¿POR QUE NO MEJORAN LOS RESULTADOS POLÍTICOS?

Este verano en el mes de julio, envié a unas dos docenas de dirigentes socialistas conocidos míos el siguiente texto, proponiéndoles en broma que se tomaran como una "tarea de vacaciones", la tarea de elaborar y enviarme una respuesta

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OS PROPONGO QUE ME DEIS UNA RESPUESTA A ESTA INCÓGNITA QUE TENGO

“ Si la mayor parte de la gente socialista que ha dejado de militar activamente, sea dejando de pagar las cuotas, o simplemente inhibiéndose, es gente que lo que quería es liderar votantes,y han cedido el sitio a burócratas, ¿esto explicaría porqué una gran parte de las agrupaciones son incapaces de mejorar los resultados políticos, y de ahí una causa del estancamiento de los votos?

Para evitar debates estériles:

• Hay otros motivos de estancamiento de los votos; pero este es uno y no menor.
• Algunos de los que han dejado de militar lo son por otras razones. Y algunos mejor que lo hayan hecho. Lo que importa es descubrir en cuánto ha podido contribuir la pérdida de estos militantes activos en busca de votos a la desvitalización de las redes y el capital social socialista.

Muchas gracias, a los que me contestéis. Prometo publicar resultados anónimos (salvo indicación expresa en contrario),en el mes de setiembre. Y por el camino estoy dispuesto a cualquier dialogo por cualquier medio.

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Solamente he recibido una sola respuesta; la de Kilian Cuerda, historiador, miembro de la comisión ejecutiva del PSPV-PSOE de Valencia Ciudad, que transcribo literalmente a continuación, de acuerdo con su autor

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La respuesta a la cuestión planteada pasa, a mi entender, por una reproducción del pensar global y actuar (o aplicar) local que se suele dar a otras áreas. En este sentido, cuando hablamos del liderazgo de votantes por parte de militantes o activistas comprometidos, no hablamos o no deberíamos hablar, de simplemente "liderar" u organizar a los votantes para el día de las elecciones, para canalizarse hacia el voto. Esto, pese a ser importante y fundamental, no debe ser sino una consecuencia de un proceso previo, que es el de empoderamiento ciudadano, construcción de poder popular. Es decir, liderar votantes, ciudadanos, que por el proceso de organización y liderazgos articulados en red en un partido, se hagan más protagonistas de la política, del gobierno de las cosas, y cuando eso desemboque en el voto, no sea para votar terceros que les representarán y harán y desharán, sino para dar cuerpo y herramienta institucional al partido que es en el día a día vehiculo de empoderamiento y transformación con ellos, y por tanto potenciar y hacer crecer exponencialmente esto.

En nuestro entorno y contexto, debemeos echar un poco la vista hacia el proceso que nos ha llevado hasta el momento actual, desde la construcción del actual estado democrático durante la transición, pasando por su evolución en un proceso con sus dificultades y contradicciones de construcción del Estado del Bienestar por parte de los gobiernos socialistas en un momento en que arreciaba la contrarrevolución neoliberal o neocon en Europa y EEUU, y por lo tanto, sin la plena capacidad para construirlo plenamente, cayendo en déficits.

En este sentido, se empezó a construir democracia y ciudadanía en la transición, pero este es un proceso incompleto y todavía deficitario. Estos elementos son dinámicos y dialécticos, y en el periodo previamente expuesto, los partidos socialistas o socialdemócratas occidentales han caído generalmente en dinámicas de excesiva institucionalización de la acción política, de falta de vínculo activo y práctico entre la militancia y activismo, y el empoderamiento ciudadano/popular. De ahí el abandono de quien quería liderar votantes, y la burocratización excesiva. La pérdida de la percepción de un partido de izquierdas como elemento de transformación de la realidad continuo y activo, para pasar a considerarlo un instrumento de gestión del estado actual de las cosas, ha desmotivado y desactivado a muchas personas, proceso en el que no hay que olvidar tampoco las derrotas ideológicas de la izquierda ante los antivalores del neoliberalismo (capitalismo en su forma actual) de individualismo exacerbado, consumismo o competencia, durante los años 80-90 y parte del inicio del siglo XXI. El convertirse en instrumento de gestión de lo que ya hay, para el cual la organización de votantes y militancia no es sino el paso previo y trámite para llegar, resta grandes capacidades de transformación real, pese a que de posibilidades efectivamente reales de paliar los efectos de las políticas de derechas y conseguir nuevos derechos, pero siempre circunstancial o temporalmente y en riesgo de regresión, como vemos hoy en día, por no operar trasformaciones estructurales que partan desde abajo y después se institucionalicen. Por ello ha podido cundir el desánimo entre quienes querían o necesitaban una herramienta de transformación y de empoderamiento.

Este empoderamiento ciudadano / popular, debe ser de masas, de la gran mayoría social que es nuestra base potencial, más allá de los análisis sociológicos del voto planteados desde términos de derecha-centro--izquierda en un espectro diversificado. Hablo de las condiciones materiales y de cómo organizamos un discurso y una praxis política que atienda a esa realidad, material, de esa base social, que estaría formada por todos aquellos no-propietarios de los medios de producción. Al caer en las dinámicas antes explicadas, la red social de un partido de izquierdas, que potencialmente puede ser muy grande, se debilita y se desestructura, si no es capaz de ofrecer a esa mayoría social la herramienta necesaria para convertirse en protagonistas activos de su realidad, y junto a la conciencia de ser ese gran bloque, las posibildades enormes de operar grandes transformaciones si se está organizado y se tiene la herramienta necesaria. En esto, actúa de manera activa e importante la influencia cultural e ideológica de la derecha, generando discursos que tienden a dividir y seccionar y compartimentar a esa gran base social, que si bien es plural en sus múltiples realidades, cae en compartimentos estancos y con puertas falsas, y reconocer esto es importante a la hora de comprender también la pérdida de nodos o posibles agentes en la red social de un partido socialista. Si el militante activo en el proceso de empoderamiento popular, cívico, no está, y es sustituido por un escalón burocrático difuso, poco percibido, entre la realidad social y los representantes institucionales, una red social, política, que no es protagonista, se irá disolviendo por inanición. La democracia es un proceso activo y dinámico, con contradicciones y tensiones, y el mismo concepto de ciudadanía es campo de batalla, no balsa estática. Hay quien es ciudadano, y hay quien no. Hay cuando somos ciudadanos, y hay cuando no. ¿Por qué somos ciudadanos cuando cada cuatro años votamos, tenemos ese poder de decisión política, pero no lo somos cuando entramos en la empresa? También nos afecta con gran fuerza la realidad económica de la que vivimos, quizá la que más. O cuando toca gestionar luego, durante cuatro años, la realidad de nuestro barrio o ciudad, que nos afecta también directamente. Por eso si la militancia organizada, el activista que organiza o lidera votantes, no contribuye a un proceso de ampliación continua de los límites de la ciudadanía, en pro de mayor protagonismo activo, quienes se ven constreñidos por esos límites no se activarán en ese camino. Re-democraticemos pues, la democracia.

Kilian Cuerda Ros

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Me alegra reproducir este texto. Sólo queda invitar a quien tenga interés a debatir esto en la práctica al seminario ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICO, que tendrá lugar en Madrid, los día 4 y 5 de octubre próximos. El programa y la manera de participar están en los eventos de Facebook. Allí profundizaremos Kilian y yo el diálogo sobre esto.

5ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

5ª Edición NUEVAS PRACTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ DE INSTITUCIONES LOCALES

Barcelona 10 y 11 de Octubre

NUEVAS PRÁCTICAS

PARA LA GOBERNANZA EFICAZ

DE INSTITUCIONES LOCALES

Esta Jornada ofrece a los cargos públicos la oportunidad de reflexionar sobre sus prácticas de gobernanza en el contexto de la crisis que vivimos y de los cambios sociales que se van experimentando.

No cabe duda de que estamos viviendo un estado de transición hacia una nueva etapa de la vida política, cuyas exigencias aun no podemos precisar.

Sin embargo, podemos tener bastante certeza en que una buena transición personal tiene que ver con lo que cada uno sea capaz de cambiar, aprendiendo nuevas prácticas. Máxime,  si uno ocupa alguna posición de liderazgo organizativo, social o político.

El curso invita a analizar las situaciones más relevantes de la gobernanza, evaluando en cada una de ellas las  prácticas que ahora pueden calificarse de malas (disfuncionales), proponiendo, en cambio, las que serían buenas.

Esta reflexión puede ser útil, igualmente, a los asesores de los cargos públicos y a los dirigentes y asesores de sus partidos.

Según el interés de los asistentes se considerará el anteproyecto de Ley para la Administración Local 

TEMARIO

·         LA NOCIÓN DE  VALOR PÚBLICO COMO CRITERIO DE VALORACIÓN DE UN GOBIERNO.

o   La calidad de vida de los ciudadanos. El desarrollo de la base económica y el empleo, como prioridad de la actuación en gobiernos locales.  Liderazgo catalizador.

o   Cómo identificar los valores  de los votantes. Escuchar y contar historias.

o   El coste/oportunidad  del gasto público. Conveniencia de abandonar los hábitos de “gobierno conseguidor”.

o   El dominio de la situación económico-financiera y el equilibrio fiscal como exigencia de política general, no sólo como disciplina especializada.

·         REDIRIGIR LA POLÍTICA FINANCIERA Y FISCAL EN UNA INSTITUCIÓN LOCAL

o   Criterios para evaluar la posición económica-financiera global: el ahorro bruto y neto, la carga financiera y el remanente de tesorería-

o   Nueva política fiscal.

o   Presupuestos públicos, de base funcional analítica  para priorizar el gasto con sensibilidad política y mejorar la eficiencia.

o   Planes de saneamiento

·         GOBERNAR SIN DESVITALIZAR EL PARTIDO

o   La concepción burocrática del gobierno ha desvitalizado a los partidos.

o   La “nueva empresa política”: la coalición estratégica gobierno/partido/líderes de opinión de los votantes.

o   La campaña permanente como identificación y acompañamiento de los votantes actuales y potenciales y de sus líderes de opinión.

o   Elaboración/comunicación de la política de abajo/arriba.

o   Una estructura de proximidad territorial del partido.

o   Financiación y desarrollo de recursos humanos.

·         EL GOBIERNO DE COALICIÓN DE PARTIDOS. COMO ASEGURARSE DE NO PAGAR EN EL FUTURO EL COSTE DE UNA COALICIÓN MAL CONSTITUIDA Y/O MAL GESTIONADA

o   Coalición (“coalescere”=crecer juntos), no puede basarse en “quitarle la cartera” al socio, sino en una estrategia acordada de votantes.

o   La preparación de la coalición, tiempo para un acuerdo preciso: la gestión de los desacuerdos, las decisiones transversales, el empleo de los recursos comunes, el tratamiento de los problemas con incógnitas/conflictos.

o   La tarea de los concejales: la política y la gestión.

o   La gestión de la coalición: transparencia y tratamiento de conflictos

·         MÁS TIEMPO PARA EL LIDERAZGO POLÍTICO DE LOS CARGOS PÚBLICOS CON EL DESARROLLO DE UNA DIRECCIÓN PÚBLICA, PROFESIONAL Y AUTÓNOMA.

o   La eficacia (conseguir los resultados políticos) y la eficiencia (más por menos) requieren  diferenciar  las tareas políticas de las tareas técnico/ administrativas, y tiempo de dedicación de los concejales al desarrollo del liderazgo político.

o   La Agenda Política y la Dirección de Proyectos Estratégicos, como instrumentos de desarrollo de liderazgo político

o   El pacto gobierno/administración  y el proyecto de desarrollo y eficiencia de la administración:

      Nuevas estructuras (cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;

      Nuevos sistemas de control de eficiencia y de calidad. La dirección por resultado social.

      Nueva política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como: las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores; la normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.

      Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.

·         EVALUACIÓN Y PLAN DE DESARROLLO SOSTENIBLE DE UNA FORMACIÓN POLÍTICA

o   La coalición con sus votantes actuales y potenciales.

o   La creación de militantes activos.

o   La coordinación gobierno/partido.

o   La coalición de gobiernos de varios partidos
o  Autogobierno personal. Aprender juntos 

DIRECCIÓN DEL CURSO

Juan Ignacio Marcos Lekuona,  Licenciado en Derecho. Consultor en Sistemas de Gobierno/Dirección en Instituciones Públicas y Partidos Políticos.www.marcoslekuona.net;  www.marcoslekuona1.blogspot.com

Durante los últimos treinta años ha dirigido la prestación de servicios de consultoría en un centenar de instituciones públicas (la mayoría locales) y la formación de unos 3.000 políticos y funcionarios locales.

Edita una colección de Cuadernos de Trabajo para Cargos Electos Locales y sus Asesores, y ha publicado recientemente el libro COMO GANAR (Y PERDER) VOTANTES, que puede descargarse libremente en la Web de la Fundació Rafael Campalans, en el link

www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def-pdf 

                                                                  

LUGAR Y DURACIÓN DE LA JORNADA

Esta Jornada tendrá lugar el jueves,  10 Octubre  de 16:30 a 20.30h  y viernes, 11 de octubre de 09:30 a 13.30h. en Aula de formació d’aPortada. C/ Muntaner, 246, 1pis. 08021Barcelona. 

CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN

Los derechos de inscripción de esta jornada son de 190 € por asistente individual. Cuando asistan dos personas de una misma institución la segunda persona solo abonará 140 €. A partir de la  tercera persona de la misma institución, 50 € por persona.

Estas cantidades deberán ser ingresadas en la cuenta corriente del BBVA, nº 0182 4028 70 0201524206, antes del comienzo del curso, adjuntando a la hoja de inscripción, copia del ingreso.

Para cualquier aclaración o información adicional contactar con

María Ángeles Barbero 

Teléfonos  627 246 663 y 914111499

Fax: 914111597

Mail: ma.barbero@marcoslekuona.net

UNA "EMPRESA DE SERVICIOS POLÍTICOS" Y SUS MIEMBROS

La orientación al votante de un partido político requiere superar las organizaciones locales y territoriales como casi exclusivamente maquinarias de selección de cargos públicos e irlas transformando en “empresas de servicios políticos” que concurren a la formación y manifestación de la voluntad política de sus votantes.

La organización local de un partido que quiera ganar la fuerza de la orientación a los votantes, necesita tener a sus miembros dentro de la sociedad, participando en la vida social, tanto individual como de las redes y de las asociaciones y ganándose el permiso para escuchar lo que la gente piensa y para ser escuchado cuando tenga algo que decir seriamente – no propaganda, solamente. Claro que esto no podrá conseguirlo en toda su comunidad local. Una buena parte de gente, no lo interesarán nada estas cuestiones, y otra buena parte, se enfadará por sus puntos de vista, y puede que ni quiera tener una conversación pausada con los miembros de ese partido. Por ello, antes que nada la dirección debe acotar y priorizar quiénes son sus votantes actuales y potenciales, los que estarían dispuestos a dejarle entrar en su conversación.

El mapa de los actores sociales y de los procesos de la gobernanza local se completa con el papel que llevan a cabo los influyentes/líderes de opinión y los miembros de la elite del poder local, incuidos los medios de comunicación social.

Si se quiere que el partido vaya avanzando hacia esta orientación a los votantes, habrá que revisar los criterios de reclutamiento y entrenamiento de sus miembros. Hasta ahora, varias circunstancias han condicionado que los militantes de los partidos no respondan al tipo de persona que puede asumir con facilidad el papel de implicación y conversación social que aquí se esbozan.

Al final, nos encontramos partidos con demasiadas personas “buscadoras de cargos”, o "ateneistas" que quieren cambiar el mundo desde un discurso ideologico cerrado. y pocas con intereses por clarificar sus valores, tratar problemas colectivos con los interesados e idear y liderar proyectos cívicos.

La “empresa de servicios políticos” necesita incorporar un mayor porcentaje de personas no especialmente preocupadas por obtener un cargo público. Y con sus actividades de movilización y entrenamiento de sus votantes actuales y potenciales y de los líderes de opinión, ofrece nuevas oportunidades para el aprendizaje del liderazgo social. 

Estos nuevos voluntarios políticos han de tener interés y capacidad para integrarse en su comunidad en una vida social completa, que les lleve a encontrarse con su gente frecuentemente en los eventos sociales corrientes – bodas, bautizos, celebraciones, entierros, encuentros públicos y privados, a participar normalmente en las redes y asociaciones que se generan- y que, en algunos casos ellos contribuyen a generar-  en la sociedad. Así llegan a ser vistos por su entorno social como unos ciudadanos valiosos y, probablemente, aceptados por los líderes de opinión como interlocutores útiles.

Este voluntario/militante logra una buena identificación personal con votantes y tiene un capital social como activo que puede ser utilizado para fines políticos. El partido, como “empresa de servicios políticos” tiene en este tipo de voluntario/militante una oportunidad de inversión aportándole ayudas para ir formando sus redes sociales, entrenándole en las habilidades interpersonales y organizativas que mejorarán su eficacia, dándole oportunidades para influir en la política que se va llevando a cabo y, al mismo tiempo completando su formación política.

Y es a través de redes de estos voluntarios/militantes que el partido puede identificar, coaligarse  y movilizar a sus votantes actuales y potenciales, de modo que consiga dotarse de recursos económicos y nuevos voluntarios con que nutrir sus esfuerzos – proyectos/campañas – por mantener / desarrollar sus mayorías electorales.

Cuando la mayoría de los miembros activos de una organización local de partido, no lo sean por conseguir un cargo público, o solo para hablar y discutir.las dinámicas de poder serán más productivas y volcadas en conseguir las mayorías electorales. Por ejemplo, un criterio importante para designar a los miembros de una candidatura deberá ser su capacidad de atraer votantes que se pueden identificar con su liderazgo social. Las competencias técnicas y burocráticas deben residir más en funcionarios y/o asesores.

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Las cuestiones de estructura de organización de partido se tratarán más a fondo en las sucesivas ediciones de la Jornada NUEVAS PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ - programa de anteriores ediciones en este mismo blog - y en nuevos seminarios sobre "Activismo y Liderazgo Políticos"

LIDERAZGO POLÍTICO/ LIDERAZGO ESTRATÉGICO. LAS ORGANIZACIONES POLÍTICAS COMO ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

Los líderes de las organizaciones políticas necesitan ejercer un liderazgo estratégico, que es capaz de convertir su organización en una “máquina” de ventaja competitiva sostenible, con la agilidad de hacer frente a la incertidumbre y al éxito con igual medida.

El liderazgo estratégico toma decisiones no sólo para mejorar la actual realización de la organización sino también para fortalecer su eficacia y competitividad futura. Este liderazgo no puede explicarse ni practicarse con un simple conjunto de procedimientos. En su lugar, los líderes estratégicos impulsan sus organizaciones a través de sucesivas iteraciones de un proceso de aprendizaje con las habilidades del pensamiento estratégico, la acción estratégica y la influencia estratégica. Los individuos y los equipos activan el liderazgo estratégico cuando piensan, actúan e influencian a otros de modo que refuerzan la ventaja competitiva sostenible de su organización.

El proceso de aprendizaje que implica el liderazgo estratégico incluye cinco elementos:

·       Apreciar dónde estamos.

·       Comprender quiénes somos y dónde queremos ir: aspiraciones, visión, misión y valores centrales.

·       Aprender cómo conseguirlo: formulación de la estrategia, incluyendo la determinación de prioridades.

·       Hacer el trayecto: trasladar la estrategia a la acción, identificando y poniendo en práctica las tácticas.

·       Pilotar nuestro progreso: continua apreciación de la eficacia de la organización, que pone en marcha otra vez el proceso de aprendizaje.

A diferencia de la Administración, la Política requiere afrontar los problemas emergentes en la sociedad. Ello obliga a que los políticos se encuentren en una situación de aprendizaje permanente. Podríamos decir que una de sus habilidades básicas, y que mejor puede asegurar un recorrido largo en la vida política radica en lo que se llama “aprender a aprender”.

Las organizaciones políticas, a impulsos de estos líderes que aprenden, pueden irse desprendiendo de problemas cuya solución ya se conoce – y que por consiguiente pueden encomendarse de un modo controlado a algún tipo de administración que las ejecute – y reservar sus mejores recursos a la detección temprana de problemas emergentes y a despejar las incertidumbres y conflictos que impiden su solución.

Así, las organizaciones políticas, cuando aprenden, mantienen y, eventualmente, desarrollan sus ventajas competitivas. Es fácil descubrir en la realidad, cómo el declive de estas organizaciones va ligado a la atrofia de su capacidad de aprender, naturalmente, atemperado o acelerado  por la incapacidad/capacidad de otras organizaciones competidoras.

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Estas cuestiones se tratarán en las sucesivas ediciones de la jornada NUEVAS PRÁCTICAS PARA LA GOBERNANZA EFICAZ. El programa de anteriores ediciones puede encontrarse en este mismo blog

DOS HITOS PARA L PLANIFICACION A MEDIO PLAZO EN UN PARTIDO

Hay dos hitos, que pueden necesitar un horizonte mayor que las campañas electorales y pueden condicionar de modo muy importante las posiciones políticas de un partido, debilitándolas: 

• la composición del partido y su penetración en la estructura social de la ciudad 
• y la sucesión del alcalde y, en su caso, de otros cargos públicos.

De la conveniente evolución de la composición de los miembros en función de sus intereses, ya se ha hablado más arriba. En todo caso, este es un empeño que necesita un medio plazo para conseguir una composición satisfactoria y que puede afrontarse al mismo tiempo que el referente a la penetración en la estructura social de la ciudad.

 En ciudades que van segmentando y diferenciando su estructura social, algunos ciudadanos pueden encontrar difícil identificarse con los candidatos de algunas listas, por lo que éstas parten con un prejuicio negativo hacia ellas. Por eso, se va haciendo cada vez más aconsejable aprobar unas listas de candidatos en función de su capacidad de atraer votos de segmentos concretos de electores. Para lo cual se hace necesario contar con candidatos posibles pertenecientes a esos segmentos. En todos los partidos  suele haber prejuicios hacia la incorporación de personas de ciertas características sociales. Sin entrar en una discusión de fondo sobre esta actitud, se podría proponer hacer un trabajo con los votantes con que se cuenta en esos segmentos/barrios y hacer con ellos un proyecto para desarrollar la implantación social del partido y como consecuencia de contar con candidatos que atraigan esos nuevos votos.

La sucesión conflictiva de un alcalde veterano ya ha dado al traste con más de una alcaldía. Y lo mismo podemos decir de las incidencias negativas de sucesiones de cargos orgánicos

 Con frecuencia, nos encontramos con restos de caudillismo carismático que ha impedido que crezca la hierba a su alrededor. En una situación de normalización democrática, sería más razonable que un nuevo Alcalde establezca un plazo máximo de permanencia en el cargo, y desde ese momento piense en el proyecto de su sucesión.

El proyecto de sucesión debería estar abierto como una actividad permanente de la gobernanza local (gobierno+ ejecutiva). En este proyecto debería haber dos ejes de actuación:

• La designación de entre 3 y 5 personas que se están preparando teórica y prácticamente para poder ser alcaldes en un futuro, no necesariamente muy lejano.
• La previsión de una salida que no haga traumático que un alcalde pueda dejar de serlo, en el momento conveniente, después de un número de legislaturas, en el contexto de una política general de apoyo al reciclaje de cargos públicos.

Nada de esto es facíl. T%ambien e grabde el riesgo de no hacer nada al respecto. Y de no hacerlo a tiempo, porque una operación de relevo no puede improvisarse a corto plazo. Requiere acuerdos y medidas que sólo pueden ejecutarse bien con  tiempo.
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Estos temas se trataran en las ediciones sucesivas de la Jornada "Nuevas pràcticas de gobernanza eficaz"". Leer + sobre el programa en este mismo blog.

NINGUN GOBIERNO TIENE LA OBLIGACION DE GOBERNAR DE MODO QUE PIERDA VOTOS

Sin embargo, hasta hace relativamente poco tiempo no se habían estudiado formalmente las diferentes tácticas de gobierno que practican por una parte, los gobiernos que pierden los apoyos de sus votantes y no son capaces de conseguir nuevos votantes, y, por otra,  los gobiernos que se mantienen en sus mayorías y aun, a veces, llegan a aumentarlas. Resulta especialmente ilustrativo a estos efectos, la comparación de las diferencias de un mismo gobierno que, después de mantener una buena mayoría durante varios mandatos, empieza a perderla.

En la raíz de los comportamientos de los gobiernos perdedores, se encuentran actitudes de falta de compromiso con sus votantes y de querer decidir su política por su cuenta, como si la mayoría lograda una vez les hubiera concedido una patente de corso. Y a estas actitudes subyacen: la falta de inclinación de mantenerse en contacto con los ciudadanos, la falta de inclinación y la incapacidad de aprender nuevos comportamientos que exigen encontrar soluciones a nuevos problemas, un ejercicio de autoridad con demasiados componentes de imposición y menos de los necesarios de negociación y construcción de consensos, y una tendencia a buscar legitimidad tecnocrática a sus decisiones, apoyándose en técnicos externos o de la administración local, sin atención a las preferencias de sus votantes.

Estas actitudes y comportamientos se escudan, a veces, en la manifestación de que el gobierno está ejecutando el programa electoral por el que fue elegido. Realmente, si estudiamos con un poco de atención una amplia mayoría de los programas electorales  resulta poco verosímil pensar que alguien haya sido elegido precisamente por ellos.

Desde cualquier punto de vista, no puede pensarse que sea moderno un gobierno que pierde la mayoría o una proporción apreciable de votos/puestos de concejal, sin darse cuenta de que eso le va a pasar.

Por el contrario, cabría más bien pensar que en una proporción mayoritaria de casos, estamos ante una forma primitiva de gobernar que no es capaz de conservar la coalición con unos votantes que en un momento anterior confiaron en él.

Estos comportamientos causan también un perjuicio al sistema democrático, al provocar la abstención de esos votantes descuidados y contribuir a la desconfianza hacia las instituciones, los partidos y la política, como indican las encuestas.

Precisamente, cuando, tanto los organismos internacionales como los gobiernos nacionales, hablan normativamente sobre modernizar los gobiernos locales dicen cosas como:

·       “Hacer lo que quieren los ciudadanos”, “hacer más con menos”.

·       Practicar la gobernanza local como un modo de insertar al gobierno en la red de organizaciones, asociaciones, grupos sociales y líderes de opinión con los que deben acordar sus políticas.

Para estar a la altura de estas demandas, los gobiernos tienen que comprender que han de conjugar un nuevo verbo compuesto, “gobernar/campear”[1]. O podemos decir de otra manera, que no es una forma moderna de gobernar, hacerlo sin campear simultáneamente.

Esto también puede traducirse en que el “producto” del gobierno no es tanto producir  muchos equipamientos y servicios cuanto mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, desde la evaluación que éstos hacen, lo que a su vez produce que se mantenga o desarrolle su coalición con ellos con la consecuencia del mantenimiento o desarrollo de su mayoría electoral.

Y desde la consideración del impacto en la abstención y la desconfianza hacia el sistema democrático, podría hablarse de una cierta obligación “profesional” de los gobernantes locales hacia conocer a sus votantes, y coaligarse con ellos al acomodar sus políticas a la satisfacción de sus necesidades y negociar con los demás electores lo que representará el respeto a las minorías. Cualquier esfuerzo y gasto público que estas actividades impliquen, será más productivo para el propio gobierno y para el bienestar de los ciudadanos y la salud del sistema democrático, que esos otros esfuerzos propagandísticos, muchas veces muy caros, dirigidos a convencer a todo el mundo de lo mucho y bueno que ha hecho el gobierno, a prometer que está dispuesto a hacer más de lo mismo, y a repetir “ad nauseam” la imagen de los gobernantes. O a los desembarcos ostentosos de cargos autonómicos o estatales apoyando con sus realizaciones a sus grupos  en la oposición, o en el gobierno.

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[1]  Campear, según el Diccionario de Doña María Moliner: “salir al campo a guerrear”. De este verbo se deriva el término de campeador. Gobernar/ campear como manera de gobernar, recibe también el nombre de “la campaña permanente”. El Nº 11 de estos Cuadernos se dedica a este tema, bajo el título de “MARKETING POLÍTICO: LA CAMPAÑA PERMANENTE”.

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Este texto es el comienzo del capítulo 4 "Un Nuevo Gobierno Local" del Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, nº 14 LA MODERNIZACION DEL GOBIERNO LOCAL. Un resumen del mismo puede obtenerse en www.marcoslekuona.net