LIDERES HEROICOS Y LIDERAZGO SUFICIENTE

Cuando los problemas de una organización compleja se quieren enjuiciar en términos de lo que ha hecho una persona, por más que se le adorne como líder, se está alimentando el interés de los medios de crear relatos entendibles fácilmente – sobre todo para ellos mismos - y las ilusiones de quienes creen que “pintan algo”, o quieren creerlo.

Cualquier aproximación al análisis del auge y las caídas de estas organizaciones indica que son procesos largos en que han intervenido muchas personas y circustancias, y que tanto la acusación de la caída como la apropiación del auge por una sola persona, o incluso un pequeño grupo de personas, no deja de ser una burda simplificación cuando no un argumento interesado.

Lo peor de esto, es que de esta manera se deja de analizar los fenómenos organizativos que producen los movimientos positivos o negativos, de los que la acción de los pretendidos líderes heroicos no es más que uno de los componentes, y, a veces, ni siquiera el más importante.

Es hora de abandonar las nociones “monárquicas” o “caudillares” de las organizaciones, para tomar en cuenta las interacciones de los componentes de su realidad social.

Sin perjuicio de entrar más a fondo en el análisis organizativo en otra ocasión, estas observaciones pueden servir ahora:

v El liderazgo de una organización no es uno o unos pocos líderes sino un sistema en el que juegan un papel importante tanto los líderes como los liderados.  

v Para funcionar bien una organización compleja, no actúa a impulsos de unos líderes en la cúspide, sino de muchos líderes a lo largo de toda la organización. Estos líderes deben querer/saber dirigir coaligándose o coaligarse dirigiendo.

v El sistema de liderazgo de una organización sana y sostenible necesita que se lleven a cabo bien los siguientes cometidos:

ü compartir entre los actores relevantes la visión de la realidad – y dentro de ellas los intereses y metas de los actores – y acordar una metas generales con las que se comprometan de verdad los actores en emplear en ellas todos sus recursos;

ü  definir bien de antemano cuáles es la tarea que deben llevar a cabo  los componentes de la organización para que las metas se alcancen;

ü asegurar que todos los componentes tienen los entrenamientos adecuados para ejercer eficientemente  las prácticas que la tarea exige de ellos.

v Resulta cómodo pensar que sustituyendo a las personas se resuelven los problemas organizativos; pero hay una abrumadora experiencia de que, en la mayoría de los casos, esto no es así.

v La mentalidad y las prácticas de dirección autoritario burocráticas hacen imposible cambios desde arriba en organizaciones complejas. En realidad, esa mentalidad y esas prácticas suelen ser la raíz de los problemas hoy.

v Hay la vía de la metamorfosis, que podemos tratar en otra ocasión. Para emprenderla, hace falta liberarse antes del folklore de los liderazgos heroicos.

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LLos cambios en las organizaciones complejas los abordamos en los cursos del ciclo Introducción al Entrenamiento en la Práctica política y la Gobernanza Eficaz; y en los seminarios Herramientas conceptuales para agentes de cambio.