TRATANDO LA DESAFECCIÓN POLÍTICA (I)

Introducción a una serie: Voy a subir una serie de entradas, actualizando un artículo que publiqué hace unos tres años y que ha servido de punto de partida a los seminarios ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS.

RESUMEN

La desafección política es una enfermedad del sistema político democrático y como tal puede ser “tratada” hasta irla eliminando o, al menos, paliando sus efectos negativos.

Las manifestaciones o síntomas de la enfermedad se manifiestan en altas tasas de abstención electoral, descrédito de las instituciones, los partidos, los políticos y la política. Y también en disminución del número de militantes inscritos en los partidos y altas tasas de desmovilización de los inscritos.

Su origen puede explorarse en una creciente inadecuación de los comportamientos de los políticos en las instituciones y partidos, con las demandas que se derivan de la  evolución de los niveles de renta, educación de los electores y la  transparencia de las acciones públicas.  Podemos referirnos sintéticamente a esos comportamientos inadecuados, como el ejercicio de liderazgos ”heroicos” – carismáticos o burocráticos – jaleados por campañas mediáticas más o menos, poderosas y bien orientadas, que van destruyendo las redes políticas de apoyo.

En la medida que las manifestaciones indeseables de la enfermedad  provoquen reacciones adecuadas en los comportamientos de los políticos, podremos pensar que se trata de una enfermedad de crecimiento del sistema democrático, pero también se puede pensar que esto es demasiado optimista. De hecho, una de las características de la enfermedad autoritario-burocrática es su escasa capacidad de aprender de la experiencia negativa.

No existe otro tratamiento de la desafección que la modificación de las prácticas políticas en la dirección de escuchar y responder mejor a los votantes actuales y potenciales de cada formación política. La disciplina que puede guiar este tratamiento es un marketing político orientado al votante, con un liderazgo suficiente para reconstruir las redes de los partidos, comprometer a los votantes, voluntarios y militantes, elaborar y comunicar política de abajo arriba y proyectar el desarrollo a medio plazo de los recursos estratégicos del partido, que están en  su gente.

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Leer + en sucesivas entradas y en la documentación del seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO.  Ver anuncio en Facebook

EL ACTIVISMO POLÍTICO, ACTIVIDAD INTENSIVA CON LOS VOTANTES

Las acciones de los activistas políticos significan un trabajo intensivo con los votantes actuales y potenciales y sus liderazgos, identificándolos primero y acompañándolos permanentemente en sus decisiones políticas. a  través de prestarles servicios políticos que sirven para formar y manifestar su voluntad.

Una parte crucial de estas acciones deben producir la estructuración de los barrios, el empoderamiento de sus liderazgos, y el desarrollo del poder de sus habitantes para resolver sus problemas

Encuentros, narraciones sobre el barrio que vivimos, priorizaciones sobre el barrio que queremos,entrenamientos para conseguir consensos, pueden llevar a conseguir una manifestación politica del futuro público que cada barrio pretende, a partir del cual negociar su integración en unidades más grandes. Es el comienzo ineludible si se pretender, como se dice a veces, una politica de abajo arriba.

Esta  actividad se diferencia claramente de la actvidad extensiva que ha sido hasta ahora mayoritariamente la política, basada  en una comunicación unidireccional por medios masivos y en contactos puntuales con los votantes.

EL TEMA DEL ACTIVISMO COMO ACTIVIDAD INTENSIVA CON LOS VOTANTES LOS TRATAMOS A FONDO EN EL SEMINARIO "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO" QUE SE CELEBRA ESTE MES EN BARCELONA 23 Y 24; Y EN VALENCIA 25 Y 26.

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Puede ser ineresante traer a  colación aqui un texto del maestro García Pelayo, en su artículo Ordenación y organización ("Burocracia y Tecnocracia", Alianza Editorial, 1974):

Una organización extensiva se caracteriza por los siguientes rasgos: i) la excesiva amplitud del área (territorial o funcional)para las posiblidades técni-organizativas de un tiempo y un lugar dados, y por consiguiente, ii)  la escasa capacidad de control sobre el funcionamiento de la organización; iii) el bajo rendimiento derivado de la restringida capacidad para la movilización de personas y recursos, y para la integración de tareas en un objetivo común; iv) la divergencia entre la estructura formal y la estructura fáctica, las cuales pueden ser paralelas o asintóticas, pero sin interferirse mutuamente, o pueden estar en relación de tensión o conflicto.

En cambo, una  organización intensiva se caracteriza: i) por la pequeñ amplitud del área a organizar, o por su adecuación a las posibilidades de un tiempo; ii) por su riguroso y constante control  sobre el funcionamiento de la organización; iii) por su alta capacidad para la movilización de personas y recursos, así como la integración de las tareas en un resultado unitario, y por lo tanto, por su superior rendimiento, y iv) por una mínima divergencia entre la estr¡uctura formal y la estructura fáctica.

Y dejar para una ocasión venidera, una discusión sobre la organización capilar de los partidos,y el autogobierno de unidades formadas por coaliciones activistas/votantes y el significado de la expresión control en un contexto de coaliciones.

DE GANAR (Y PERDER VOTOS) A GANAR (Y PERDER) VOTANTES

• 
  

Hace unos 10 año, sugerí que convenía ILUMINAR LA CAJA NEGRA DEL VOTO, trasponiendo una aproximación que había sido muy fructífera en el entrenamiento de ingenieros de ventas industriales. 

Partía de la constatación de que las estadísticas de votos registrados en las diferentes elecciones, si se iba más allá de su análisis, dejaban en la oscuridad cómo se producían esos resultados. Teniamos, por un lado, los votos y, por otro lado, la comunicaciones, las promesas y las prestaciones/servicios; pero sin relación de causalidad. Había una  caja negra entre unos y otros.

Escribí entonces en el cuaderno para cargos públicos y sus asesores nº 16 DEL MARKETING POLÍTICO A LA GOBERNANZA EFICAZ: GUÍA PARA EL DESARROLLO DE  LA DIRECCIÓN  POLÍTICA, unas 100 paginas en tres capítulos: I)"Evaluación política a partir de los resultados electorales para evitar sorpresas desagradables; II) los electores, los votantes, los abstencionistas, los líderes de opinión, la élite del poder - cómo comprenderlos y conocerlos; III) Marketing Polñtico de partido e instituciones.stos planteamiento los difundí en conferencias y seminarios. 

En el trabajo práctico, he podido ir comprobando en estos años,las limitaciones  de las aproximaciones numéricas, o de agregados o segmentos,forzadas por las campañas centralizadas de medios masivos. Así mientras experimentaba con las relaciones entre votantes y militantes, introduje la consideración del capital social partidario y el papel crucial del militante activo, en realidad una pequeña parte de las nóminas de militantes de los partidos, en el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES.. En este libro colocaba en primera linea de atención a los VOTANTES, después de constatar con sorpresa la poca atención real que les prestan los partidos.

Avanzando en esta línea, me ha parecido a la hora de proponer un método práctico que habría que partir del votante individual a la hora de diseñar la acción política e intentar medir sus resultados.

En el seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLITICO proponemos como punto de partida tomar en consideración las decisiones políticas del votante individual, actual y potencial. Junto a ello cómo se forman las percepciones e intenciones que determinan/ su decisión de votar/no votar/ a quién, y ,tan importantes, sus decisiones de ayudar/no ayudar con fondos y trabajo voluntario, más o menos organizado. Puede constatarse cómo detrás de esta decisiones, poco consideradas, está muchas veces la explicación de mayorías importantes y estables, y a la inversa.

Esto trae aparejado considerar un papel específico del activista político como líder de líderes sociales en los barrios al que dedicaremos una buena parte de tiempo, especificando métodos

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El seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS se celebra en el mes de octubre en Barcelona los días 23 y 24 y en Valencia, los días 25y 26. 

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Del cuaderno DEL MARKETING POLITICO A LA GOBERNANZA EFICAZ:GIA PARA ELDESARROLLO DE LA DIRECCION POLITICA, puede obtenerse un resumen en www.marcoslekuona.net 

UNA INVITACIÓN A BUENOS ALCALDES (O EX) QUE AHORA LIDERAN ORGANIZACIONES POLÍTICAS NACIONALES O REGIONALES.

DESARROLLANDO LA POTENCIA POLÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES TERRITORIALES

  

Casi todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.

Pero también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea difícil conseguir lo de los pequeños.

Detrás de todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y regionales.

En cualquier ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene que resolver el problema de cuánta energía dedicarán a las consecución de los resultados que potencian la organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y cuánta a las luchas políticas internas por el poder organizativo.

El tipo de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división funcional del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique a las luchas internas, descuidando la consecución de resultados.

MARCOS LEKUONA

Al añadir una dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por los resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.

Si se quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la tarea requerida.

Un primer proceso a asegurar es el de la evaluación resultados/prácticas, que permita discriminar buenas de malas en función de los resultados que generan. Este proceso tiene que ser llevado a la práctica por todos los activistas y dirigentes, cada uno en su ámbito.

El proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de resultados, sustituyendo malas por buenas prácticas. Este es un proceso de entrenamiento sobre el terreno que podrán llevar a cabo con eficacia buenos prácticos que hayan reflexionado sobre sus prácticas de modo que puedan entrenarse en otros.

Las direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan implantado.

Estas operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos, con la ayuda de los asesores de que se disponga. Los secretarios funcionales podrán realizar sus aportaciones técnicas en ayuda a los responsables de estos proyectos, con la vista siempre en los resultados políticos.

Junto a estos proyectos, las direcciones podrán organizar otros dos tipos de proyectos:

·       Proyectos de desarrollo de recurso humanos, dirigidos a capacitar a futuros ocupantes de cargos públicos, sobre todo concejales, asesores y directores.

·       Proyectos estratégicos, como parte territorial de proyectos de política general, relacionados con planes

estratégicos y leyes y otras disposiciones institucionales, generalmente encabezados por secretarías sectoriales.

En las ejecutivas se prestará especial atención al seguimiento de los proyectos, formando parte de las mismas, sus responsables.

La ejecutiva de la Federación Regional y la Federación Nacional, se organizará para la gestión de todos estos proyectos. En los mismos términos, se acordará el reparto de tareas entre las ejecutivas locales y comarcales.

Las tareas de proceso regular, administrativas, financieras, tendrán, un diseño diferente, propio

EL BARRIO Y EL ACTIVISMO POLÍTICO

Los votantes no son un conjunto de átomos aislados o una multitud de consumidores pasivos. Viven en municipios concretos y, en ellos, en barrios más o menos estructurados. La vida democrática de un país, gana cuando sus ciudadanos viven en barrios estructurados, es decir, reconocidos como tales por sus vecinos, centros de relación social, vida publica compartida.

Un barrio así configurado, es un poderoso instrumento de integración y socialización de los ciudadanos. En la vida social del barrio, los ciudadanos van pasando de sus intereses y comportamientos políticos individuales a otros colectivos, y aprendiendo, si existen adecuados liderazgos sociales y políticos, cómo la acción colectiva puede generar  el poder necesario para ir satisfaciendo sus necesidades de desarrollo. Y pueden asociarse sin perder el control de la asociación, de modo que ésta y sus dirigentes son interlocutores fiables para el liderazgo político del municipio.

La conciencia de barrio se desarrolla a través de:

• reuniones regulares de los vecinos y/o sus líderes para la consideración de los problemas del barrio;
• discusiones genuinas en estas reuniones regulares;
• liderazgo de su vida actual como comunidad: aprendizajes conjuntos a través de lecturas, clases, clubs, compartir experiencias de otros a través de interacciones, aprender formas de expresar el arte de la comunidad…
• asumiendo gradualmente más responsabilidad por la vida del barrio;
• estableciendo una conexión regular con los activistas y líderes políticos del municipio y de otras instancias más amplias.

Desde esta capacidad  de identificar colectivamente su calidad de vida y de actuar sobre los factores inmediatos que la mejoran o empeoran, los votantes, sus líderes sociales y los líderes políticos que trabajan por empoderarlos, se encuentran en muy buenas condiciones para participar en el debate de políticas más generales, si alguien quiere regular esos debates para armonizar las políticas de arriba abajo con otras de abajo arriba. De este modo, las necesidades de los barrios vienen a ser la base sustancial de la política (Mary Parker Follet, “The New State”, 1918)

Ahora bien, qué es un barrio es algo poco claro en la vida política de nuestros países. Hay barrios tradicionales que tienen un contorno bien definido, pero también hay nuevas aglomeraciones de población que nunca han llegado a ser barrio, y otras en las que el núcleo original ha quedado diluido con la llegada de personas foráneas. En ciudades grandes, se confunden más los límites cuando se procede a la división administrativa en distritos y barrios grandes, como agrupaciones de secciones electorales, sin respeto a los contornos de los barrios tradicionales.

 Cuando un municipio, aumenta su tamaño y su población puede encontrarse con tensiones de diferenciación que pueden atentar contra la unidad del barrio, y alimentan aspiraciones críticas y/o secesionistas del gobierno existente.

Todos estos problemas son precisamente oportunidades para el desarrollo de los activistas políticos y sus dirigentes. Interviniendo en ellos, puede tener lugar su inserción social en la vida colectiva del barrio y su aceptación como participantes en las conversaciones donde se perfilan las decisiones  políticas de los votantes.

En este sentido, la experiencia parece demostrar que la intervención de los activistas/líderes políticos en favorecer la estructuración del barrio, apoyando a los lideres sociales que estimulen la asociación de los vecinos alrededor de intereses comunes, contribuye a la sostenibilidad de los resultados políticos, a través de la coalición líderes políticos/líderes sociales.

La intensidad del trabajo de interacción que deben llevar a cabo los activistas, pone límites a la amplitud de lo que pueden abarcar. Por ello, se va viendo prácticamente que la dimensión de un barrio, estructurado o por estructurar, ofrece un campo muy apropiado para que, a través de la coalición liderazgo político//liderazgo social, un pequeño equipo de activistas pueda asegurar la sostenibilidad de los resultados políticos.

Estos equipos de activistas de barrio, contribuyendo a la estructuración social del mismo y empoderando a los ciudadanos en la propia resolución de sus problemas, bien por su cuenta o consiguiendo prestaciones de las administraciones, son la piedra clave de las redes sociales partidarias.

 --------------------Este es un fragmento de la documentación del Seminario "Activismo/Liderazgo" que se va a celebrar en Barcelona los días 23 y 24 de octubre, de 16,30 a 20,30 h.  

  

¿POR QUE NO MEJORAN LOS RESULTADOS POLÍTICOS?

Este verano en el mes de julio, envié a unas dos docenas de dirigentes socialistas conocidos míos el siguiente texto, proponiéndoles en broma que se tomaran como una "tarea de vacaciones", la tarea de elaborar y enviarme una respuesta

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OS PROPONGO QUE ME DEIS UNA RESPUESTA A ESTA INCÓGNITA QUE TENGO

“ Si la mayor parte de la gente socialista que ha dejado de militar activamente, sea dejando de pagar las cuotas, o simplemente inhibiéndose, es gente que lo que quería es liderar votantes,y han cedido el sitio a burócratas, ¿esto explicaría porqué una gran parte de las agrupaciones son incapaces de mejorar los resultados políticos, y de ahí una causa del estancamiento de los votos?

Para evitar debates estériles:

• Hay otros motivos de estancamiento de los votos; pero este es uno y no menor.
• Algunos de los que han dejado de militar lo son por otras razones. Y algunos mejor que lo hayan hecho. Lo que importa es descubrir en cuánto ha podido contribuir la pérdida de estos militantes activos en busca de votos a la desvitalización de las redes y el capital social socialista.

Muchas gracias, a los que me contestéis. Prometo publicar resultados anónimos (salvo indicación expresa en contrario),en el mes de setiembre. Y por el camino estoy dispuesto a cualquier dialogo por cualquier medio.

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Solamente he recibido una sola respuesta; la de Kilian Cuerda, historiador, miembro de la comisión ejecutiva del PSPV-PSOE de Valencia Ciudad, que transcribo literalmente a continuación, de acuerdo con su autor

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La respuesta a la cuestión planteada pasa, a mi entender, por una reproducción del pensar global y actuar (o aplicar) local que se suele dar a otras áreas. En este sentido, cuando hablamos del liderazgo de votantes por parte de militantes o activistas comprometidos, no hablamos o no deberíamos hablar, de simplemente "liderar" u organizar a los votantes para el día de las elecciones, para canalizarse hacia el voto. Esto, pese a ser importante y fundamental, no debe ser sino una consecuencia de un proceso previo, que es el de empoderamiento ciudadano, construcción de poder popular. Es decir, liderar votantes, ciudadanos, que por el proceso de organización y liderazgos articulados en red en un partido, se hagan más protagonistas de la política, del gobierno de las cosas, y cuando eso desemboque en el voto, no sea para votar terceros que les representarán y harán y desharán, sino para dar cuerpo y herramienta institucional al partido que es en el día a día vehiculo de empoderamiento y transformación con ellos, y por tanto potenciar y hacer crecer exponencialmente esto.

En nuestro entorno y contexto, debemeos echar un poco la vista hacia el proceso que nos ha llevado hasta el momento actual, desde la construcción del actual estado democrático durante la transición, pasando por su evolución en un proceso con sus dificultades y contradicciones de construcción del Estado del Bienestar por parte de los gobiernos socialistas en un momento en que arreciaba la contrarrevolución neoliberal o neocon en Europa y EEUU, y por lo tanto, sin la plena capacidad para construirlo plenamente, cayendo en déficits.

En este sentido, se empezó a construir democracia y ciudadanía en la transición, pero este es un proceso incompleto y todavía deficitario. Estos elementos son dinámicos y dialécticos, y en el periodo previamente expuesto, los partidos socialistas o socialdemócratas occidentales han caído generalmente en dinámicas de excesiva institucionalización de la acción política, de falta de vínculo activo y práctico entre la militancia y activismo, y el empoderamiento ciudadano/popular. De ahí el abandono de quien quería liderar votantes, y la burocratización excesiva. La pérdida de la percepción de un partido de izquierdas como elemento de transformación de la realidad continuo y activo, para pasar a considerarlo un instrumento de gestión del estado actual de las cosas, ha desmotivado y desactivado a muchas personas, proceso en el que no hay que olvidar tampoco las derrotas ideológicas de la izquierda ante los antivalores del neoliberalismo (capitalismo en su forma actual) de individualismo exacerbado, consumismo o competencia, durante los años 80-90 y parte del inicio del siglo XXI. El convertirse en instrumento de gestión de lo que ya hay, para el cual la organización de votantes y militancia no es sino el paso previo y trámite para llegar, resta grandes capacidades de transformación real, pese a que de posibilidades efectivamente reales de paliar los efectos de las políticas de derechas y conseguir nuevos derechos, pero siempre circunstancial o temporalmente y en riesgo de regresión, como vemos hoy en día, por no operar trasformaciones estructurales que partan desde abajo y después se institucionalicen. Por ello ha podido cundir el desánimo entre quienes querían o necesitaban una herramienta de transformación y de empoderamiento.

Este empoderamiento ciudadano / popular, debe ser de masas, de la gran mayoría social que es nuestra base potencial, más allá de los análisis sociológicos del voto planteados desde términos de derecha-centro--izquierda en un espectro diversificado. Hablo de las condiciones materiales y de cómo organizamos un discurso y una praxis política que atienda a esa realidad, material, de esa base social, que estaría formada por todos aquellos no-propietarios de los medios de producción. Al caer en las dinámicas antes explicadas, la red social de un partido de izquierdas, que potencialmente puede ser muy grande, se debilita y se desestructura, si no es capaz de ofrecer a esa mayoría social la herramienta necesaria para convertirse en protagonistas activos de su realidad, y junto a la conciencia de ser ese gran bloque, las posibildades enormes de operar grandes transformaciones si se está organizado y se tiene la herramienta necesaria. En esto, actúa de manera activa e importante la influencia cultural e ideológica de la derecha, generando discursos que tienden a dividir y seccionar y compartimentar a esa gran base social, que si bien es plural en sus múltiples realidades, cae en compartimentos estancos y con puertas falsas, y reconocer esto es importante a la hora de comprender también la pérdida de nodos o posibles agentes en la red social de un partido socialista. Si el militante activo en el proceso de empoderamiento popular, cívico, no está, y es sustituido por un escalón burocrático difuso, poco percibido, entre la realidad social y los representantes institucionales, una red social, política, que no es protagonista, se irá disolviendo por inanición. La democracia es un proceso activo y dinámico, con contradicciones y tensiones, y el mismo concepto de ciudadanía es campo de batalla, no balsa estática. Hay quien es ciudadano, y hay quien no. Hay cuando somos ciudadanos, y hay cuando no. ¿Por qué somos ciudadanos cuando cada cuatro años votamos, tenemos ese poder de decisión política, pero no lo somos cuando entramos en la empresa? También nos afecta con gran fuerza la realidad económica de la que vivimos, quizá la que más. O cuando toca gestionar luego, durante cuatro años, la realidad de nuestro barrio o ciudad, que nos afecta también directamente. Por eso si la militancia organizada, el activista que organiza o lidera votantes, no contribuye a un proceso de ampliación continua de los límites de la ciudadanía, en pro de mayor protagonismo activo, quienes se ven constreñidos por esos límites no se activarán en ese camino. Re-democraticemos pues, la democracia.

Kilian Cuerda Ros

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Me alegra reproducir este texto. Sólo queda invitar a quien tenga interés a debatir esto en la práctica al seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO, que tendrá lugar en Madrid, los día 4 y 5 de octubre próximos. El programa y la manera de participar están en los eventos de Facebook. Allí profundizaremos Kilian y yo el diálogo sobre esto.

5ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

5ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

Barcelona 10 y 11 de Octubre

NUEVAS PRÁCTICAS

PARA LA GOBERNANZA EFICAZ

DE INSTITUCIONES LOCALES

Esta Jornada ofrece a los cargos públicos la oportunidad de reflexionar sobre sus prácticas de gobernanza en el contexto de la crisis que vivimos y de los cambios sociales que se van experimentando.

No cabe duda de que estamos viviendo un estado de transición hacia una nueva etapa de la vida política, cuyas exigencias aun no podemos precisar.

Sin embargo, podemos tener bastante certeza en que una buena transición personal tiene que ver con lo que cada uno sea capaz de cambiar, aprendiendo nuevas prácticas. Máxime,  si uno ocupa alguna posición de liderazgo organizativo, social o político.

El curso invita a analizar las situaciones más relevantes de la gobernanza, evaluando en cada una de ellas las  prácticas que ahora pueden calificarse de malas (disfuncionales), proponiendo, en cambio, las que serían buenas.

Esta reflexión puede ser útil, igualmente, a los asesores de los cargos públicos y a los dirigentes y asesores de sus partidos.

Según el interés de los asistentes se considerará el anteproyecto de Ley para la Administración Local 

TEMARIO

·         LA NOCIÓN DE  VALOR PÚBLICO COMO CRITERIO DE VALORACIÓN DE UN GOBIERNO.

o   La calidad de vida de los ciudadanos. El desarrollo de la base económica y el empleo, como prioridad de la actuación en gobiernos locales.  Liderazgo catalizador.

o   Cómo identificar los valores  de los votantes. Escuchar y contar historias.

o   El coste/oportunidad  del gasto público. Conveniencia de abandonar los hábitos de “gobierno conseguidor”.

o   El dominio de la situación económico-financiera y el equilibrio fiscal como exigencia de política general, no sólo como disciplina especializada.

·         REDIRIGIR LA POLÍTICA FINANCIERA Y FISCAL EN UNA INSTITUCIÓN LOCAL

o   Criterios para evaluar la posición económica-financiera global: el ahorro bruto y neto, la carga financiera y el remanente de tesorería-

o   Nueva política fiscal.

o   Presupuestos públicos, de base funcional analítica  para priorizar el gasto con sensibilidad política y mejorar la eficiencia.

o   Planes de saneamiento

·         GOBERNAR SIN DESVITALIZAR EL PARTIDO

o   La concepción burocrática del gobierno ha desvitalizado a los partidos.

o   La “nueva empresa política”: la coalición estratégica gobierno/partido/líderes de opinión de los votantes.

o   La campaña permanente como identificación y acompañamiento de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.

o   Elaboración/comunicación de la política de abajo/arriba.

o   Una estructura de proximidad territorial del partido.

o   Financiación y desarrollo de recursos humanos.

·         EL GOBIERNO DE COALICIÓN DE PARTIDOS. COMO ASEGURARSE DE NO PAGAR EN EL FUTURO EL COSTE DE UNA COALICIÓN MAL CONSTITUIDA Y/O MAL GESTIONADA

o   Coalición (“coalescere”=crecer juntos), no puede basarse en “quitarle la cartera” al socio, sino en una estrategia acordada de votantes.

o   La preparación de la coalición, tiempo para un acuerdo preciso: la gestión de los desacuerdos, las decisiones transversales, el empleo de los recursos comunes, el tratamiento de los problemas con incógnitas/conflictos.

o   La tarea de los concejales: la política y la gestión.

o   La gestión de la coalición: transparencia y tratamiento de conflictos

·         MÁS TIEMPO PARA EL LIDERAZGO POLÍTICO DE LOS CARGOS PÚBLICOS CON EL DESARROLLO DE UNA DIRECCIÓN PÚBLICA, PROFESIONAL Y AUTÓNOMA.

o   La eficacia (conseguir los resultados políticos) y la eficiencia (más por menos) requieren  diferenciar  las tareas políticas de las tareas técnico/ administrativas, y tiempo de dedicación de los concejales al desarrollo del liderazgo político.

o   La Agenda Política y la Dirección de Proyectos Estratégicos, como instrumentos de desarrollo de liderazgo político

o   El pacto gobierno/administración  y el proyecto de desarrollo y eficiencia de la administración:

      Nuevas estructuras (cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;

      Nuevos sistemas de control de eficiencia y de calidad. La dirección por resultado social.

      Nueva política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como: las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores; la normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.

      Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.

·         EVALUACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE UNA FORMACIÓN POLÍTICA

o   La coalición con sus votantes actuales y potenciales.

o   La creación de militantes activos.

o   La coordinación gobierno/partido.

o   La coalición de gobiernos de varios partidos
o  Autogobierno personal. Aprender juntos 

DIRECCIÓN DEL CURSO

Juan Ignacio Marcos Lekuona,  Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos.www.marcoslekuona.net;  www.marcoslekuona1.blogspot.com

Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultoría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.

Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Electos Locales y sus Asesores, y ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link

www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def-pdf 

                                                                  

LUGAR Y DURACIÓN DE LA JORNADA

Esta Jornada tendrá lugar el jueves,  10 Octubre  de 16:30 a 20.30h  y viernes, 11 de octubre de 09:30 a 13.30h. en Aula de formació d’aPortada. C/ Muntaner, 246, 1pis. 08021Barcelona. 

CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN

Los derechos de inscripción de esta jornada son de 190 € por asistente individual. Cuando asistan dos personas de una misma institución la segunda persona solo abonará 140 €. A partir de la  tercera persona de la misma institución, 50 € por persona.

Estas cantidades deberán ser ingresadas en la cuenta corriente del BBVA, nº 0182 4028 70 0201524206, antes del comienzo del curso, adjuntando a la hoja de inscripción, copia del ingreso.

Para cualquier aclaración o información adicional contactar con

María Ángeles Barbero 

Teléfonos  627 246 663 y 914111499

Fax: 914111597

Mail: ma.barbero@marcoslekuona.net