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Este es un ejemplo de un documento que pretende guiar los trabajos de
reconstrucción de las redes partidarias para una organización política. Su
reflexión puede servir igualmente para crearlas en un partido nuevo.
Lo publicaremos en tres partes: una primera que recoge un guión para la
formación en comunicación eficaz –que se recoge en esta entrada – previa a los
entrenamientos; la segunda determina los objetivos y contenido de las secciones
electorales y los barrios; y la tercera analizará los procesos de tarea, la
estructura necesarios y el desarrollo de la puesta en práctica.
2. PROCESOS DE TAREA
2.1. Secciones electorales
La
obtención de los objetivos indicados será fruto de actuaciones que llevarán a
cabo los miembros del equipo de la sección electoral – militantes y votantes
voluntarios. Estas actuaciones han de formar parte de la inserción del equipo
en su “sociedad partidaria” y podrán revestir formas idiosincráticas,
derivadas de las espontáneas interacciones que tengan lugar.
Sin
embargo, la orientación al votante como estrategia general aconseja que se
lleven a cabo determinados procesos de acciones, ligados a la mayor seguridad
de lograr los objetivos que se proponen. La traducción concreta de estos
procesos podrá revestir formas diversas según las interacciones específicas de
cada sección electoral, siempre en el marco de los objetivos.
2.1.1.
Procesos mayores de actuaciones
La
identificación de votantes actuales,
de votantes potenciales y de sus líderes de opinión. Este proceso mayor es el
inicio de la orientación al votante, si bien en un momento posterior de los
procesos se mezclará con los procesos de seguimiento.
El
seguimiento de votantes actuales,
votantes potenciales y líderes de opinión hasta la urna.
2.1.2.
Procesos de identificación
Votantes
actuales:
en función del objetivo respectivo, por medios de conocidos, contactos
telefónicos, visitas domiciliarias, mesas públicas, correo …
Votantes
potenciales:
por los mismos medios, y estableciendo criterios para seleccionar los
verdaderos potenciales, dentro del conjunto de los que no nos votan.
Líderes
de opinión:
por conocimiento de los militantes/voluntarios, por referencia de los votantes,
por sus actuaciones en encuentros de votantes – los que hablan y se les
escucha.
2.1.3.
Procesos de seguimiento
Encuentros
de votantes
Reuniones
de no más de 20 votantes, donde practicar una escucha activa como inicio de la
comunicación en dos sentidos. A estas reuniones deberían poder asistir el 50%
de los votantes identificados. En ellas pueden producirse: narraciones
significativas, demanda de servicios políticos, temas de preocupación,
identificación de líderes de opinión. El equipo de la sección electoral debe
estar preparado para continuar los contactos con esos votantes y líderes de
opinión. Además del primer encuentro a partir de su identificación, es probable
que los votantes acepten de buen grado dos encuentros al año.
Conquista
de nuevos votantes potenciales
Estos
votantes potenciales deben ser objeto de un proceso de “conquista”, con la
colaboración de votantes actuales que se presten voluntariamente a ayudar.
Los
votantes actuales deben tener la oportunidad de confirmar que están satisfechos
con el voto emitido, o, por el contrario, que tienen dudas al respecto. Además
de lo que resulte de los encuentros con los votantes, será prudente prever un
contacto personal al respecto, y los que después sean necesarios individuales o
colectivos para despejar las dudas. Las decisiones de los gobiernos local,
autonómico o estatal pueden generar, con cierta frecuencia, disgusto y dudas de
los votantes, que no es prudente dejar para la época electoral. Los votantes
potenciales “conquistados” entrarán en este proceso.
Las
respuestas a las demandas de servicios políticos deben constituir procesos de
relación con los votantes, de modo que acompañen la formación y manifestación
de la voluntad política de los votantes socialistas. Todas las actuaciones del
partido deben someterse al criterio de su adecuación a los procesos de decisión
de estos votantes, de modo de evitar el activismo que no contribuya a este
acompañamiento.
Los
votantes confirmados, y sobre todo los líderes de opinión será interesante que
reciban invitaciones a apoyar de modo más intenso la política de la sección
electoral y el partido: defensa pública, tiempo voluntario en tareas de
priorización de necesidades y diseño de proyecto, y de captación de votantes
potenciales. Y recibirán entrenamiento al respecto
§ Recordatorio de la
importancia de votar y permiso para recordar el día D.
§ Ayudas a votar:
notario, correo.
§ “Sacar el voto”.
Recordatorio del día D
2.2. Equipos de barrio
La
dirección consciente de las secciones
electorales del barrio es una aportación clave al aumento de la eficacia
política, por parte de los responsables de barrio y su equipo, como cuadro
intermedio de la dirección política de la Agrupación.
Una
primera manifestación de esta dirección será la introducción de los “juegos de objetivos y compromisos” con
los responsables de sección electoral, como instrumento para ir creando una
cultura de resultados, sustituyendo a la pasiva espera de que vengan generados
desde la cúspide.
Estos
juegos deben venir conformados por suficiente información no sólo de la
historia electoral del barrio/secciones, sino de las reacciones de los votantes
a las actuaciones.
Un
autodiagnóstico de los
resultados/comportamientos políticos, compartido con su equipo y los equipos de
sección electoral, debe servir de punto de partida analítico para diseñar y
poner en práctica un plan político de
mejora que contenga un programa de actuaciones con la referencia de los
objetivos a alcanzar y la puesta en el tiempo de las actuaciones, que se
revisará periódicamente.
Como
instrumento de mejora, el equipo de barrio asume como proceso propio el apoyo a
los procesos que contribuyan a la educación
y empoderamiento de los militantes – identificación de votantes actuales y
potenciales, encuentro de votantes, registro de narraciones, identificación de
líderes de opinión, respuestas a servicios políticos demandados – y de votantes
– encuentros, priorización de necesidades, negociaciones y consensos. Y, por
supuesto, el trabajo previo de los militantes, simpatizantes e interventores
para constituir los equipos de sección
electoral
La
recogida, tratamiento y puesta a disposición del equipo del barrio y de las secciones electorales de
la información acerca la estructura
social y política el barrio, de las redes sociales, de los hábitos, actitudes y
motivos de los votantes, con métodos que
se aproximen a una investigación de campo.
Los
trabajos de este proceso se llevarán a cabo con la ayuda eventual de la
secretaría correspondiente de la Agrupación, y siempre con conocimiento por
parte de ésta de los resultados, y en colaboración con los consejeros del
barrio.
La
identificación y atracción de los líderes de opinión de los votantes
actuales y potenciales comienza en los encuentros de votantes y el
conocimiento directo o por referencia de los votantes.
Lo
antes posible se propone implicarlos en grupos de trabajo que pueden tener dos
sentidos: contribuir a la conquista de votantes potenciales o la consolidación
de votantes actuales a través de la prestación
de servicios políticos demandados, o a ir elaborando el nuevo proceso de
construcción de la política desde la diversidad de los barrios, que culminará
con el acuerdo sobre los proyectos que formarán la propuesta de plan estratégico del barrio.
Este
nuevo proceso, sin perjuicio de las peculiaridades que aconseje la propia
peculiaridad de cada barrio, contendrá, al menos, una priorización de las necesidades del barrio, una evaluación de los servicios públicos
prestados, un foro donde todas las
personas con opinión puedan expresar sus visiones de futuro ante una previsión
aportada por los servicios del Ayuntamiento, una propuesta de proyectos estratégicos
y una priorización de los
mismos. El diseño de proyectos normalmente deberá contar con el apoyo técnico
que pueda proporcionar la Agrupación/ Distrito.
El
trabajo conjunto de los consejeros de
barrio y los equipos de barrio, con el apoyo de los equipos de secciones
electorales, tiene que contribuir al aumento de narraciones significativas
sobre la mejora de la calidad de
vidas de los votantes gracias a los
servicios municipales.
Los
equipos y los consejeros de barrio recibirán el mismo entrenamiento práctico en
la identificación y cultivo de los votantes actuales y potenciales.
El
trabajo conjunto debe llevar a diferenciar con nitidez, a partir de las
narraciones de los votantes y militantes, dos tipos de problemas:
·
Los
que son consecuencia de deficiencias
en el funcionamiento de los servicios existentes, cuya solución debería
venir de la mano de una mejora de la dirección operativa de la administración
municipal. Partiendo de suficiente número de buenas narraciones a las que se dé
sentido, los consejeros y los equipos de barrio deberían contribuir a que las
Regidurías de Distrito encuentren esa solución.
·
Los
que se derivan de decisiones políticas que han dado poca prioridad a
cuestiones poco priorizadas por los ciudadanos y, que normalmente, tendrían una
solución en el marco de una reconsideración de las asignaciones presupuestarias
o de un cambio en la concepción de ciertos servicios/equipamientos, cuyo
programa funcional no ha recogido los requerimientos de los votantes. Estos son
los problemas que deben ser objeto de la elaboración política del plan
estratégico del barrio.
El
desarrollo político es fruto de un trabajo partido/gobierno:
·
El
partido es capaz de identificar a sus votantes, coaligarse con sus líderes de
opinión, priorizar necesidades y
proyectos, evaluar desde los votantes las prestaciones del Ayuntamiento,
aportar candidatos valorados por los votantes.
·
El
gobierno asegura la respuesta en tiempo y forma a las prioridades y negocia con
los votantes de otros partidos – consejeros, líderes de opinión.
Los equipos
de barrio coordinan la participación del partido en los Consejos de Barrio,
organizando encuentros previos de sus militantes y votantes. Asimismo, los
equipos y los consejeros de barrio coordinan su relación con las entidades del
barrio.
3 - ESTRUCTURA
3.1. La Sección Electoral
Al
frente del equipo de la sección electoral se sitúa un responsable nombrado por la agrupación, de acuerdo con el
responsable de barrio.
Este
responsable debería procurar crear un equipo
que la ayuda a llevar a cabo la gran tarea que significa identificar y
acompañar hasta la urna a los votantes.
Este
equipo debería equilibrarse con militantes con más inclinación al diseño
y otros con más inclinación a la comunicación. Pero, en todo caso, el
responsable debería recabar ayudas para aumentar su polivalencia al respecto,
por medio de la formación y el encargo de trabajo.
La dirección
de la sección electoral tiene que contar con la capacidad de recoger y
analizar información de objetivos e indicadores, de elaborar políticas y
proyectos de respuesta a las preocupaciones de los votantes, y de
animar/entrenar militantes y votantes. Si no puede contar a corto plazo con
esta capacidad, deberá obtenerlo del equipo de barrio y de la agrupación.
Con
los votantes actuales y potenciales identificados, el equipo intentará
incorporar a los trabajos de la sección, a una proporción de ellos, y
especialmente a los líderes de opinión. Para ello, es necesario prever
ocupaciones con diversos grados de implicación, tanto en compromiso como en
horas dedicadas y una tarea concreta de dirección de voluntarios.
3.2. El barrio
En el
momento que todas estas determinaciones organizativas de objetivos y procesos
tengan que ser operativas el responsable de barrio, tendrá que ser capaz de
haber constituido y de dirigir un equipo formado por:
·
El
número de equipos de sección electoral que corresponda al número de las
que se prioricen.
·
Un
equipo de apoyo y colaboración con los equipos de las secciones electorales,
los consejeros de barrio y la Agrupación, capaz de hacerse cargo de los
procesos de:
o
Registrar,
tratar y aportar las informaciones sobre la estructura económica, social y
política del barrio – modelo del barrio- las redes sociales y los hábitos,
actitudes y motivos de los votantes, las reacciones de los votantes a los
contactos/servicios prestados por el partido. Esto implica tanto manejar
información estadística, como la creación de información
cualitativa/cuantitativa a través de métodos de campo.
o
Mantener
actualizados y disponibles argumentarios y documentos políticos del partido; dar
sentido a las narraciones obtenidas de los votantes y militantes; elaborar
documentación política a partir de evaluaciones y priorizaciones de los líderes
de opinión de los votantes; contribuir a la comunicación política en las
cuestiones suscitadas en el barrio.
o
Entrenar
a los equipos de sección electoral y a los voluntarios/líderes de opinión en la
comunicación en dos sentidos, priorización, negociación y consenso; ayudar a
que los encuentros y reuniones se organicen eficazmente; velar por la motivación
a la movilización de los recursos humanos del partido en el barrio.
Será
aconsejable contar con dos personas, al menos, al cargo de cada uno de estos
tres procesos.
Si bien, en la política de fomentar las polivalencia de los militantes, será
bueno contar con más personas que puedan ayudar en estas tareas, en rotación
periódica.
El
responsable del barrio con el equipo que vaya formando, preverá en el marco de
su plan político, la carga de trabajo de cada proceso y ofrecerá oportunidades
de colaboración a militantes en función de sus capacidades actuales y de los
entrenamientos que merecen la pena en orden a esa polivalencia.
A la
hora de constituir este equipo de barrio, el responsable podrá contar con los
apoyos que puedan prestarle las diferentes secretarías de Ejecutiva de la
Agrupación, que serán receptores de información de lo que va llevando a
cabo el equipo.
4 - PLAN DE
DESARROLLO Y PUESTA EN PRÁCTICA.
El
desarrollo organizativo que contempla este documento no puede ser producido en
la práctica por decreto, ni en todas las agrupaciones ni sus barrios, al mismo
tiempo y de la misma manera.
Será
necesario elaborar un proyecto específico para cada agrupación y para cada
barrio dentro de cada una de ellas.
Lo que
en este apartado se indica es una orientación para ir elaborando y poniendo en
práctica estos planes individuales.
4.1. Análisis de la situación de partida y
orientación de metas
Conviene
antes de elaborar los planes contar con una visión compartida de la situación
de partida y unas hipótesis de metas a alcanzar, en cada distrito
globalmente y en cada barrio, en los términos de los objetivos y procesos
establecidos en estes documento.
Esta
visión deberían compartirla un grupo formado por el Secretario de Organización
de la Federación, el Secretario de Organización de la Agrupación y los
Responsables y Consejeros de Barrio.
En
este marco compartido, se acordarán las secciones electorales – y
eventualmente, los barrios – a priorizar, un programa de puesta en práctica, y
los protocolos/entrenamientos necesarios.
4.2. Programa y puesta en marcha en cada
agrupación.
En
cada uno de los barrios priorizados, el responsable de barrio con la ayuda de
la agrupación y los consejeros, llevará a cabo el trabajo para conseguir el
trabajo voluntario de dos militantes dispuestos a asumir la organización de
la primera sección priorizada, más cuatro personas adicionales dispuestas,
a su vez, a hacerse cargo de las dos secciones siguientes. Y de, otras
personas para los procesos de apoyo.
Con la
ayuda de la Secretaría de Organización de la Federación, el grupo formado por
el representante de la Agrupación, el Responsable de Barrio, los candidatos a
Responsables de Sección, y los de apoyo, recibe entrenamiento práctico para
la organización de la primera sección electoral, de acuerdo con lo
establecido en los protocolos correspondientes.
A
partir de las primeras identificaciones y encuentros de votantes, el proceso
queda en manos de los responsables de la sección, que pasarán información al
equipo de barrio sobre sus avances y recabarán ayuda en lo necesario.
Paralelamente,
el equipo de barrio – que debe irse constituyendo y adquiriendo
capacidad con la incorporación de nuevos militantes/voluntarios y el
entrenamiento específico que se les proporcione –
·
Pone
en marcha las dos secciones cuyos responsables potenciales han asistido al
entrenamiento previo procurando, contar igualmente con candidatos para otras
dos. De este modo, todas las secciones electorales podrían estar organizadas
en unas 3 operaciones, lo que aseguraría el plazo no sería mayor que la primavera
de 2.017;
·
Comienza
a trabajar con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales,
en la elaboración política de abajo arriba, en el camino de elaborar una
propuesta de plan estratégico, no más tarde del verano de 2.017; y,
·
Establece
con los consejeros de barrio un plan de trabajo conjunto.
4.3. Escuchar
historias/contar historias para mejorar el intercambio interno y externo en las
organizaciones políticas.
.
El intercambio interno se refiere al que tiene
lugar entre los líderes y los cuadros, militantes, simpatizantes, personal
municipal.
El intercambio externo se refiere al que se
establece entre un gobierno/candidatura y sus votantes actuales y potenciales y
sus líderes de opinión.
En ambos casos, el intercambio tiene por objeto la
satisfacción mutua de determinados valores, no siempre fáciles de
conceptualizar e identificar.
Escuchar historias permite comprender mejor
situaciones complejas, dando cuentas de lo que está realmente ocurriendo en una
organización y su entorno, descubriendo los puntos de toque donde pequeños
cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
Completa la información obtenida por entrevistas y
análisis de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las
personas no saben conceptualizar adecuadamente.
Las técnicas narrativas se emplean en descubrir las
historias, darles sentido e intervenir para modificar la situación.
No se trata precisamente de una habilidad
comunicativa más, en la búsqueda de mensajes más fáciles de “colar” a sus
destinatarios. Por eso hablamos antes de escuchar historias, las historias de
la gente que tiene los problemas, para entenderlos en la línea de sus valores y
sus percepciones. Las historias a contar después son historias que interesan a
sus destinatarios porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su
calidad de vida, tratando los problemas. Contar historias sin escuchar
historias corre el riesgo de contar algo que no interesa a los destinatarios, o
que no es creíble para ellos.
Tres fases en el empleo de los métodos narrativos
v
Descubrimiento
Recoger un buen número de anécdotas que reflejan
cómo viven las gentes las situaciones en cuestión, a través de encuentros y
círculos de anécdptas, según protocolos que se proporcionarán.
v
Dar sentido
Un significativo y diversos grupos de influyentes
se someten a escuchar una sección cruzada de anécdotas y se implican en el
diálogo y debate para identificar las cuestiones y temas de la situación
actual. La idea de dar sentido es desarrollar una comprensión común
rica por parte de los influyentes de la situación actual y su historia. La
exposición a las anécdotas proporciona a los participantes una comprensión de
lo que realmente sucede dentro y fuera de la organización. Proporciona un mapa
para decidir la acción a tomar. (Una sesión de dar sentido ocupa un taller de
entre 4 horas y una jornada completa. Uno de sus efectos colaterales valiosos
es que los participantes con frecuencia cambian - deliberada o inconscientemente
– sus comportamientos en su puesto como resultado de una nueva comprensión que
han desarrollado).
v Diseño de la Intervención
Los problemas complejos no pueden
“resolverse” de un modo global, para
progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda
de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar
a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover
las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a
identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en
práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con
los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. Se
estimula el desarrollo de un proceso continuo de mejora que persigue que estos cambios se encarnen en
el funcionamiento normal de la organización.
v Pilotar lo que sucede como resultado de las acciones tomadas.
Reforzar los patrones beneficiosos e
interrumpir los que no lo son, a través de un régimen planificado de pilotaje
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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net
SEMINARIOS: Organización para dirigentes politicos; Conversaciones para coaligarse; Prácticas de Gobernanza Eficaz; Escuchar y contar historias
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