere de los políticos aprendizajes de prácticas específicas.

Dirección consciente

Estas prácticas no se aprenden en la universidad ni en conferencias en sala, ni en resoluciones de congresos, sino más bien serán consecuencia de practicar dirección consciente de lo que se hace, cuya pieza maestra se encuentra en establecer en cada momento relaciones de causalidad entre lo que resulta y la aplicación de esfuerzos. A esta pieza se le viene llamando convencionalmente evaluación. A partir de la evaluación se puede rediseñar la acción, cambiando los medios y/o su aplicación, o descubriendo etapas intermedias no consideradas hasta el momento.

Se trata, pues, de ir poniendo en práctica la dirección consciente en la actividad institucional y política, con una metodología análoga a lo que algunos importantes prácticos de la consultoría de sistemas – como R.L.Ackoff (+) y J. Gharajedaghi - han definido como la planificación interactiva, a diferencia de l a reactiva y la predictiva.

Las cinco fases de un proceso de planificación interactiva son: 1) Formulación del “barullo” (mess) o definición de la problemática; 2)planificación de los fines, o idealizado rediseño del sistema, como base para un aprendizaje continuo;3) planificación de los medios; planificación de los recursos; 5) puesta en práctica y control.

(Estos principios han sido aplicados con éxito en más de 30 casos diferentes de situaciones conflictivas)

Un punto de partida clave se encuentra en la definición de la problemática que se trata de resolver, que no viene dada espontáneamente, sino que hay que obtenerla en un proceso político de acuerdos sobre la realidad que se va a considerar. Existen varios métodos que pueden ayudar a llevar a cabo esta delicada operación, que desarrollaremos en otras entradas.

 Tres ejes

Aquí propongo ir experimentando y enriqueciendo un esquema de modelo conceptual de la realidad política, organizado alrededor de tres ejes, que juegan como tres conjuntos secantes:

·        El liderazgo político-electoral de una circunscripción de ciudadanos.

Arquitectura social y política; los barrios y las unidades multibarrio; el liderazgo que genera comunidad; liderazgo de opinión de los votantes; liderazgo político y activistas; el voto “suelto” y el voto “apalabrado”; conversando para coaligarse;   

·        La gobernanza, coaligarse para conseguir resultados en las instituciones

Coaligarse partido/grupo institucional-gobierno; para formar un gobierno de varios partidos; del gobierno/administración sobre eficacia y eficiencia.

·        La aprobación de pautas de comportamiento que se respetan.

Dotarse de instrumentos para la acción colectiva democrática – sistemas de  información y reglas de decisión. Arbitrariedad y corrupción; el principio de legalidad sin “trampas”; reglas de actuación pactadas ; interpretación de las leyes; normalización de decisiones; procedimientos regulares, eficacia y eficiencia a  través de presupuestos y proyectos estratégicos

Aprendizajes

La práctica política, como la deportiva o la ejecución musical, sólo se aprende entrenándose con un buen entrenador.

Antes del entrenamiento caben acciones de sensibilización y formación sobre la realidad política, como este papel o algunos seminarios.

Pero nada puede sustituir a un entrenamiento suficiente con un buen entrenador que haya adquirido una buena práctica con su experiencia real. Sobre esta cuestión seguiremos en entradas sucesivas.

SIGUE

Profundizamos en estos temas en el seminario “Después de medio año. EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política”, los próximos días 15/16 de enero en Barcelona – ver eventos Facebook- y los 22/23 en Valencia.

Leer + en las entradas anteriores INTRODUCCCION A LA PRACTICA POLÍTICA I y II, y en entradas posteriores

INTRODUCCCION A LA PRÁCTICA POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS II

EL DIRIGIR QUE REQUIERE LA POLÍTICA AHORA

Una reflexión al hilo de una practica a orillas del Cantábrico.

Hay, al menos que yo haya identificado, tres tipo de malas prácticas en los que ocupan posiciones que requerirían dirigir.

·        “Mangonear”, como achacaba el papa Francisco a los obispos en Brasil. Decidir e interaccionar como amos.

·        “Salsear”, que dice Albert Aixalá. Aparentar estar pero no estar, justificado por las muchas ocupaciones.

·        Y una tercera que durante cierto tiempo puede engañar -¿engañarse? – “haciendo discursos” sobre cómo se debe dirigir, pero, realmente, practicando alguna de las variedades anteriores, o su combinación. En este caso, se trata de personas que saben y saben recitar la lección, pero no aprenden a cambiar sus interacciones  Así no saben producir lo que anuncian en sus discursos.

Todo esto me ha evocado un viejo papel que escribí en 1.993, que voy a reproducir completo en otra entrada. Ahora describía esta situación así, con algún retoque de expresión del texto original: “…nuestro sistema social sigue produciendo más amos y sacerdotes (los titulados superiores en alguna disciplina originada por algún valor, pretendidamente, superior), que directores, líderes, gobernantes. Los sacerdotes titulados cuando se ponen a mandar lo hacen como los amos pero revestidos de pontifical, y lo mismo hacen los amos titulados.”

Dirigir consiste en interaccionar con otros, de modo de  conseguir así mejores resultados personales y organizativos.

Y  tiene tres grandes prácticas principales:

·        Compartir la realidad, incluyendo los intereses de los actores, y acordar ciertos objetivos comunes que satisfacen suficientemente los intereses en presencia.

·        Definir y decidir antes de su ejecución una tarea eficaz para alcanzar esos objetivos.

·        Entrenar a los actores para que ejecuten eficientemente esa tarea eficaz.

Vamos a hacer una primera evaluación somera – la definitiva debe hacerse con cada director – que sirva para apuntar alguna vía de mejora.

1.- Una buena parte de lo que genera la falta de poder que se observa en los directores en la incapacidad de lograr coaliciones maduras estables. Una buena mayoría de ejecutivas ahora vienen formadas por muchos miembros y al mismo tiempo tienen cada vez menos poder tanto en el interior de la organización – se ve en su incapacidad para producir cambios -, como en el entorno que forman los votantes – aumento de la abstención y disminución de resultados. De seguir así, se puede llegar a lo que apuntaba con gracia una activista madrileña:”no nos va a quedar ni partido para repartir”.

Una vía de mejora para conseguir que los órganos de dirección sean la consecuencia de una coalición madura dominante, está en corregir el error de visión, provocado por circunstancias irrepetibles de la transición, consistente en no percibir que, en un sistema democrático, el poder viene de los votantes, con sus votos y sus apoyos, y, sólo, en segundo lugar de los aparatos. Porque si los aparatos pierden el poder que dan los votantes, acaban perdiendo el suyo, más pronto que tarde.

Todos los políticos, familias, facciones, partidos, que en un momento tienen que coaligarse para conseguir el poder del partido o de la institución, tendrán que tener en cuenta la conveniencia de no perder poder de los votantes como consecuencia de sus arreglos internos.  

Para ello, va a ser necesario incorporar una práctica muy poco extendida en las organizaciones políticas. La evaluación de las prácticas en función de su contribución positiva o negativa a los resultados políticos. Compartiendo esta evaluación las partes pueden no llegar acuerdos que redunden en perjuicio de todos. Coaligarse para ganar a corto plazo un poder que se va a perder enseguida –porque el poder institucional va a acabar con perder poder con los votantes- , no parece que va a asegurar un porvenir halagüeño. Aunque es, verdad, que hay personas que les da igual el porvenir y pretenden aguantar lo que puedan.

Coaligándose de modo que el conjunto se asegure las suficientes buenas prácticas y la neutralización de malas para mantener o desarrollar el poder con los votantes, se va consolidando un poder a medio plazo.

2.- A la persona que ingresa en un partido le suele sorprender que no se le encargue alguna tarea. Al cabo del tiempo, se acomoda a las prácticas conventuales, o se aburre y se va a su casa, o se da de baja.

La falta de definición a priori de una tarea que integre las buenas prácticas que producen resultados políticos, es una de las mayores causas de debilidad de las direcciones políticas. Con demasiada frecuencia se espera que sean los militantes los que se inventen lo que tienen que hacer, a partir de indicaciones vagas como “hay que salir a la calle”, “hay que hablar más con los ciudadanos”, “hay que saber quiénes son los que nos votan”.

Una dirección tendría que ser capaz de definir de antemano cuál es la tarea eficaz que un militante debe llevar a cabo, en cuanto tal. No se trata de sacarla de un libro, o de copiar de otros países. El camino lógico sería observar, analizar y recoger las buenas prácticas, en aquellos lugares donde se consiguen duraderamente buenos resultados. No se trata de aplicar a la política las viejas recetas de la organización y métodos de la industria. Sino de construir, en unos procesos de interacción  que debería de liderar la dirección, una especie de cuerpo de doctrina sobre la contribución de los militantes a la obtención de resultados políticos. La propia dirección, ha de ser capaz de ejecutar esa tarea, y de contribuir eficazmente con su experiencia a los procesos colectivos de definición.

Esta tarea debe responder a lo que el partido tiene que ofrecer a sus votantes, en cualquier caso para coaligarse con ellos:

·        Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

·        Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

·        Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente.

3.- Lo que se suele llamar formación en las organizaciones políticas  suele tener un formato escolar o académico, que no sirve para entrenar en prácticas.

Las prácticas se adquieren o se mejoran por un entrenamiento/acompañamiento por parte de “buenos prácticos” que haya reflexionado sobre sus buenas prácticas y hayan aprendido, a partir de saber cómo aprenden ellos mismos, acomodarse a las maneras de aprender de los demás. El partido puede reciclar así aprovechando la experiencia a militantes, dirigentes y cargos públicos que estén a punto de retirarse.

Pero finalmente, en estos campos de la práctica, se aprende si se quiere. La dirección tendría que crear el clima para que los militantes y dirigentes quieran aprender, por ejemplo, desbloqueando las “misas conventuales” en que se han convertido las reuniones formales que nunca debieron de dejar de ser encuentros de debate y decisión política. 

Y ellos mismos, los miembros de la dirección van a conservar sus posiciones sin miedo, si a su vez, se mantienen en aprendizaje permanente, de modo que se atrevan a empoderarse empoderando a los demás.