UN EJEMPLO DE ORGANIZAR MAS QUE MOBILIZAR

DOMINGO, 22 DE ABRIL DE 2012

UN EJEMPLO DE APLICACION DE METODOS NARRATIVOS A UNA POLÍTICA DE ABAJO A ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO

1.- Entrenar por contactos individuales a los equipos directivos locales- ejecutivos y concejales- en expresar en términos narrativos sus visiones del partido, del ayuntamiento y su barrio, de modo que su conversación se aproxime a la conversación de los militantes, simpatizantes y votantes.

2.- Llevar a cabo sesiones de descubrimiento de anécdotas con cada equipo de agrupación - ejecutiva, concejales, responsables de barrio- creando una narración hipotética de partida que tendrá que complementarse en cada barrio por los equipos de sección electoral y votantes. Cada barrio tiene que ser capaz de generar del orden de 300 narraciones positivas y negativas.
      Es importante prever y preparar la intervención del alcalde o candidato junto con el secretario general de la agrupación en una sesión de cada agrupación, tanto para estimular a los asistentes hacia estos trabajos, como para que los dirigentes comprueban que este proceso alimenta su misión de contar el futuro de la ciudad desde sus barrios.

3,. Cada equipo de barrio, con las ayudas que se establezcan desde la ejecutiva de la agrupación , llevan cabo las tareas de incorporación de militantes y simpatizantes al proyecto - constituyendo equipos de secciones electorales- y con ellos, la identificación de votantes actuales y potenciales y los encuentros de votantes donde demostrar la voluntad de comunicación en dos sentidos, recogiendo problemas y demandas de servicios políticos, obteniendo narraciones de los votantes, e identificando los líderes de opinión.

4.- En la medida que se vayan obteniendo la narraciones en cada barrio se organizarán sesiones de "dar sentido" a la situación del barrio en talleres en que participarán los equipos y líderes de opinión voluntarios, y en algunas sesiones los dirigentes mencionados.
      Los talleres de "dar sentido" producirán:
      * una narración del estado actual que puede servir para diálogos con militantes y votantes, y dar lugar a la definición del "barrio que vivimos". Esta definición puede servir también como "alimento" para discursos, piezas de publicidad directa y para otros medios;
       *el descubrimiento de valores de militantes y votantes poco atendidos en la acción pública;
       *una redefinición de situaciones problemáticas;
       Todo ello con consenso suficiente de los interesados que se irá recabando a través que se han venido montando en la fase anterior.

5.- Partiendo de las definiciones de las situaciones problemáticas de cada barrio del "barrio que vivimos", los talleres de diseño de las intervenciones producirán,  a su vez::
      * Un programa de actuaciones de respuesta municipal a plazo inmediato, priorizadas desde el partido de acuerdo con los responsables y líderes de opinión, acordado con el grupo municipal de cada municipio, distrito o barrio, con el compromiso de plazo y resultado, que será seguido en reuniones de enlace agrupación/grupo muncipal .
       * Un conjunto de proyectos de mejora a corto plazo, entendiendo por tal un año, igualmente priorizados, acordados y seguidos.
        * Los proyectos estratégicos que, priorizados, tienen que producir la narraciones deseadas de futuro - el "barrio que queremos",

En estos talleres participarán aproximadamente las mismas personas que en los de "dar sentido" y para los mismos se pueden prever el mismo proceso de diálogos y debates en cascada que llegue a todos los líderes de opinión, y a través de ellos, a los votantes actuales y potenciales.
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Leer + en el Capítulo Tercero del libro COMO GANAR ( Y PERDER VOTANTES) . Este libro puede descargarse libremente en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 

PIEZAS PARA INICIAR LA AGENDA POLÍTICA DE UN NUEVO MANDATO

Sea un gobierno nuevo o una continuación de uno anterior, el nuevo mandato requiere tomar unas determinaciones que hagan que no sea una mera continuación del anterior. El nuevo mandato para no perder/ganar votantes va a requerir considerar eventuales cambios que tengan en cuenta la situación actual y la previsible en los próximos cuatro años, al menos, en aspectos como:

Ø  El aterrizaje de los nuevos miembros  La definición de la estructura  organizativa del gobierno y el aseguramiento de que sus miembros tienen los aprendizajes necesarios de partida.

Ø   Las coaliciones del grupo municipal y el partido, de los grupos municipales que formen el gobierno, del gobierno con la dirección de la administración municipal.

Ø  Los sistemas de gobernanza. La Normativa Propia Interna. El presupuesto funcional analítico. El Plan a Cuatro Años. La Planeación Urbanística. Los Proyectos Estratégicos.

Ø  El entrenamiento de los cargos públicos y sus colaboradores.  La eficacia en  la política depende de mantener en buen estado de ejecución una colección de prácticas de los equipos  que solo se consigue con un entrenamiento permanente.

Ø  El enraizamiento del activismo político. Una vez más la experiencia de los resultados ha mostrado  la inseguridad del “voto suelto” y la conveniencia de contar con más “voto apalabrado”, como fruto del trabajo de redes de activistas.

Ø  Las sucesiones. Cómo cambiar de líder sin perder el gobierno requiere ir más allá del “buen ojo” del alcalde en elegir su sucesor. El nuevo tendría que ser designado con la seguridad de que será votado, y ello requiere un sistema de decisión  inédito que englobe ambas decisiones. El alcalde saliente tendría que tener la visión de conseguir que se diseñe y mantenga este sistema.

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Vamos a intentar acompañar el inicio de la agenda política del nuevo mandato a través de estas piezas. “El enraizamiento del activismo político" va a recoger las entradas de “Las prácticas para no perder/ganar votantes” cuya publicación quedó interrumpida por las elecciones y una breve intervención quirúrgica mía.

SESION CUARTA - DE LAS PRACTICAS PARA NO PERDER/GANAR VOTANTES

Las prácticas para no perder/ganar votantes. Sesión Cuarta

EJERCICIOS PARA ENTRENAR LAS PRÁCTICAS DE UN LENGUAJE SOBRE LOS VALORES DE LOS ELECTORES

No es este un cambio – adoptar un lenguaje de valores que vaya sustituyendo al lenguaje técnico/burocrático/ideológico - que pueda llevarse a cabo en una campaña, tanto por tiempo como por disposición.

También habrá que tener en cuenta que una buena parte de la cultura dominante en las organizaciones políticas es contraria a esta práctica, aun en el caso de que llegue aceptarse que contar con un lenguaje que recoja los valores de los electores sería más eficaz para la comunicación política.  Esta ambivalencia  conduce con frecuencia  a hacerse “trampas en el solitario” con resultados mediocres.

Y por otro lado, existe un movimiento creciente hacia el reconocimiento de que la realidad social no se representa bien por la enunciación de sustantivos abstractos, sino por el relato narrativo de lo que en cada momento va sucediendo. En las ciencias sociales el análisis narrativo va ganando terreno y se comprueba su mayor utilidad práctica a la hora de dirigir.

Practicar, pues, en la construcción/utilización  de un lenguaje de valores con expresión narrativa, puede ser útil a un dirigente tanto para su tarea de dirigir su organización internamente como para conseguir que los miembros de su organización  vayan a su vez contribuyendo al lenguaje que registra los valores de sus votantes.

A cada uno de los dirigentes convendría que se ejercitaran individualmente en identificar y relatar aquellas anécdotas de su vida diaria que provocan su aprobación o desaprobación  y, a través de ello, identificar cuáles son sus valores.

EJERCICIO Nº 1.- Liderazgo y creación del lenguaje político.

El lenguaje que actualmente se utiliza sirve para representar una política de arriba abajo. Los cargos públicos y dirigentes de partido se han ido aclimatando al lenguaje técnico-burocrático de las administraciones  y, por otra parte, los discursos ideológicos han sido elaborados por académicos no activistas.

Aquí proponemos que estos políticos se ejerciten en sensibilizarse a sus sensaciones positivas/negativas ante las situaciones que viven personalmente y a registrarlas en pequeños relatos de cómo las han vivido. Es este un ejercicio personal que puede completarse con la puesta en común en reuniones de los órganos de dirección en que participen, dando así lugar a encontrar afinidades,  diferencias y conflictos cuyo tratamiento está en la base de la dirección organizativa.

En la medida que estos dirigentes vayan interiorizando esta manera de ir viendo la realidad, estarán en condiciones de liderar al resto de la organización para que se entrene a comunicarse con los votantes e ir construyendo el lenguaje  de los valores.    

EJERCICIO Nº 2.- Las narraciones de los activistas.

Estos mismos ejercicios tendrían que llevarlos a cabo los activistas o militantes activos, con la ayuda de los dirigentes que ya los hayan practicado. La identificación personal y el diálogo y debate colectivo de las anécdotas que describen situaciones positivas/negativas son un paso previo que prepara a la organización para acometer la construcción del nuevo lenguaje desde los propios votantes.

EJERCICIO Nº3.- Escuchando historias

Escuchar las anécdotas, relatos, historias  de situaciones que se sienten como que mejoran/empeoran la calidad de vida se convierte así en una tarea de comunicación permanente con los votantes, bien en entrevistas individuales, en reuniones de las comunidades de votantes, o en “círculos de anécdotas” convocados ad-hoc.

Este material puede elaborarse por los propios activistas con el acuerdo de cada votante, o por los propios votantes si se animan al esfuerzo, en una dimensión que puede oscilar entre medio y un folio.

A medida que se van obteniendo, pueden agruparse en algún tipo de documento que con un título como “El barrio que vivimos” da cuenta de las visiones de los votantes y puede irse utilizando para estimular a otros votantes a manifestar sus visiones, y a sensibilizarse a las diferencias que existen. En una primera instancia es deseable que la recogida de relatos y la edición de los conjuntos de los mismos, así como los eventuales diálogos sobre ellos tengan lugar en los límites de cada barrio, antes de pasar a unidades mayores.

EJERCICIO Nº 4.-Encontrando los valores y evaluando desde ellos la acción política.

Los relatos conseguidos pueden ser trabajados por activistas y líderes de opinión para “darles un sentido” en términos de  los valores que subyacen a las evaluaciones positivas /negativas y la segmentación de los votantes en función de su jerarquía de valores. Esto puede permitir enjuiciar los programas y propuestas propuestas tanto del gobierno como de la oposición, desde su respuesta a los valores de los distintos segmentos. Los pequeños grupos de la agrupación.

Unas observaciones adicionales

• ·         Como ya decíamos al comienzo de esta entrada no cabe esperar que este trabajo se lleve a cabo en esta campaña; pero sí puede ser un buen momento este para empezar a experimentar a pequeña escala, y continuar en el póximo mandato.
• ·         En este mismo blog se publicaron ya entradas que trataban este tema como “Escuchar y contar historias” y “Un ejemplo de aplicación de mótodos narrativos  a una política de abajo arriba a partir de los barrios de un municipio”
• ·         Probablemente, más adelante publicaré otras entradas metódicas sobre la aproximación narrativa a las cuestiones a la organización/dirección.

UNAS REFLEXIONES SOBRE LIDERAZGO PÚBLICO

       

 

Los ciudadanos tienen derecho a esperar de sus gobernantes y dirigentes de partido unos comportamientos que trasmitan la sensación de que no están a la intemperie en un mundo dislocado, sino que algunas personas y equipos, a quienes pueden dar el poder democrático, hacen algo por evitar o paliar tal situación.

Los gobernantes y dirigentes de partido adoptan diversos comportamientos en la asunción de su función pública, muchas veces sin más reflexión que acomodar sus inclinaciones y habilidades personales a las presiones que reciben de sus entornos significativos.

Mejor sería añadir a esta escasa reflexión dos factores más:

• La naturaleza de la tarea que le ha tocado afrontar.
• Las posibilidades de aprender nuevos comportamientos más eficaces, incorporando una reflexión sobre la práctica de los comportamientos que ejecuta y una evaluación de los resultados de los mismos a tenor de sus propios valores y de las reacciones de los ciudadanos a los mismos.

TAREAS PÚBLICAS

Las tareas públicas pueden caracterizarse por el grado de certeza de las metas que deben alcanzar y de las tecnologías que se emplean para obtenerlas.

Un alto grado de certeza sólo se da en la ejecución técnico-administrativa. Las tareas que asumen los políticos tienen más o menos componentes de conflictos/incertidumbres.

Cuando ese componente no es muy grande, el político puede evaluar y ser evaluado por los resultados visibles de sus acciones.

En el otro extremo, se encuentran campos formados por situaciones problemáticas, con tal cantidad de conflictos e incertidumbres, que los resultados visibles tienen un valor secundario y muy temporal. Las tareas que tienen que ver con los servicios, la asistencia y el desarrollo social forman unos de estos campos. Esto viene a estar reconocido en todos los países occidentales.

Existe en este campo una diversidad y conflictos de valores, sostenidos por una buena cantidad de grupos de interés. Los logros que se van obteniendo quedan pronto sobrepasados. Los métodos para alcanzar las metas, no pasan de ser hipótesis experimentales en muchos casos. Las gentes reciben las ayudas y servicios con naturalidad, y pronto los dan como derechos adquiridos. Unos cambios significativos necesitan mucho tiempo, que suele exceder los mandatos políticos.

No parece que este campo sea propicio a conseguir una buena valoración presentando realizaciones brillantes, o prometiendo soluciones contundentes. Esto es posible en algunos otros campos públicos. Aquí, con frecuencia, el que lo hace puede llevarse un chasco.

¿Cuál sería, pues, la estrategia pública de un político que asume responsabilidades en estos campos?

·         Declarar e insistir en dejar claro los valores que deben orientar las metas de las acciones públicas. Esta clarificación debería encarnarse en ejemplos del antes y después.

·         Proponer metas a largo plazo enmarquen las situaciones problemáticas en futuros ideales, como las situaciones en otros países con una renta próxima, o la media europea, o referencias similares.

·         Afrontar  los problemas que van surgiendo, generando soportes sociales para diagnosticarlos e ir encontrando soluciones.  Muy especialmente, reunir a los afectados por los problemas, a los grupos con diferencias de valores, a las administraciones y otras organizaciones que están adoptando posiciones parciales.

·         Ser humilde en la presentación de los logros que se van produciendo, sin perjuicio de explicar bien de donde se partía, reconocer el buen trabajo de los profesionales, y aceptar todo lo que queda por andar. 

·         Prestar un apoyo decidido y potente a los grupos que afrontan estas situaciones problemáticas con valores similares, en espera de que ellos defiendan los pasos dados y difundan, por su cuenta, la buena imagen del político.

Importan los valores y los procesos que van cubriendo hitos, unas veces de resultados intermedios y otras de poner a trabajar juntos a grupos que antes no lo hacían, permitiendo así nuevos diagnósticos, más recursos y nuevas soluciones. Estos hitos de mejora del capital social, son los que hacen a una sociedad más capaz de ir disolviendo las situaciones sociales problemáticas.

Los ciudadanos sensatos, reconocen cómo alguien está a cargo cuando perciben a un político que habla claro y trabaja en animar los procesos. Los resultados intermedios son importantes para sus beneficiarios a corto plazo, y sirven de evidencias secundarias de que los procesos andan.

APRENDER NUEVOS COMPORTAMIENTOS

Un(a) polític@ que no se sienta seguro en la animación de los procesos y en la proyección de los mismos sobre la sociedad, debería ir experimentando estos comportamientos, midiendo su impacto a través de los feedbacks necesarios y ensayando nuevas formas de llevarlos a la práctica.

Un entrenamiento permanente sobre sus prácticas, puede irle proporcionando el grado de seguridad que cimiente su eficacia.

URBANISMO DE CONSENSO/"CRECIMIENTO INTELIGENTE"

AVANCE PARA UN

MANUAL DE LA PRACTICA DEL URBANISMO DE CONSENSO/ CRECIMIENTO INTELIGENTE

El crecimiento inteligente es una estrategia de ordenación del territorio que persigue la prosperidad sostenible de las comunidades locales y la mejora de la calidad de vida de sus habitantes.

En estas cuestiones el consenso no es algo que se produzca espontáneamente, sino que debe ser construido. La construcción del consenso es un proceso a través del cual se consigue por gente con intereses divergentes un acuerdo general en un período de tiempo.

Los procesos de consenso animan a los participantes a reconsiderar sus propósitos a la luz de los intereses, necesidades y comportamientos previsibles de los otros participantes y a ponderar los costes de prolongar el conflicto contra la puesta en práctica de un acuerdo conjunto.

La clave radica en la calidad de las deliberaciones que hacen el acuerdo posible. Esta calidad de las deliberaciones se da cuando todos los actores interesados trabajan colectivamente desde el principio del proceso sobre los conflictos existentes y su disolución/superación. El resultado final será una VISION DEL FUTURO DE LA COMUNIDAD acordada entre los actores.

Esta declaración de una Visión Acordada es previa a la iniciación de un Plan General, su revisión o cualquier otro instrumento de planeamiento o gestión urbanística, cualquier programación de inversiones o cambio en las regulaciones de uso del suelo y edificación.

Sin perjuicio de utilizar a técnicos para testar la viabilidad de las determinaciones de la visión y para aportar modos prácticos de materializarlas, el proceso tiene sobre todo un componente social de implicar a los diferentes actores de la comunidad, vencer los escepticismos naturales que existen entre ellos  y crear condiciones para el aprendizaje conjunto de los mismos.

Esto hace al urbanismo de consenso un campo de posible actuación especialmente interesante y apropiada para un partido que quiere hacer política de abajo arriba. Le ofrece un campo de tarea en el que desarrollar el papel de sus militantes que pueden empezar por alcanzar un consenso con sus votantes para después explorar los posibles conflictos con otros actores y continuar el proceso de construcción del consenso.

Una vez que se van obteniendo acuerdos locales, es posible deducir de ellos, reglas más generales que podrían servir para actuaciones de los Parlamentos regionales y el Gobierno de las respectivas Comunidades, en las modificaciones de la legislación existente necesarias.

Metodología

Para el entrenamiento de los colectivos locales en la práctica del urbanismo de consenso, será necesario elaborar y proporcionar un Manual que recoja, al menos:

·         Ejemplos de soluciones de urbanismo de consenso y de aplicación de las reglas del crecimiento inteligente (“Smart Growth”)

·         Diseño ad-hoc de procesos de construcción de consenso.

·         Métodos gráficos de representación de problemas y opciones.

·         Métodos para representar actores y conflictos: votantes y actores.

·         Matriz unidades territoriales/unidades de política- determinaciones del territorio: opciones por cada celdilla de la matriz.

·         Plan de opciones: competencia/compatibilidad  entre opciones, recursos e incertidumbres.

·         Trabajo de grupo: foros, comisiones de  intereses, comisiones áreas clave.

·         Contenido de una VISION: principios, la gente (metas para invertir en las habilidades y bienestar de nuestra gente), el lugar (metas para promover una forma urbana que cree un sentido de pertenencia y preserve nuestro territorio y medio ambiente), la prosperidad (metas para promover una economía diversificada por el crecimiento de unidades empresariales innovadoras), las alianzas (metas para crear alianzas estratégicas que promuevan las metas de la VISION).

Puesta en práctica.

·         Constitución de un grupo de proyecto estratégico Urbanismo de consenso/crecimiento inteligente.

·         Estudio de situaciones problemáticas actuales, verificación de la virtualidad de esta estrategia, y de las necesidades de adaptación.

·         Elaboración de una primera versión del Manual de la Práctica del Urbanismo de Consenso.

·         Selección de un número de municipios donde empezar a experimentar. Consideración de los problemas derivados de las características de los colectivos y de su liderazgo interno.

·         Celebración de Jornadas Internacionales sobre Crecimiento Inteligente.

·         Elaboración de un plan para la generalización de la estrategia, protocolización de experiencias, y evaluación de resultados.

SESION CUARTA - LENGUAJE DE VALORES Y NARRACIONES

LAS PRACTICAS PARA NO PERDER/GANAR VOTANTES

Documentación de la

SESION CUARTA

Síntesis operativa

Lenguaje de valores y narraciones

ü  Obtener los valores prioritarios de los votantes/líderes de opinión con ejercicios de “el barrio que vivimos” (300 relatos por barrio) y “dando sentido” al material así recogido.

ü  Criticar a la luz del mismo, el programa del propio partido, de los demás partidos y lo que hace el gobierno local.

El lenguaje que predomina en la vida política es una mezcla de la jerga técnico-burocrática de las administraciones públicas y de las abstracciones ideológicas de los partidos. No es extraño, pues, que una buena parte de la comunicación política sea inútil  y que, con frecuencia, temas ampliamente difundidos no se registren en la consciencia de muchos electores. Y, por el contrario, genera resistencia a recibirla.

No parece, por otra parte, que haya que argumentar a estas alturas que una comunicación eficaz es la que habla en términos de los valores de sus destinatarios y las propuestas que mejor pueden escuchar y asimilar son los mensajes que muestran cómo se mejora el logro de esos valores. Y que la mejor manera de mostrar esto radica  en contar con una organización de voluntarios que interaccione con los votantes actuales y potenciales y comience por escuchar sus anécdotas sobre lo que les gusta/disgusta de las condiciones en que se desarrolla su vida en su entorno.

Esas anécdotas, recogidas en entrevistas personales y en pequeñas reuniones en  un número suficiente (por ejemplo 300 por barrio), pueden dar lugar a una publicación que podría titularse “El barrio/municipio que vivimos”, formada por las anécdotas tal y como se han formulado por sus autores. Esta publicación  podría hacerse circular y ser objeto de diálogo y discusión  en las comunidades de votantes, las asociaciones y grupos como un instrumento de educación cívica, estimulando la reflexión de los ciudadanos sobre sus intereses al mismo tiempo que van conociendo los de los demás. Las tareas tanto de identificar y registrar las anécdotas como de difundir el conjunto de ellas pueden considerarse al alcance de cualquier militante/activista con un pequeño entrenamiento al respecto.   

Las anécdotas recogidas pueden ser objeto de un tratamiento analítico que ponga de manifiesto los valores que se deducen de las manifestaciones positivas y negativas hacia las situaciones narradas. Esta operación de “dar sentido” al material anecdótico sería lógico se hiciera en grupos de trabajo de los dirigentes de los activistas con los líderes de opinión de los votantes.

Las anécdotas sirven de base para ir construyendo un lenguaje narrativo, formado por colecciones de situaciones concretas vividas con sus sujetos, verbos y complementos, y no por sustantivos y adjetivos. Las personas entienden y se expresan mejor en términos de situaciones concretas vividas relatadas que en el lenguaje abstracto de las disciplinas académicas o los ideales futuros.

Dos consecuencias operativas, al menos, se logran al ir adoptando estas prácticas:

Ø  Elaborar mensajes que comuniquen más eficazmente con sus destinatarios.

Ø  Contar con unos valores de los distintos grupos de votantes, obtenidos al “dar sentido a las anécdotas recogidas, desde los que evaluar políticamente tanto las realizaciones del gobierno y sus propuestas de futuro como las críticas y propuestas de la oposición

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COALIGÁNDOSE CON EL ENTORNO ORGANIZATIVO - EJERCICIOS

Las prácticas para no perder/ganar votantes. Sesión Tercera.

EJERCICIOS PARA ENTRENAR LAS PRÁCTICAS DE COALIGARSE EN EL ENTORNO ORGANIZATIVO.

Muchas de estas ideas ya han sido recogidas en congresos, conferencias, sesiones de formación y declaraciones de dirigentes de partidos. Pero lo cierto es que es fácil observar que no se llevan a la práctica mayoritariamente. Merece la pena, pues, insistir en la conveniencia de llevar a cabo ejercicios que desarrollen el sentido de las buenas prácticas al respecto.

Ejercicios de entrenamiento en el trabajo en pequeño grupo.

Los pequeños grupos que forman los equipos de trabajo de base sobre una, o unas pocas secciones electorales, son el soporte base para el entrenamiento en buenas prácticas políticas, tanto compartiendo las experiencias personales, como llevando a cabo ejercicios simulados de interacción.

A través de conversaciones presenciales u online, los activistas pueden entrenar sus prácticas de interacción cara a cara, a utilizar equilibradamente el diálogo y el debate, de localizar lugares donde los votantes hablan de política, de identificar individualmente a estos votantes y sus líderes de opinión, de acompañarlos en sus tomas de decisiones políticas – como por ejemplo priorizar necesidades y alternativas -, de elaborar políticas desde los barrios,

Las interacciones personales de los activistas con los electores y las conversaciones en el interior de las comunidades de votantes, proporcionan el material a trabajar en los encuentros de los equipos  

  

Ejercicios de negociación de compromisos de resultados por apoyos

Las conversaciones políticas persiguen el fin de unos resultados. Una parte, importante de ellas serán negociaciones entre los activistas que están en condiciones de conseguir que no se pierdan/se ganen votantes y los dirigentes que pueden proporcionar recursos que colaboren a ello y recompensas por el esfuerzo realizado y los resultados obtenidos.

Estas conversaciones /negociaciones deben formar parte permanente de la relación entre niveles de la organización, y ser más intensas en los períodos electorales. Dado que los resultados no son nunca una cifra exacta y fija, las conversaciones sucesivas constarán de intercambios de información sobre la realidad que se va conociendo por ambas partes, lo que añadirá precisión al dominio de esa realidad y acuerdo dentro de la organización sobre ello.

Los niveles dirigentes pueden estimular que los activistas se esfuercen por conocer bien la realidad de sus votantes y se comprometan a conseguir determinados resultados en la medida que estén en condiciones de proporcionar recursos que contribuyan a los resultados – determinadas políticas, recursos de entrenamiento,…- y de compensar los esfuerzos y resultados con mayor participación en las decisiones de las organización.      

Ejercicios de recuperación de activistas desmovilizados y cargos públicos burocratizados.

Durante los 40 años de régimen democrático que llevamos viviendo, muchas personas valiosas han pasado por las nóminas de los partidos y cargos públicos. El proceso de burocratización creciente que han experimentado y vienen experimentando los partidos políticos, ha llevado a que se haya producido  el abandono o apartamiento de una buena parte de ellos con buenas prácticas.

Y también, en los municipios en que un partido gobierna, se ha producido la conversión de buenos activistas en concejales, asesores o directores, abandonando su trabajo de cultivo directo de los votantes.

Estos dos procesos han contribuido a desvincular a los partidos de sus votantes, y a que al final, sean vistos como meros centros de reclutamiento de cargos públicos que trabajan más en interés de ellos que de los ciudadanos..

Recuperar  estas pérdidas de recursos activistas puede ser una buena manera de mejorar la capacidad de no perder/ganar votantes de la organización, por lo que incluimos aquí la sugerencia de mantener conversaciones con ellos e incorporarlos a sus respectivos equipos de secciones electorales/ barrios.

Estas tres propuestas de ejercicios pueden llevarse a cabo simultáneamente de un modo coordinado, según la organización de cada situación, a iniciativa de los responsables de los equipos de base y de los dirigentes que negocien los resultados a obtener.