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LA NECESARIA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES
COMPLEJAS
Una introducción conceptual[1]
Este ensayo tiene por objeto trazar una
guía conceptual para la metamorfosis de las organizaciones complejas desde la
oruga – la organización reloj de los sistemas burocráticos- hasta la mariposa –
organizaciones con formas alternativas: grupos autónomos compuestos, matrices,
redes. Dado que hoy no podemos vislumbrar lo que será una sociedad en la que
esas formas alternativas sean predominantes, la atención se centra en el
estadio en el que las redes se van gestando en el interior de la
oruga/burocracia y la convivencia de ambas formas.
Se trata de asegurar que la fortaleza de
la jerarquía burocrática le permite alimentar el nacimiento y desarrollo de la
mariposa, sin detenerle la previsión de que a un plazo –más bien largo, pero
real - eso significará su propia autodestrucción.
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“CUANDO
UN SISTEMA ES INCAPAZ DE RESOLVER SUS PROBLEMAS VITALES POR SÍ MISMO, SE
DEGRADA, SE DESINTEGRA, A NO SER QUE ESTÉ EN CONDICIONES DE ORIGINAR UN
METASISTEMA CAPAZ DE HACERLO, Y ENTONCES SE METAMORFOESEA…
“LA
AMPLIACION Y ACELERACIÓN DE TODOS ESOS PROCESOS – LOS QUE GENERAN LOS PROBLEMAS
VITALES – PUEDEN CONSIDERARSE EL DESENCADENANTE DE UN FORMIDABLE FEED-BACK
NEGATIVO, CAPAZ DE DESINTEGRAR IRREMEDIABLEMENTE UN SISTEMA… .
“LO
PROBABLE ES LA DESINTEGRACIÓN. LO IMPROBABLE, AUNQUE POSIBLE, LA METAMORFOSIS.
¿QUÉ ES UNA METAMORFOSIS? EL REINO ANIMAL APORTA EJEMPLOS. LA ORUGA QUE SE
ENCIERRA EN UNA CRISÁLIDA COMIENZA ASÍ UN PROCESO DE AUTODESTRUCCIÓN Y
AUTORRECONSTRUCCIÓN AL MISMO TIEMPO, ADOPTA LA FORMA DE LA MARIPOSA, DISTINTA A
LA DE LA ORUGA, PERO SIGUE SIENDO ELLA MISMA….
“LA
IDEA DE MEAMORFOSIS, MÁS RICA QUE LA DE REVOLUCIÓN, CONTIENE LA RADICALIDAD
TRANSFORMADORA DE ÉSTA, PERO VINCULADA A LA CONSERVACIÓN (DE LA VIDA, O DE LA HERENCIA DE LAS CULTURAS)
¿CÓMO CAMBIAR DDE VÍA PARA IR HACIA LA METAFORMOSIS?...
“HAY
RAZONES PARA LA ESPERANZA? PODEMOS FORMULAR CINCO:
- EL SURGIMIENTO DE LO IMPROBABLE. LA
VICTORIOSA RESISTENCIA, EN DOS OCASIONES,
DE LA PEQUEÑA ATENAS FRENTE AL PODERÍO PERSA ERA ALTAMENTE
IMPROBABLE, PERO PERMITIÓ EL NACIMIENTO DE LA DE MOCRACIA Y LA FILOSOFÍA…
- LA VISTUDES GENERADORAS-CREADORAS INHERENTES
A LA HUMANIDAD. AL IGUAL QUE EN TODO SER HUMANO ADULTO EXISTEN CÉLULAS MADRE
DOTADAS DE APTITUDES POLIVALENTES (TOTIPOTENTES) PROPIAS DE LAS CÉLULAS
EMBRIONARIAS, PERO DESACTIVADAS, EN TODO SER HUMANO, Y EN TODA SOCIEDAD
HUMANA, EXISTEN VIRTUDES REGENERADORAS, GENERADORAS Y CREADORAS
DURMIENTES O INHIBIDAS.
- LAS VIRTUDES DE LA CRISIS. AL TIEMPO QUE LAS
FUERZAS REGRESIVAS O DESINTEGRADORAS, LAS GENERADORAS Y CREADORAS
DESPIERTAN EN LA CRISIS…
- LAS VIRTUDES DEL PELIGRO. “ALLA DONDE CRECE
EL PELIGRO, CRECE TAMBIÉN LO QUE NOS SALVA”. LA DICHA SUPREMA ES
INSEPARABLE DEL RIESGO SUPREMO.
- LA ASPIRACIÓN MULTIMILENARIA DE LA HUMANIDAD
HACIA LA ARMONÍA (PARAISO, LUEGO UTOPIAS, DESPUES IDEOLOGÍAS
LIBERTARIA/SOCIALISTA/COMUNISTA, MÁS TARDE ASPIRACIONES Y REVUELTAS
JUVENILES DE LOS AÑOS SETENTA). ESTA ASPIRACIÓN RENACE EN EL HERVIDERO DE
INICIATIVAS MULTIPLES Y DISPERSAS QUE PODRÁN ALIMENTAR LAS VIAS
REFORMADORAS DESTINADAS A CONFLUIR EN LA VIA NUEVA.”
(Edgar
Morin, “Elogio de la metamorfosis”. EL PAIS, 17 de enero de 2.010
La vía hacia la metamorfosis nos traza
dos caminos por los que la organización debe transitar correlativamente:
hacer
viable la jerarquía, que formalmente ostentan sus cúspides burocráticas,
reforzando su poder para que pueda realmente contribuir al buen funcionamiento
de la organización y, ir
construyendo/reconstruyendo redes organizativas de formas de organización
alternativas a las jerarquías burocráticas.
HACER VIABLE LA JERARQUÍA
v Contar
con recursos para escanear el entorno, fijar objetivos desglosados
razonablemente en toda la organización y hacer su seguimiento. (Los sistemas 4
y 2 del modelo de Stafford Beer)FIJAR OBJETIVOS Y SISTEMA DE SEGUIMIENTO (S2)
v Dotarse
de recursos para ayudar a que toda la organización logre sus objetivos (El
sistema 3 de Stafford Beer)
* Liberar
tiempo de los ocupantes de las cúspides para ocuparse de la organización y los
problemas que encuentre.
* Recuperar
recursos distraídos (p.e.; los “cargos públicos” institucionales distraídos en
detrimento del trabajo político del partido, muchos directivos y técnicos cuya
madurez sobrante no es utilizada por muchas organizaciones burocráticas)
* Contar
con prácticos reflexivos y entrenadores para desarrollar sobre la práctica a
los miembros de la organización que lo necesiten, tanto operativos como
directivos.
CONSTRUIR/RECONSTRUIR REDES DE FORMAS
ORGANIZATIVAS ALTERNATIVAS
· ESTRUCTURA
CAPILAR DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA
· LIDERAZGO
SUFICIENTE/DIRECCIÓN CONSCIENTE
· COALICIÓN/
COMPROMISOS COMUNES
· COMUNICACIÓN
EN DOS SENTIDOS =CONVERSACIÓN/LENGUAJE NARRATIVO
· RELACION
CONTINUADA (LIDERAZGO/SEGUIDISMO): IDENTIFICAR, PRIORIZAR CONJUNTAMENTE,
ACOMPAÑAR
[1]
Esta introducción toma de EGDAR MORIN su idea de la METAMORFOSIS, contenida en
el artículo que se recoge en el texto, como marco organizador de los materiales
trabajados en el seminario DE LA JERARQUÍA A LAS REDES. EL LIDERAZGO SUFICIENTE
(ADEGI, Donostia, 26/02/2.010): “Alternatives
to hierarchies”, de PH. G. Herbst, (Martinus Nijhoff Social Sciences
Division, Leiden, NL,1976); “Jerarquía y
Autoridad Democrática”, de P. Abell, (1.979); la noción de sistema jerárquico viable y sus 5
sistemas componentes de Stafford Beer - + 2.002 -, descrito en muchos de sus
libros y de sus discípulos. (Puede consultarse en Google “Stafford Beer”,
“Sistema Viable” y “Sintegrity”); “El
liderazgo suficiente y que compromete para poner a contribución todos los
recursos de la organización”, una adaptación sintética de ideas que viene
repitiendo el profesor Henry Minztberg – “enough leadership”.
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Leer + en otras entradas de este mismo blog y en www.marcoslekuina.net
SEMINARIOS: Liderazgo político democrático; Organización para dirigentes políticos; Conversando para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias
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