UN EJEMPLO DE ELABORACION DE UNA ESTRATEGIA EN UN GRUPO DE PROYECTO

EJEMPLO

Este ejemplo describe el proceso seguido por un gobierno local para desactivar un conflicto generado por la torpeza política de un Concejal Delegado al acometer la remodelación y peatonalización de una avenida, sin utilizar una aproximación como la que estamos exponiendo.

La zona donde se encuentra la avenida no vota mayoritariamente al grupo político del gobierno, y el conflicto surge a menos de un año de las elecciones locales. El conflicto se hace patente a través de manifestaciones en prensa, octavillas y amenazas de movilización. Está inicialmente capitaneado por una sedicente "Plataforma de Vecinos", alentada por partidos de la oposición, a la que se unen pronto comerciantes de la zona y parece que pueden ir uniendo voluntades, ante una actitud empecinada del Concejal Delegado de llevar adelante su proyecto sin intentos de integración. El grupo opositor amenaza con acciones de fuerza para evitar el comienzo de las obras.

Los puntos conflictivos son: el desplazamiento de una cruz, monumento emblemático controvertido, el interés de la peatonalización, su repercusión en la superficie para aparcamiento y la decoración y mobiliario apropiados.

El Alcalde se hace cargo de la situación y decreta la constitución de un grupo de proyecto  estratégico formado por:

▲     El Alcalde y el Concejal Delegado en cuestión, más dos concejales residentes en la zona, con el apoyo de los técnicos municipales de obras públicas y tráfico, el redactor del proyecto, el contratista de la obra, y varios especialistas en decoración urbana.

▲     Unos treinta representantes de entidades y asociaciones, entre las que se encuentran los promotores del conflicto, pero a las que se suman todas las existentes en la zona, incluidas las APAS, Amas de Casa, Asociaciones Festivas, Centros juveniles, Asociaciones Culturales, Hostelería,...

Después de tres reuniones de este Grupo se llegó a una solución aceptable mayoritariamente y el conflicto se desactivó.

Reproducimos, a continuación, unas notas del analista de política al gobierno local, presentadas en el momento de la constitución del grupo de proyecto estratégico.

                    PROPUESTA DE FUNCIONAMIENTO DEL GRUPO ESTRATÉGICO

                       "REMODELACIÓN Y PEATONALIZACIÓN DE LA AVDA. XXXX"

Normas generales

1.                Situar las discusiones, problemas y alternativas en el contexto más amplio, de modo que, todos los factores que puedan influir, puedan ser tenidos en cuenta, tanto a corto como al plazo futuro que se puede imaginar.

2.                Actuar de modo que todos los intereses en presencia, a través de todas las personas y grupos afectados, puedan ponerse de mani­fiesto y ser consideradas diferenciadamente.

3.                A estos efectos todas las personas presentes en la reunión serán requeridas de manifestar su posición cuantas veces sea necesa­rio. Igualmente, en la medida que también se considere necesa­rio, se organizarán consultas directas a los ciudadanos afectados sin fiarse de representaciones formales.

4.                Los procesos de discusión y decisión, en todo caso, preverán etapas y procedimientos para que las posiciones diferenciadas queden patentes; pero también que haya lugar a que se produzcan síntesis de varias posiciones y negociaciones que aproximen posiciones inicialmente alejadas.

5.                Cuando el Grupo haya logrado la aproximación posible de las posiciones alejadas, deberá de patentizarse el estado de disenso, ilustrando los hechos, valores y razones en que se sustentan las distintas posiciones.

                                             Pauta de desarrollo de la reunión

1.         Objetivo

Decidir el diseño general del proyecto en términos de peatonalización aparcamiento, o en el caso, de que los acuerdos requieran algún diseño adicional, establecer inequívocamente los términos del mismo, permitiendo en todo caso, la reanudación inmediata de las obras.

2.        Pasos

1-        Bienvenida y presentación de los asistentes

2-        Planteamiento de las normas generales y el objetivo

MEJORAR LAS VENTAJAS PARA MAYOR NÚMERO DE PERSONAS, GRACIAS AL ESFUERZO DE INTEGRAR EN LAS SOLUCIONES EL MAYOR NÚMERO POSIBLE DE PUNTOS DE VISTA Y VALORES DIVERSOS

3-        Desarrollo de la sesión:

a)                    Debate sobre preferencias generales: peatonalización / apar­camiento

b)                    Soluciones concretas

c)                    Acuerdos

d)                    Pasos siguientes

NOTA.-              Justificar la división entre PREFERENCIAS GENERALES y SOLUCIO­NES CONCRETAS como el modo de asegurar que se exponen todos los valores e intereses de todos y que se expresan de un modo completo

4-        Los dos polos del debate general

4.1.                   El Proyecto de Peatonalización

A            Turismo / Parque Temático / Nuevo Parque -posibilidad de aumento de afluencia de visi­tantes- zonas de paseo y estancia / encuentro

A            Soluciones al aparcamiento fuera de la Avenida (mostrar en planos y explicar su ejecución)

4.2.                  Aumento de aparcamiento al máximo en la zona

Explicar (y en lo posible grafiar) el modelo de otras zonas ya existentes

Asegurar que se comprende bien la contradicción entre peatonalización y aparcamiento

5-        Ejercicio de preferencia general

Proponer hacer una asignación de 10 puntos entre los valores de

PEATONALIZACIÓN

APARCAMIENTO

Convendría llevar impreso una papeleta con las instrucciones y dos columnas para poner los puntos. Tener a mano algo pare­cido a una urna. Prever dos personas de los asistentes que lean las papeletas en el escrutinio y una persona del equipo municipal que apunte los resultados en una pizarra o trasparen­cia

6-       Soluciones concretas

Exponer las soluciones:

-              del proyectista (no del ayuntamiento)

-              de los comerciantes y afines

Dar tiempo a que cada parte haga una buena aproximación

Hay que tomar en cuenta que quedan dos aspectos que este proceso no trata aún (salvo que se haya provocado antes; aunque sería aconsejable haberlo diferido)

-              la situación de la cruz

-              la carga y descarga de camiones

Después de las exposiciones de las dos soluciones convendría recalcar las diferencias

igual (+aparcamientos ane­xos  -propó­sito de hacer un estudio general)

N1 de plazas aparcamiento

+25 plazas

8,35m -  paseo

bancos

terrazas de bares

Ancho de acera                                         jardín / árboles

5,00m -  árboles

paseo

terraza

NOTA.-              Una posible estrategia

-                   si sale abrumador la preferencia peatonalización, presentar la solu­ción del proyectista como una concesión personal

-                   si a la inversa, esta solución debería argumentarse como incorpora­ción de la minoría

7-        Hacer que todos los asistentes (uno a uno) manifiesten su valoración sobre las alternativas y eventualmente propuestas de modificación

8-          Temas adicionales

CRUZ   asegurar que no se mueva

CARGA / DESCARGA   argumentos técnicos

DECORACIÓN   propuesta del equipo técnico asesor, según la alternativa elegida

9-       Salida

Si no se ve claro una buena solución: cabe acordar una consul­ta directa a los ciudadanos que se estime ()Quienes  pueden conside­rarse afectados?) Delimitar el barrio)  Ponderar la posibilidad de mejorar resultados frente a tiempo

10-      Someter a votación si hay que elegir entre las dos soluciones (con los eventua­les cambios que en la discusión se hayan introducido, de modo que si cabe aceptar que hay más de dos, se sometan más de dos a elección)

11-      Pasos siguientes

En todo caso el Grupo debe reunirse para:

-              Asesorar la elección de la decoración

-              Opinar sobre el proyecto definitivo

-              Enjuiciar la marcha de obra, en los finales de etapa que se fijen

-              Evaluar la obra al final de la misma

-              Evaluar la satisfacción de los valores que han guiado la preferencia a los tres meses de acabada la obra

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Leer + en  otras entradas de este blog y en PROYECTOS ESTRATEGICOS:UNA INNOVACION POLÏTICA Y ADMINISTRATIVAMENTE ÜTIL, Cuaderno de Trabajo àra Cargos Públicos y sus Asesores.

FASES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (II)

Fase de Concepción Estratégica

En esta fase, se ha de lograr el acuerdo sobre el(los) problema(s) a resolver y la solución a proporcionar, asegurando la suficiente satisfacción de los intereses en presencia, como para considerar logrado el objeto del proyecto, y confirmando la existencia de recursos suficientes para ejecutarlo en tiempo y forma. Como consecuencia de ella ha de quedar claro el objeto a producir (qué /  para quién) y la satisfacción de los interesados, y diagnosticados inicialmente los problemas de puesta en práctica. Con respecto a estos últimos, en esta fase debe decidirse acerca de si la necesidad a satisfacer se hará por la vía de un servicio público o a través del mercado.

Siguiendo el diseño concreto que se habrá determinado en la etapa anterior, en esta fase se progresará en las etapas 3, 4 y 5 de la técnica de la planificación  basada en los intereses. En cada una de ellas se tendrán en cuenta los tres empujes más arriba indicados: aprendizaje compartido, acción diagnóstico y análisis formal. Efectiva­mente, en esta fase, es donde las metodologías derivadas de la lógica política son más relevantes.

La dirección del grupo debe contar con la capacidad de ir generando en los participantes el mínimo de aprendizaje compartido de la realidad que permita una buena identificación de las perspectivas individuales y la negociación y pacto sobre un mínimo común en base al que edificar el objeto del proyecto.

A este respecto presentamos a continuación tres métodos basados en las guías de acción que más arriba hemos apuntado como parte de los procesos políticos en un mundo ambiguo.

Aunque es fácil estar de acuerdo con la conveniencia de buscar y conocer bien las perspectivas individuales de los participantes, es, también con frecuencia, difícil llevarla a la práctica. Las perspectivas alternativas pueden oscurecer una situación ya compleja de antemano. La petición de opinión puede incrementar el interés de los participantes por la salida política. Las técnicas interactivas pueden incrementar la animosidad de intereses en conflicto. Los tres métodos que describimos a continuación se pueden utilizar para disminuir estos riesgos.

Escenarios recíprocos

Este método está concebido para estimular a un pequeño grupo de individuos a explicarse unos a otros los valores que son más importantes para ellos. Para ello, se propone y acepta por todos los participantes llevar a cabo una sesión en la que no tengan lugar ni ataques, ni negociaciones ni interacciones entre participantes con intereses potencialmente en conflicto. En esta sesión, se pide actuar a las tres o cuatro personas con puntos de vista aparentemente incompatibles y fuertemente defendidos. La sala de reunión cuenta con una pizarra o grandes hojas de papel para registrar las afirmaciones que se vayan haciendo de modo que puedan verlas todos los miembros del grupo.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

▲     Cada uno de los participantes describe por turno, 1) la salida ideal de política desde su perspectiva; 2) salidas disfuncionales que le dan mayor preocupación.

▲     Se genera entonces un posible curso de acción que mejor asegure las salidas deseadas y evite las salidas indeseadas, por cada uno para otro de los participantes. Esto se hace de modo que ninguno describa el escenario para alguien que previamente lo haya descrito para él.

▲     Cada participante indica qué aspectos le parecen mejores y cual peor, y cada participante que ha generado el escenario lo va modificando hasta conseguir que el afectado acuerde que se acomoda a sus intereses.

▲     En una última fase, el grupo en su conjunto identifica elementos comunes en las descripciones iniciales y en los escenarios corregidos. Esta base común puede convertirse en un punto de partida para generar alternativas de acción en otra sesión.

Este ejercicio intenta dar a los miembros del grupo experiencia en generar y considerar una gama de alternativas antes de entrar en el debate político. Comienza dando a cada individuo posibilidades positivas de que su situación individual va a ser considerada y este clima positivo se mantiene ejecutando con rapidez cada paso sin dar lugar a comentarios, argumentos o negociaciones. La intención es dar seguridad a cada participante de que sus intereses son "escuchados", generar una amplia gama de alternativas. La interacción entre la persona que diseña el escenario y la afectada por él, pretende proporcionar a ésta nuevas prioridades y dimensiones y estimular a aquella a ser sensible a los deseos del otro, al menos en el diseño.

Si se descubren elementos comunes en los escenarios ideales generados, se convierten en un núcleo obvio para generar política. La interacción puede también revelar las áreas de mayor desacuerdo, que pueden ser objeto de atención. Es importante que la dirección del grupo indique de antemano qué procedimientos se van a utilizar (incluyendo sus propias prerrogativas) para actuar sobre las áreas de acuerdo y desacuerdo puestas de manifiesto durante la interacción.

Muestreo de constituyentes

Este método pretende obtener el más diverso posible conjunto de perspectivas de las personas afectadas por una política y que no han sido elegidos como representantes de colectivos o conjuntos de colectivos grandes.

Entre diez o doce participantes pueden constituir cada iteración de este ejercicio que sigue la lógica general de un proceso de grupo nominal.

En la primera parte del ejercicio, cada participante escribe en un papel, individualmente y en silencio, los elementos que considera más importantes en una situación dada. A continuación, estas ideas se recogen en grandes hojas de papel colocadas en las paredes de la sala de reunión, con las mismas palabras del participantes, presentando por turno una idea cada persona. Una vez recogidas todas las ideas, cada persona interviene hablando a favor de la descripción que encuentra más descriptiva de la situación y contra la que siente que es la menos descriptiva. Después de dos o más rondas de estas discusiones, se votan  las ideas que se consideran describen mejor la naturaleza de la situación política.

La segunda parte comienza con la elección por parte de la dirección del grupo de uno o dos elementos que la mayoría de los participantes han considerado como básicos de la situación y la petición a los participantes que consideren en silencio posibles acciones para tratar con estos aspectos de la situación. Estas ideas se listan, discuten y votan siguiendo el mismo procedimiento seguido en la primera parte.

Finalmente, se pide a los participantes que consideren las posibles decisiones que se han identificado, y que estime la repercusión para ellos mismos y otros actores de la situación. Esta información se recoge en un cuestionario o siguiendo los procedimientos normales de grupo expuestos más arriba.

Los participantes en estos ejercicios deberían ser informados posteriormente de las decisiones que se han tomado sobre las cuestiones que han discutido. Este ejercicio aporta una perspectiva sobre puntos de preocupación  y de grupos de personas que pueden ser movilizados por decisiones políticas en consideración.

Contrastación secuencial de opciones

Este método pretende comprender la experiencia individual y los valores en términos de alternativas políticas específicas. El procedimiento que se sigue identifica alternativas de acción que son percibidas por varias partes interesadas como ventajosas, tolerables o indeseables.

Para ello, el equipo de analistas / asesores divide la cuestión política en áreas potenciales de acción. Para cada área se genera un conjunto exhaustivo de posibles alternativas de acción, descritas en términos de los pasos de implantación implicados y de los efectos esperados y / o el impacto en cada uno de los participantes. Se introducen variaciones sobre el horizonte temporal de los esfuerzos de implantación y la amplitud de los efectos.

Cada posible alternativa se describe a cada uno de los participantes en el grupo y se le pide considerarla singularmente por separado y votar su deseabilidad desde su punto de vista. Repetido este procedimiento con cada participante, genera un conjunto de elecciones que puede analizarse para producir un conjunto de alternativas de amplia aceptación, e indicar áreas de acuerdo y desacuerdo entre las partes relevantes.

Este ejercicio lleva a los participantes a expresar sus valores en términos de preferencias de acción más que argumentos abstractos. Las áreas de acuerdo y desacuerdo pueden especificarse de modo más preciso desagregando las alternativas en partes más pequeñas. Es aconsejable prever un medio para la comunicación entre los participantes en algunos momentos del proceso descrito, especialmente para acordar que las indicaciones de preferencia no son vinculantes, para intercambiar motivaciones por las que se aceptan o rechazan opciones que otros consideran obligatorias. Esta interacción, centrándose en las implicaciones de alternativas específicas de acción, facilita la emergencia de un sentido del propósito y la salida deseada más ampliamente compartida.

Estos métodos pretenden dar a cada participante un "tiempo igual" para establecer los aspectos importantes de una situación desde su propia perspectiva y para estimular que cada participante "escuche" esta información. Las interacciones están diseñadas para animar a cada participante a clarificar y priorizar sus intereses, minimizando lo que podría llevar al conflicto. En general, en estos métodos se debe tener cuidado en no prometer una respuesta específica a los deseos de los participan­tes, revelados en los ejercicios de recogida de información como los mencionados. Es ventajoso que en ellos, simultáneamente se recojan las perspectivas de los otros participantes, (frecuentemente incompatibles) y se subraye ante todos los implicados la diversidad conflictiva con la que deben enfrentarse los que elaboran la política. Finalmente, sea cual sea la técnica utilizada debe minimizar la implicación de los analistas en la definición de las maneras utilizadas en la recogida de datos. El valor de estas técnicas es proporcional a la libertad que otorga a cada participante para estructurar el tipo de información que presenta y el modo de proporcionarla.

Entre los métodos a utilizar por los analistas / asesores deberán estar los de diseño y concreción de modelos, la construcción de escenarios, el dominio de los diferentes medios de acción de un gobierno (no sólo directas) y de las formas de gestión de los servicios, la apreciación de impactos junto a las incertidumbres y riesgos y la estimación de costes y beneficios, así como diversos métodos de creatividad.


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Leer + en los ejemplos de este mismo blog, y en PROYECTOS ESTRATEGICOS: UNA INNOVACION POLÍTICA Y ADMINISTRATIVAMENTE ÚTIL, Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores., n.6

ADDENDA POR ERRATA (I bis)

Este texto debe añadirse al final de la entrada FASES/ETAPAS DE UNA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (I) 

p   El programa inicial de actividades inmediatas.

Estas actividades son aquéllas sobre las que no existe ninguna duda de que pueden ser llevadas a cabo, sin dilación, porque no existe a propósito de las mismas incertidumbres ni conflictos. Al contrario, su inmediata ejecución dará credibilidad al proyecto y a sus promotores entre los destinatarios del mismo. Por ello, resulta conveniente programarlas bien para, antes de poner en marcha el proyecto, asegurar los mejores resultados de las mismas.

p   El sistema de planificación y control, con el que se va a seguir la vida del proyecto. Este sistema debe contener disposiciones para ir diseñando con más detalle las actividades posteriores, a medida que avanza el proyecto. También debe prever una manera y unos soportes de registrar las actividades realizadas, los resultados obtenidos, las decisiones y acuerdos a los que se ha llegado, junto con el modo de informar puntualmente a los participantes de todo ello. Junto a ello, se establecerá la periodicidad y forma en que se tomarán en cuenta los resultados obtenidos, para considerar el rediseño del proyecto y para extraer, en su caso, las conclusiones que van sirviendo para el avance en la definición y producción social del objeto del proyecto.

Los analistas / asesores que colaboren con los cargos electos en el trabajo de los proyectos estratégicos, deberán conocer y tener alguna experiencia en diseño y control de proyectos, en la estructuración y representación de problemas, la modelización colectiva e interactiva, en métodos de previsión y de diseño ("blueprint") de servicios. Sobre estas materias y habilidades, no sólo llevarán a cabo aportaciones personales, sino que deberán prever el modo de conseguir un cierto entrenamiento de los demás participantes.

No es ocioso insistir en las consideraciones acerca de la dificultad de conseguir reunir la energía suficiente para llevar adelante un proyecto y la importancia de los trabajos de esta fase para asegurar la presencia de tal energía

FASES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (i)

FASES / ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO

Vamos a considerar cuatro fases en la vida de un proyecto estratégico:

• la fase inicial;
• la fase de concepción estratégica;
• la fase de diseño y elección de una variante táctica;
• la fase de puesta en práctica / transición a la administración operativa y evaluación posterior:

Fase Inicial

Esta fase tiene por objeto:

• obtener la aprobación a la propuesta de proyecto;
• organizar el grupo de proyecto;
• elaborar y aprobar el diseño inicial del proyecto, con el que arrancarán sus trabajos.

Propuesta de proyecto

La propuesta de proyecto debe realizarse según algún formato homogéneo ya que debe servir de base a una decisión inicial del gobierno local que priorice las propuestas más prometedoras, según los recursos disponibles, a partir de una información muy somera. Insertamos, a continuación, un ejemplo de ficha de propuesta de proyecto estratégico, que aquí sintetizamos en una sola página, pero que según necesidades puede tener las dimensiones físicas necesarias. Esta ficha está pensada sobre todo para proyectos que nacen de la consideración del voto móvil.

FICHA DE PROPUESTA DE PROYECTO
NOMBRE:		FECHA:
RESPONSABLE POLÍTICO	RESPONSABLE TÉCNICO

Beneficiarios del Proyecto (1): Otros grupos influidos por el Proyecto (2):	Situación electoral y actitudes relevantes (3)
Problemas / Necesidades / Intereses (4)
Indicios de satisfacción (5):                                             Meta electoral / actitudes Resultados                                                   objetivos (6) ·     Productos
Subproyectos / Eventos / Hitos intermedios (7)	Actividades / Recursos (8)

La información de esta ficha puede complementarse con:

p   información sobre los interesados en el proyecto (cuadro de interlocutores y conflictos de interés)

p   un enunciado de los objetivos hipotéticos de los interesados y de la Institución.

A continuación insertamos sendas fichas que pueden servir para ello

	Ayuntamiento de	Proyecto
	Cuadro de interlocutores y conflictos de interés

	AYUNTAMIENTO		Sujeto importante
Sujeto 2º	❶ Intereses, com­promisos, peti­ciones del suje­to 2º al o con el Ayuntamiento	❷ Respuestas dadas por el Ayuntamiento	❸ Respuestas dadas por el sujeto 2º	❹ Intereses, com­promisos, peti­ciones del suje­to 2º con el su­jeto importante	Sujeto 2º
Sujeto 3º	Ídem ❶	Ídem ❷	Ídem ❸	Ídem ❹	Sujeto 3º
Ayuntamiento	Intereses, compromisos, pe-ticio­nes y respuestas dadas por el Ayuntamiento al sujeto impor­tante		Intereses, compromisos pe-ticio­nes y respuestas dadas por el sujeto importante al Ayunta­miento		Sujeto importante

	Ayuntamiento de.		Proyecto..........................................
	Enunciado de objetivos hipotéticos
	Ayuntamiento	Objetivos hipotéticos
	Sujeto importante	Ídem
	Sujeto 2º	Ídem
	Sujeto 3º	Ídem

La información necesaria y la elaboración de la documentación de las propuestas de proyecto estratégico serán aportadas por los cargos electos del gobierno con la colaboración de los analistas / asesores (internos / externos) que constituyan algún tipo de Gabinete de Alcaldía / Gobierno u Oficina de Planificación / Programa­ción /  Comunicación, cubriendo el papel de estado mayor del gobierno. Una buena parte de la información necesaria, así como la misma identificación de cuestiones que podrían ser objeto de un proyecto estratégico, podrían ser consecuencia  del funcionamiento de otros sistemas regulares de gobierno, como el Plan a 4 Años, el Presupuesto por Actividades, el sistema de Evaluación / Programación, en el caso de que estos se estén desarrollando.

Organización del Grupo de Proyecto

La preparación de la propuesta de proyecto, implica ya la asignación de una tarea que trae como consecuencia la determinación de un núcleo de personas, aunque sea mínimo, responsable de la misma. Un cargo electo, un analista / asesor y un técnico municipal  pueden formar ese núcleo mínimo, contando con el apoyo del Gabinete u Oficina que administre los sistemas de gobierno.

En la misma propuesta del proyecto, puede ser conveniente proponer cuál será la organización del proyecto, contando que puede ser diferente en las diferentes fases de vida del mismo, en cuanto a los participantes y el papel a desempeñar. Partiendo de los cargos electos y sus analistas / asesores y los directivos y técnicos municipales, será trabajo del equipo inicial del proyecto, identificar a los representantes de intereses, individualidades relevantes, técnicos de otras Administraciones, técnicos exteriores en tecnologías / metodologías no dominadas por la institución, que se considere necesario para producir el objeto del proyecto. Una vez aprobada la propuesta de proyecto y su participación en el mismo, será también trabajo de este equipo, tomar contacto con los mismos para conseguir su aceptación y al mismo tiempo completar la información sobre los conflictos, intereses y objetivos hipotéticos que pueden incorporar al proyecto, sus hábitos de trabajo y aprendizaje y el nivel de conocimiento y reflexión sobre los problemas que se van a tratar. Estos trabajos podrán consistir en entrevistas individuales y / o reuniones, sin perjuicio de otras que han podido celebrarse a la hora de redactar la propuesta del proyecto.

	Elaboración y aprobación del diseño inicial del proyecto

Como puede observarse en el ejemplo que subiremos en la próxima entrada, y la mayoría de las experiencias prácticas lo muestran, la organización del proyecto y la elaboración y aprobación del diseño inicial de proyecto, aparecen como  actividades entrelazadas, junto a un trabajo de elaboración de modelos, sub.-proyectos y actividades en estado operativo o en estado de tratamiento estratégico para despejar las incertidumbres y / o conflictos que contienen. 

Este trabajo de los analistas / asesores debería contar con el trabajo básico que representan:

p   por una parte una colección de modelos conceptuales, que sirvan para crear el lenguaje común sobre el que se apoye el entendimiento entre los participantes en el grupo de proyecto;

p   y por otra, una base de datos que facilite la información común.

La primera dificultad con que tropieza cualquier intento de hacer trabajar juntos a personas tan dispares como las que pueden juntarse en un grupo de proyecto estratégico, es la variedad de lenguajes que hace costoso el entendimiento y puede generar conflictos innecesarios. Una importante contribución al éxito, por parte del equipo técnico-político del gobierno local, radica en acotar un lenguaje que pueda ser pronto manejado con soltura por los participantes, sin crear tensiones. Este lenguaje puede definirse, acoplando sobre los lenguajes técnicos de las soluciones  un lenguaje político de tipo general que sirve para dar dimensión y valor a los aspectos técnicos.

EJEMPLO

Estos son los puntos clave de un experimento de adaptar un lenguaje político para la gestión de la Agenda Política de un Gobierno Local. Esta nota está redactada por un equipo de analistas de política al servicio de dicho gobierno.

A. UNA POLÍTICA es:

. una IDEA que está materializada en

. un DOCUMENTO ESCRITO, que es

. RATIFICADO POR UNA AUTORIDAD LEGITIMA, y sirve como

. una GUÍA PARA LA ACCIÓN, y es

. el resultado de un PROCESO POLÍTICO

B.- PROCESO POLÍTICO

Fase PROBLEMA(S)

Fase PROPUESTA

Fase RATIFICACIÓN

Fase PLANIFICACIÓN

Fase PROGRAMACIÓN

Fase EVALUACIÓN

C.- REQUISITOS PARA UN BUEN TRABAJO POLÍTICO

Idea política ----- Problemas                                                                                                                                                                                                 Intereses        Beneficiarios / Perjudicados                                                                                                                                                    Necesidades                                                                                                                                                                             

Ratificación ----- Trabajo Colectivo

Guía para la acción-Planificación / Programación / Evaluación

D.- LENGUAJE PARA EL ANÁLISIS POLÍTICO

Comenzar hablando en términos de:

PROBLEMAS, es decir, situaciones en que algún objetivo, interés o necesidad (que debe tender a describirse concretamente) no se alcanzan. Este PROBLEMA (cada problema) afecta a alguien (grupo de personas a especificar) y es generado por alguien (actor también  a especificar).

Paralelamente puede hablarse de:

Situaciones en que ya no existiría el problema (situación no problemática), desde el punto de vista de los afectados, concretando cómo se lograría esto, a través de qué actuaciones / procesos y qué recursos necesitan.

Y se completaría con la consideración de:

▲     qué actuaciones están dispuestos los grupos afectados a poner en práctica en orden a lograr satisfacer sus necesidades;

▲     qué grupos están interesados en que se apliquen qué soluciones (por que responde a necesidades propias) y qué grupos están interesados en que no se apliquen.

▲     qué problemas generan, a su vez, la aplicación de ciertas soluciones.

Desde el punto de vista de un Gobierno o Grupo Político, habría que intentar ir relacionando el hecho de la solución o no solución de problemas y la manera de relacionarse con los afectados / generadores en la búsqueda, decisión y aplicación de soluciones, con la evolución de las actitudes políticas y comportamiento de voto.

Las realidades que describen estos conceptos, no siempre se conocen con certeza y puede aceptarse su enunciación con grados diversos de incertidumbres, que pueden referirse tanto a las dimensiones operativas de la realidad como a las preferencias  y estrategias de los actores y grupos en presencia. Al mismo tiempo, pueden existir visiones distintas de la realidad, que quieran describirla con conceptos contradictorios entre sí. En este caso, el lenguaje común deberá ser objeto de negociación  y acuerdo en las primeras fases del proyecto.

Siempre que los problemas políticos no se analicen y discutan en términos parecidos a éstos, será fácil descubrir que se está utilizando un discurso y unos valores técnicos. En este sentido, va la indicación de la conveniencia de someter toda la tarea política a metas, preparación y revisión del análisis político, para asegurar precisamente su contenido político antes que técnico.

La base de datos del proyecto pretende recoger la información existente en cada momento sobre los antecedentes, la situación actual y las previsiones sobre el objeto y los sujetos implicados en el proyecto. La información puede proceder de documen­tos existentes o que se generan en el curso del proyecto, o recogerse ex-profeso de entrevistas o reuniones mantenidas con personas relacionadas. Para facilitar su acceso y utilización, la base de datos debería estar soportada por fichas o programa de ordenador que permita el acceso fácil a todos los participantes, por temas, sujetos, fechas y fuente de la información.

La puesta en marcha del proyecto se hace sobre el diseño inicial del mismo. Este diseño inicial es el resultado de la aportación formalizada de la información sobre la situación elaborada por asesores y técnicos y, eventualmente, actuaciones de aprendizaje compartido entre los miembros del grupo. La elaboración y acuerdo sobre este diseño inicial puede considerarse, en términos de las bases metódicas, una acción-diagnóstico sobre la capacidad del grupo constituido para llevar adelante el proyecto. En caso de que el diagnóstico evidenciara que el grupo no reúne la energía necesaria, habría que tomar acciones correctivas. Sin perjuicio de poder prever una mayor generación de energía, como fruto de nuevos aprendizajes compartidos que pueden tener lugar en la fase estratégica del proyecto, sin un cierto nivel de compromiso de los participantes un proyecto corre un riesgo excesivo de convertirse en una ceremonia ritual estéril.

El contenido de este diseño inicial será:

p   La definición del OBJETO del proyecto, como unos resultados, efectos o productos capaces de satisfacer suficientemente los problemas de los interesados (y, en su caso, de modificar actitudes y comportamientos electora­les).

p   La identificación de INTERLOCUTORES E INTERESES, que será la misma que la contenida en la propuesta de proyecto o incorporará nuevos informaciones obtenidas desde entonces, en las relaciones establecidas en el proceso de organizar el proyecto o en el propio trabajo del diseño inicial.

p   La definición de las FASES, EJES, BLOQUES Y RED PRELIMINAR DE ACTIVIDADES, o rutas estratégicas para producir / alcanzar el objeto.

p   Las grandes fases del proyecto estratégico serán las ya apuntadas, si bien podrían dividirse en subfases o etapas.

p   El nivel de definición de ejes, bloques y actividades será  más preciso para las primeras fases y decreciente en las sucesivas. Así deberán  estar diseñadas como para su ejecución aquellas actuaciones que, por no contener incertidum­bres ni conflictos, pueden ser inmediatamente puestas en práctica. De la fase de concepción estratégica deberían ser precisos los bloques y dentro de ellos las actividades principales y su entrelazamiento. La fase de elección de la variante táctica bastará con que esté definida por sus bloques de actividades. Y con relación a la fase final, será suficiente conque se recojan indicaciones acerca de la voluntad de asegurar una transición ordenada a la administración y un control de que el funcionamiento administrativo va a cumplir las metas estratégicas y operativas definidas en las fases anteriores.

p   En los proyectos estratégicos es importante distinguir el eje de avance del proyecto, en términos de ­aprendizajes, decisiones, negociaciones, ejecución de decisiones; del eje de actividades destinadas a despejar incertidumbres o a comprobar hipótesis de objetivos o relaciones de causalidad que se han utilizado para diseñar propuestas de avance. Asimismo, la tarea de diseño a cargo de asesores y técnicos, debe diferenciarse de la que corresponde al eje de avance del proyecto.

p   La red del proyecto contiene actividades, bloques de actividades, grandes actividades o actividades detalladas,  dependiendo del nivel de detalle de cada caso, en que consiste el proyecto o una parte del proyecto. Las actividades o sus bloques, deben denominarse con algún término que aluda a los resultados que se esperan y no al trabajo que se realiza. La red debe establecer la relación de las actividades con el tiempo y las prelaciones que deben existir entre las diferentes actividades.