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Los cargo públicos que se incorporen a las
instituciones como consecuencia del 24M, muchas veces, se van a encontrar con
dificultades para dominarlas y alinearlas con las preferencias de los votantes.
En mandatos anteriores, el dominio se ha conseguido sobre la base de que los
cargos públicos asumieran la dirección de la gestión de la administración. Esta
“administrativización” de los políticos ha acarreado dedicar poca atención al
liderazgo de los votantes, y como consecuencia que se fuera abriendo una grieta
gradual entre gobernantes y gobernados, representada bien por el aumento de la
abstención- hay municipios donde la abstención es el “partido” más votado.
El 24M, la irrupción de los nuevos partidos
ha disminuido el nivel de abstención, al mismo tiempo que ha modificado los
resultados de los partidos existentes, con respecto a sus expectativas. A este
respecto, va a convenir introducir para los partidos existentes, y en el futuro
para los nuevos, la distinción entre los votantes de los votantes “ligados” y
los votantes “sueltos”, sobre todo más adelante, a la hora de diseñar cómo
mejorar la situación.
A la hora de asumir por parte de los
políticos cuál será la estructura de que se dotarán, su modo de proceder, y la
estructura y dirección de la administración municipal, será conveniente
considerar, a la vez, junto al nivel de abstención y los votos los partidos, los procesos políticos locales
–desde cómo se detectan los problemas hasta cómo se implementan las políticas
-, y el papel que juegan en ello las organizaciones políticas locales y las
asociaciones y movimientos ciudadanos.
Todo eso forma un
primer bloque de la evaluación que los nuevos gobierno y oposiciones deben
llevar a cabo antes de dar por buenos las estructuras y modos de funcionamiento
existentes.
Sin embargo, no hay
muchos precedentes de haber llevado a cabo este tipo de evaluación, ni siquiera
de debatir sobre su conveniencia. Aun más, en la medida que los nuevos
gobiernos lo sean de coalición entre partidos, y los participantes en el
ejercicio de coalición, tengan formación y experiencias divergentes, es más
fácil que las fórmulas resultantes se limiten a repartirse lo existente, sin
intentar modificarlo.
Un segundo bloque de
evaluación tiene que ver con la transparencia y el control de valor público que
generan tanto el Ayuntamiento, como las organizaciones políticas locales y las
asociaciones ciudadanas. Esta evaluación se refiere a la documentación que
generan estos actores acerca de lo que hacen, el empleo de recursos en ello y
el impacto en las necesidades públicas. Esta documentación, pues, debería hacer
posible entender para cada actuación “qué/para quién/con que coste”. No es
frecuente encontrar este tipo de documentación en las instituciones, organizaciones
y asociaciones locales, lo que empobrece de modo importante el debate y la
posibilidad de participación racional en la vida pública, e incluso la calidad
del debate y toma de decisión internos en ellas mismas. Paralelamente a ello,
los procesos de toma de decisión sobre estas cuestiones y el papel que pueden
jugar en los mismos los diferentes participantes e interesados, tienen mucho
que ver con los criterios y alternativas que se consideran.
La documentación que
comunica el valor público que se genera suele ser muy poco transparente en cuanto
al “qué/para quién/con qué coste”. Y los procesos de decisión, adolecen de
personalismos, y la falta de unas reglas consensuadas los convierte con
frecuencia en pugnas anárquicas.
Y el tercer bloque,
no es fácil que ahora haya muchos cargos públicos quieran afrontarlo. Tiene que
ver con evaluar los problemas que a la eficacia y eficiencia de las
instituciones locales, provoca el exceso de personalismo/arbitrariedad en las
actuaciones y decisiones de los cargos públicos, directores y técnicos. Y, en
paralelo, la frecuencia con que las normas no se observan, y el poco desarrollo
de las normas propias de aplicación. Como consecuencia, las irregularidades, el
clientelismo y hasta la corrupción de menor/mayor calado, salpican a muchas
instituciones aunque no tengan repercusión jurídica. En materia de organización,
de urbanismo, de contratación de obras, compras y servicios, de personal, y de gestión
tributaria, hay muchas posibilidades de mejorar el gobierno y la dirección
municipal regulando las decisiones,
siguiendo, simultáneamente, principios de legalidad, eficacia y eficiencia.
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