COMO SE VAN DESHACIENDO LAS ORGANIZACIONES/COMO SE HAN IDO DESHACIENDO

UNA ENTRADA ANTERIOR, A LA QUE AHORA SOLO AÑADO EL PRETÉRITO EN EL TÍTULO

Creo tener identificados en la práctica personal - y de otros colegas -tres procesos que, en la medida que avanzan, generaninteracciones tóxicas que están deshaciendo las organizaciones. Estas interacciones tóxicas van minando la eficacia de las organizaciones, al mismo tiempo que se reduce la implicación de parte de sus miembros, junto a la desafección de entornos significativos. Por este camino, las organizaciones afectadas, pueden llegar a desaparecer totalmente o en alguna de sus partes, o quedar reducida a un papel secundario.

Sin perjuicio de dedicar a esta cuestión los resultados de más observaciones y reflexiones individuales y colectivas, ahora puedo avanzar los siguientes rasgos de estos procesos  destructivos:

Ø  Cuando se van abandonando, sin motivos justificados,  procedimientos, métodos de trabajo y/o reglas de decisión, legitimados por los resultados, el consenso o la tradición, parte de sus miembros reducen su implicación, otros valiosos abandonan la organización, generalmente, con repercusiones negativas en el entorno.

Ø  Cuando no se identifican buenas prácticas y buenos practicantes, ni se hace suficiente por conservarlas y trasmitirlas, perdiéndolas cuando los buenos prácticos abandonan sus puestos – por salida o relevo natural. En estas situaciones, la organización no mejora su eficacia/eficiencia, los nuevos no aprovechan la experiencia ya vivida y pueden “reinventar la rueda”, a veces cuadrada.

Ø  Cuando un sistema de liderazgo no es capaz de limitar el despilfarro de energía que pueden generar las  luchas internas por el poder y sus posiciones, lo pactos pacificadores no logranproducir coaliciones(=crecer juntos) suficientemente maduras y dominantes. Un descontrol, no siempre aparente, mantiene problemas importantes sin resolver, sin que se trate de que no están resueltos, ni se trate el que no se trata – trampa que va deshaciendo las interacciones de colaboración.

La crisis incide en la visibilidad y en el efecto maligno de estos procesos. En las organizaciones grandes, es posible utilizar análisis comparativos entre sus unidades componentes, para identificar y analizar estos procesos.

Es posible, detener estos procesos y revertir sus resultados negativos, cuando en cada situación autónoma un número de personas con influencia, son capaces de ir constituyendo unsistema de liderazgo, que genere que sus miembros se  impliquen más – productividad/innovación - y sus entornos se “reafecten”.