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Con motivo de una rara Ley de Medidas de Modernizacón del Gobierno Local, que el gobierno del PP sacó adelante a finales del año 2.003 publiqué el número 14 de los "Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores" - La Modernización del Gobierno Local: Más Acá y más allá de la Ley 57/2003. en el que incluía una capítulo sobre La Dirección Profesional de la Administración Local, del que me ha parecido oportuno extraer esta también rara historia para seguir discurriendo sobre la dirección pública profesional y autónoma.
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Este es un relato de Kevin Duggan, city
manager de una pequeña ciudad rural del Silicon Valley, llamada Mountain View.
El relato lo publicó la revista PUBLIC MANAGEMENT en su número de noviembre del
2.002. Esta revista es el órgano de expresión de la Internacional City /County
Management Association.
La realidad que vive Kevin Duggan es
harto diferente de la nuestra, aunque alguno de los problemas evoque situaciones
que aquí también se viven. Su inclusión en este cuaderno responde a mostrar
cómo un buen estatuto o carta municipal puede servir para establecer reglas de
juego exigibles ante los tribunales. Todo ello está un poco lejos de nuestra
situación actual. Pero quizá esta sea la dirección en que la modernización
tiene que avanzar en lo referente a la autonomía de la dirección
profesional.
“Los
que hemos elegido la profesión de director público local reconocemos que el
establecimiento y mantenimiento de relaciones de trabajo eficaces con los
concejales puede estar entre nuestras responsabilidades más importantes y
exigentes. Sin embargo, nunca había pensado que la cuestión de los intentos de
un concejal por desbaratar los principios de la forma consejo/director podría
convertirse en uno de los episodios más duros de mi propia vida profesional.
Algunos
de nosotros, que hemos estado en esta actividad durante bastante tiempo, hemos
encontrado unos pocos concejales que han elegido forzar la envoltura en la
influencia sobre el lado administrativo/directivo del gobierno local. Siempre,
he intentado evitar la politización de los servicios locales básicos aunque
comprendo que los concejales deben estar informados y relacionados con algunos
de los aspectos no políticos de gobernar.
En
muchos casos, podemos encontrar un balance razonable. Incluso cuando un
concejal claramente cruza hacia un área de un intento inapropiado de influir
las responsabilidades del personal de la administración, la cuestión se
resuelve generalmente con una explicación del director diplomática, pero clara,
de los problemas que se están causando. Con frecuencia, los concejales no se
han dado cuenta del impacto que están teniendo en el personal y cuando lo hacen
se comprometen a adoptar una aproximación diferente. También creo que muchos de
nosotros en nuestra profesión estamos orgullosos de ayudar a los concejales a
tener éxito en sus cometidos y “conservarlos fuera de preocupaciones” cuando es
necesario.
Esta
historia trata sobre lo que sucedió cuando esta técnica no funcionó y un
director se encontró con una dura elección entre opciones indeseables. En este
caso particular, el impasse se resolvió
en una decisión del abogado municipal y yo mismo de denunciar a un concejal
(entonces, Alcalde) por mala conducta ante el fiscal del distrito. Y este
movimiento condujo a la remoción de su
puesto del concejal.”
Se
trata de un concejal miembro de una familia de largo enraizamiento en el
municipio, con lazos muy profundos con la comunidad y presentado como candidato
de una plataforma vecinal.
El
problema
“Entre
los patrones de comportamiento y acciones que eran problemáticas se
encontraban:
- Contactos
directos con el personal a varios niveles de la organización sugiriendo y
a veces exigiendo que ciertas cosas se hicieran o no se hicieran.
- Manifestaciones
de enfado y mal humor dirigidas a miembros del personal a varios niveles
de la organización.
- Intentos
de influir las actividades de licencias urbanísticas en propiedades
próximas a su casa, incluyendo algunas propiedades que quería comprar para
el provecho financiero personal o de su familia.
- Comunicación
de claras expectativas de que tenía derechos y privilegios por encima y aparte
de otros residentes porque era “un miembro de la familia de la ciudad.”
Varias
acciones de este tipo culminaron en “sus demandas al personal para que
bloquearan el desarrollo de una propiedad que deseaba adquirir, inmediatamente
adyacente a una propiedad anterior que pertenecía a su familia. Dejó claro que
si el proyecto no era bloqueado haría por que tanto el director de urbanismo
como yo mismo fuéramos despedidos.”
“La
conclusión de que la situación no tenía esperanza vino cuando me llamó a sus
despacho una mañana (mientras ocupaba por un año la posición de alcalde) y me
dijo las condiciones que había que poner al desarrollo de la propiedad en
cuestión. ¡Sus propósitos eran desanimar al actual propietario, haciendo bajar
el valor de su propiedad, y así aumentar la verosimilitud de que el propietario
estuviera más dispuesto a vendérsela a él! Todavía más interesante, esta
reunión tuvo lugar justo cuatro horas antes de la evaluación de mi rendimiento
por el consejo municipal. La implicación era clara: cómo respondiera a su
demanda influiría en su aproximación a la evaluación de mi rendimiento.”
Investigación
y juicio
Durante
el período de estos comportamientos, tanto el abogado municipal como yo nos
reunimos individualmente con este concejal muchas veces para intentar corregir
y modificar su conducta.
Incluso
utilicé las reuniones a puerta cerrada de evaluación del rendimiento como
oportunidades para expresar al consejo municipal la creciente necesidad que yo
sentía de tomar acción contra la impropia conducta de un concejal a causa del
impacto que su conducta estaba teniendo en mi capacidad de asumir mis
responsabilidades.
Cuando
se hizo aparente que su comportamiento impropio iba creciendo, que había
cruzado las líneas legales, y que no podía resguardar al personal de esta
conducta, el abogado municipal y yo llegamos a la decisión de denunciar esta
conducta ante la autoridad apropiada, sin tener en cuenta las consecuencias.
Decidimos informar de la conducta al resto del consejo. Dado que la conducta
había sido tan grave y las implicaciones legales tan serias, decidimos que
trasladar la materia al fiscal del distrito era una opción que necesitaba ser
considerada.
Después
de consultar con otros dos concejales y el vicealcalde, decidimos que el
abogado municipal consultaría con el fiscal de distrito de Santa Clara. Cada concejal, incluido el
alcalde, fue notificado de estos pasos.
Basado
en su revisión independiente de los hechos, el fiscal del distrito escogió
investigar el caso. Sorprendentemente,
durante los cinco meses que duró la investigación, esta actividad no trascendió
a la prensa. No hay necesidad de decir, que encontramos extremadamente difícil
trabajar con el alcalde durante este período; también muchos empleados
municipales tuvieron que ser entrevistados por el fiscal del distrito
investigador como parte de la prueba. “
Siguiendo
el procedimiento judicial americano, un gran jurado dirigió sus “acusaciones”
al alcalde por corrupción y mala conducta deliberada.
El
testimonio del city manager antes de esta decisión del gran jurado, incluyó una
extensa explicación de la forma de gobierno consejo/director y su adopción en
la carta municipal.
Cuando
comenzó el juicio, el fiscal del distrito retiró tres de las cuatro acusaciones
que se referían al conflicto de interés sobre la propiedad. Curiosamente, se
determinó que “técnicamente” no había un conflicto de interés relacionado con
la propiedad de la familia, porque estaba llevada por una sociedad.
El
cargo que permaneció fue la violación de
la carta municipal al interferir en las responsabilidades del city manager.
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Leer + en el capítulo 5 del Cuaderno de Trabajo nº14, www.marcoslekuona.net. publicaciones
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