AGENDA PARA GOBIERNOS QUE QUIEREN GANAR LAS PRÓXIMAS ELECCIONES

Una advertencia preliminar

Esta propuesta de agenda está elaborada pensando sobre todo en los nuevos gobiernos que se habían constituido a partir de las elecciones locales y autonómicas de 2.011. Ahora, creo que puede servir también para que esos mismos gobiernos, evalúen cuál es su situación con respecto a esta agenda, corrijan en lo que puedan sus puntos débiles en lo que queda de mandato, o, en su caso, vayan diseñando una estrategia para recuperar lo que pueden perder en 2.015.

Por la longitud del texto, lo presento en dos entradas, 1 y 2.

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Lo que pase dentro de cuatro años, está fraguándose, en buena parte, ahora mismo, cuando se están constituyendo y empiezan a funcionar los nuevos gobiernos y la dirección de cada administración local/territorial.

Y durante esos cuatro años pueden pasar cosas como que

·         Una parte de los votantes del gobierno, no se sientan satisfechos con el nuevo gobierno; sea porque esperaban cosas de él que no estaban en el programa electoral, sea porque los equilibrios de un gobierno de coalición obligan a una política que no les satisface; sea porque los recortes en los gastos genera descontento en ellos.

·         Los partidos oponentes pueden encontrar las maneras de movilizar a sus abstencionistas, de lo que ya existe experiencia en nuestro país en situaciones diversas, y más si nuestros errores lo animan.

·         Nuevos votantes y nuevas reivindicaciones de los existentes, plantean mayores capacidades de respuesta y de construir consensos.

Estas y otras circunstancias aconsejan que los nuevos gobiernos no olviden que la esencia de la sostenibilidad política radica en el APRENDIZAJE PERMANENTE.

Algunas de las preocupaciones más salientes que ahora merece la pena que formen parte de la agenda de aprendizajes de los nuevos gobiernos, parecen ser ahora:

1.      Redirigir la política financiera y fiscal de la Institución local o territorial.

Ya no se puede dirigir financieramente una institución pública a partir de una lógica incremental de los ingresos y un reparto de los gastos en función de la importancia política interna del titular de cada departamento. Los recursos tendrán que ser asignados a las actividades según la prioridad que represente el valor público que generan y el gasto que extraen del presupuesto publico (= monto de gasto – ingresos propios de la actividad). Y los resultados de los sucesivos ejercicios presupuestarios deberán asegurar que la diferencia de ingresos y gastos asegure el ahorro (bruto y neto) necesario para hacer frente a las amortizaciones de los créditos contraídos, al menos, O en caso positivo para acometer nuevos servicios o inversiones por autofinanciación. Y, al mismo tiempo, cumplir los requisitos de remanente de tesorería y la carga financiera y el indicador de carga financiera que determina la normativa hacendístical.[1] 

2.      Encontrar en los presupuestos públicos un instrumento para priorizar con sensibilidad política y para dirigir con eficiencia su ejecución.

Al menos desde el comienzo de los años 90, la legislación presupuestaria ha completado un conjunto de normas e instrumentos para poder llevar a la práctica una gestión publica eficiente. Los planes financieros a cuatro años, los presupuestos presentados funcionalmente han permitido visualizar el valor público de cada una de las actividades ejecutadas por cada institución, como criterio para una priorización que tenga en cuenta una sensibilidad política.

Experiencias realizadas en cuanto a desarrollar estructuras presupuestarias suficientemente analíticas (de 200/400 actividades diferentes en municipios pequeños y medianos), calcular sobre ellas las bases presupuestarias de un ejercicio y su reducción antes de ampliarlas en el siguiente ejercicio; y priorizar esas ampliaciones, han demostrado que una voluntad política consciente no tiene porqué perder votos para mantenerse en la línea de los objetivos de ahorro necesarios. Priorizar las actividades que financia un presupuesto analítico. de acuerdo con las prioridades de los votantes y las de los técnicos y empleados públicos, puede asegurar ahorros importantes de gastos sin eliminar prestaciones priorizadas por los votantes.

  Y, por otra parte, con el aval de una Norma Presupuestaria de Eficiencia, este tipo de presupuesto funcional programado por actividades, sirve para asegurar su ejecución eficiente y congruente con los resultados políticos que se persiguen.[2]

  

3.      No perder de vista a los votantes, ni al partido y la financiación de sus actividades.

Cuando se entra a gobernar no se puede desguarnecer el partido. Y si esto se ha hecho ya en el mandato anterior, convendrá corregirlo cuanto antes. Para llegar con fuerza a las próximas elecciones, se necesita mantener el acompañamiento de los votantes antiguos y conocer quiénes son lo nuevos que nos votaron esta ocasión, y los nuevos potenciales en la próxima,  para cultivarlos y asegurar que vamos a ser capaces de responder adecuadamente a sus demandas, que es muy fácil que no estén en el programa electoral.

Hay una tentación, difícil de resistir, de llevarse a todos los “buenos” a la institución, y al mismo tiempo, encontrar así una manera de financiar sus salarios. Pero la experiencia ha venido demostrando que esto acaba debilitando demasiado al partido, y esta falta de fuerza se paga en las siguientes elecciones. El partido necesita una buena dirección que no es la del ayuntamiento, y necesita una financiación – que ahora habrá que buscar en los votantes  en mayor proporción – para pagar a sus responsables y sus actividades propias.

Y, en la medida, que el número de puestos institucionales ha crecido, el partido con su gobierno debería asegurar que va entrenando personas competentes para hacerse cargo  de los puestos institucionales (gobierno, dirección, asesoría)   actuales y previsibles próximamente

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[1] No es difícil dominar las reglas de la gestión financiera pública, a poco que alguien no se empeñe en oscurecerla. En el cuaderno nº 2 de los Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos Locales/Territoriales, bajo el título de ENTENDER LA SITUACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA DE UNA INSTITUCIÓN LOCAL, se recoge una visión práctica que sería aconsejable dominaran todos los políticos, estén en el gobierno o en la oposición, así como los especialistas de los medios de comunicación en la información municipal/ territorial.    

[2] EN Los citados Cuadernos y en sus números 2 y 5, LO SISTEMAS DE GOBIERNO LOCAL:EL PLAN A 4 AÑOS Y LA BASE PRESUPUESTARIA POR ACTIVIDADES, y los  PRESUPUESTOS Y PROGRAMAS ANUALES, se recoge una síntesis de las metodologías al respecto, incluida la modificación periódica reglada de los presupuestos y su programación.

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Estos temas se han tratado en los seminarios "PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ2, "ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS" Y "EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NOEMPEORAR RESULTADOS EN 2.015"

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia

4 CLAVES PARA COALIGARSE CON LOS VOTANTES 0

Las 4 claves:

    Mantener movilizados a militantes y voluntarios activos, a través de suficientes conversaciones políticas.

    No perder el tiempo en los que no serán votantes nuestros.

    Acompañar las conversaciones políticas de nuestros votantes actuales y potenciales

     Asegurarnos de llevar a las urnas los votos de los favorables (“get-out-the vote”)

El éxito, mayor o menor, de una campaña electoral se puede ir apreciando por la puesta en marcha de un círculo virtuoso de aseguramiento gradual de mayor número de votantes que comprometen su voto, y de una parte de ellos que se implican como voluntarios, más o menos formalizados, en conseguir asegurar a otros votantes o conquistar votantes potenciales. Este apoyo de los votantes seguros va constituyendo una fuerza coaligadora, que aumenta la expectativa de resultados en forma de un círculo virtuoso.

 Todo esto se aparta tanto del  modelo del público como consumidor pasivo de mensajes electorales unidireccionales, como del modelo de la campaña centrada casi exclusivamente en las comunicaciones de los candidatos, que, por necesidad física,  acaban siendo unidireccionales.

La coalición con suficientes votantes y la puesta en marcha del círculo virtuoso de su apoyo, además de su compromiso de voto, no lo ganan los candidatos y  los cargos con los discursos y la publicidad, sino la comunicación en dos sentidos, suficientemente continuada de militantes activos, o activistas. Y para que los resultados sean no desalentadores es necesario que esos esfuerzos, sólo se hagan con los votantes actuales y potenciales, y no con la mayoría de electores, fácilmente entre un 80 y un 65% del total- que no hay ninguna probabilidad de que nos vayan a votar.

¿Cómo asegurar que conseguimos suficiente esfuerzo de comunicación en dos sentidos con los votantes actuales y potenciales, en la campaña?

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Estos temas se van a tratar en el seminario COMUNICÁNDOSE EFICAZMENTE EN LA POLÍTICA, en el próximo septiembre. También se trataron en los seminarios PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ, ACTIVISMO/LIDERAZGO POLÍTICOS, y EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO. CLAVE PARA MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS EN 2.015. 

Leer + en este mismo blog, entradas sucesivas y anteriores, y en los libros de referencia.

ALGUNOS APUNTES SOBRE LO QUE HAY QUE HACER Y LAS DIFICULTADES PARA CONSEGUIR COALICIONES MADURAS

Una primera premisa es que las coaliciones maduras dominantes deben serlo entre personas, antes que entre grupos o partidos.

Para que se coaliguen así dos o más personas en la cúspide de una organización , hace falta que se “mezclen/combinen” dos o más personalidades fuertes, cooperando con valores e intereses compartidos y una visión compartida de lo que conviene hacer- agenda política-, con la ayuda de un diseño de roles/división de trabajo que integre estas contribuciones para una voz y un programa de acción común, dejando a cada uno suficiente espacio para ejercer responsabilidades personales. En la base de la mezcla, se encuentra la comprensión compartida de las interdependencias críticas de los miembros y de la coordinación y ajuste mutuo, el aprendizaje de cómo resolver los desacuerdos y escuchar y considerar visiones contrarias a la propia, trabajando las diferencias.

No es ésta una situación que se dé normalmente en las relaciones jerárquicas de una organización. Por ello, la mayor parte de las coaliciones que se han sostenido con éxito, nacen a partir de unas relaciones personales – familiares, de amistad, de aprendizajes compartidos - previas durante mucho tiempo que han generado la comprensión mutua y la confianza.

Cuando la situación se pretende crear entre dos o más personas que no se conocen y que han de crear las condiciones de la “mezcla” en circunstancias tensas, de problemas y aprendizajes que hay que afrontar, hay que considerar como imprescindible dos tipos de catalizadores de la mezcla, igualmente importantes: el tiempo y la comprensión realista de los aprendizajes que requiere de ambas partes. La falta de ambos, o de uno de los dos, puede explicar los fracasos que con tanta frecuencia se dan en estos experimentos.

Cada una de las personas que se pretende que se coaliguen bien,  han de aprender a comprender las virtualidades y limitaciones de sus propios estilos de acción, al mismo tiempo que las de las otras. Esto no suele encontrarse espontáneamente en las organizaciones, sino que debe provocarse exprofeso. 

 Y a partir, de esta comprensión adquirir hábitos mutuos de compartir valores, visiones y actuaciones más que de imponer.

Es fácil declarar que uno está dispuesto a hacer esto y que luego no sepa hacerlo porque no lo ha aprendido, sino más bien lo contrario

De ahí viene precisamente la necesidad de tiempo, del que en el caso de personas que se han conocido y apreciado anteriormente ya han dispuesto antes de intentar coaligarse.

No se trata de hacer declaraciones sino de pasar a la práctica de reflexionar sobre las realidades de las comunicaciones que intercambian los dos o más socios a propósito de las actuaciones a llevar a cabo y los problemas a resolver. Sobre esta reflexión es como puede captarse y modificarse los valores, las visiones de lo que hay que hacer, la comprensión mutua de los estilos de actuación de cada uno, y la confianza que pueden prestarse. La necesidad de tiempo viene exigida  porque, para no caer en las declaraciones abstractas, la reflexión debe hacerse “dando sentido” en común a las narraciones, anécdotas, eventos que forman el día a día de la coalición, , captados en un modo de comunicación muy frecuente de los hechos singulares que van acaeciendo, bien por iniciativa de la propia organización, bien por la necesidad de reaccionar a incidencias provocadas por el exterior.

Otra necesidad adicional de tiempo, viene demandada por la exigencia de aprender lo nuevo que cada uno de los socios tiene que afrontar. A este respecto, es conveniente que ese aprendizaje se haga conjuntamente, con aportaciones de los específicos puntos fuertes de cada uno.    

Esta disposición importante de tiempo tiene que superponerse a la ejecución de las tareas personales o conjuntas que la dirección de la institución requiere de cada uno de los socios, en función de la división del trabajo y roles que se hayan acordado que asume cada uno.

Así se configura un proyecto estratégico de consolidación de la dirección superior, junto con los demás proyectos de la agenda política, y de desarrollo de las personas y mejora de la organización.

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Tratamos estas cuestiones en los seminarios "Prácticas de la Gobernanza Eficaz", "Activismo//Liderazgo Politicos" y "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015".

Leer + en otras entradas de este blog y en los libros de referencia que citamos.  

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (III)

Plan Político/Plan de Campaña: etapas por proyectos

Las actuaciones de la campaña que aquí proponemos deberían empezar a llevarse a la práctica en el mes de octubre de 2.014.

No se trata de un plan de acción único, sino que la unidad de acción será el plan por barrio, adoptando en cada uno de ellos la forma que le permita la “partida que se juega” en cada uno” y el desarrollo de lo recursos que vaya consiguiendo – valor público, red. Naturalmente, esto es sin perjuicio de los apoyos que pueda recibir cada uno de las ejecutivas de agrupación.

Teniendo, pues, siempre en cuenta esta salvedad, proponemos tres etapas en esta campaña, que se acomodarán a cada barrio

PRIMERA ETAPA

A desarrollar, aproximadamente, los meses de octubre, noviembre y diciembre.

Las actuaciones de esta etapa se funden con las puestas en marcha en el proceso inicial de arranque -  generación de valor público, desarrollo de la red partidaria.

Por cada barrio, sus equipos  con la ayuda posible de órganos ejecutivos, llevarán a cabo la identificación de lo votantes actuales y potenciales y de sus liderazgos.

Una acción importante de educación de los votantes, puede llevarse a cabo, recogiendo las anécdotas que pueden contar sobre lo que les gusta y no les gusta en su barrio, en el partido, en lo que se gobierna.  Recogiendo una buen número de estas anécdotas, unas 1.000 por barrio, y “dándoles sentido” con la colaboración de los líderes de opinión – 200/300 – puede editarse un libro “El barrio que vivimos” que puede servir de base para debates educativos de los votantes, en lo posible animados por los propios líderes sociales.

Al  mismo tiempo, se aumentará la complicidad con esos líderes en acciones directas en común, se perseguirá la superación de malas prácticas, y el entrenamiento de los activistas en conversaciones que sirven para coaligarse.

También, en poblaciones de cierto tamaño será sensato contar con datos de notoriedad, imagen e intención de votos, recogidos por encuesta.

SEGUNDA ETAPA

A desarrollar los meses de enero, febrero y marzo.

Partiendo del “barrio que vivimos”, los activistas seguirán trabajando con los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales, para ir acordando “el barrio que queremos” y los manifiestos electorales correspondientes

En municipios de más de un barrio, habrá que prever unas reglas para armonizar las propuestas de los barrios, en la propuesta del municipio.

La red partidaria desarrollada hasta ahora debería ser capaz de llevar a cabo los ataques y contraataques que requiera la competencia electoral, sin olvidar que lo importante son nuestros votantes. Sin embargo, en algunos casos, puede ser útil, hacer por desmovilizar los votos del contrario, por acciones que nunca deberán ser llevadas a cabo por los candidatos propios.

Al final de esta etapa los equipos de barrio, tendrían que tener ideas claras de con quién pueden contar como favorable, introduciendo en las conversaciones políticas preguntas más o menos directas o indirectas al respecto.

TERCERA ETAPA

A partir de mediados de abril y hasta el día D, la campaña debe ir dirigida a lograr que todos los votantes favorables, vayan efectivamente a depositar su voto en las urnas el día de las elecciones. Es esta una decisión que no siempre coincide con la actitud favorable a una candidatura. Se trata, pues, de “sacar el voto”

Acciones como adelantar el voto por correo y recordar por buzoneos, mensajes postales o electrónicos, llamadas telefónicas, visitas personales, reuniones de pequeños grupos y mítines pueden ayudar a que ese 8/10% no deje de votar finalmente.

Una atención especial debe prestarse acontar con interventores de mesa, capaces de llevar a cabo un papel de meros controladores, sino de animadores del voto propio en los mismos colegios, y de observación por sus comportamientos quiénes han podido votarnos, sin olvidar recoger las listas punteadas de las votaciones. Estas personas que van a conseguir una experiencia de primera mano de los votantes, deberían ser utilizadas más como activistas antes y después de las elecciones.

El  día D y previo permiso será sensato recordar la importancia de su voto, a los favorables que no hayan votado a las 14 horas, ofreciéndoles ayuda en lo que precisen.

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Este texto es el tercero de tres, que resumen el contenido del seminario "El Último Año de Mandato.Clave para Mejora/No empeorar los Resultados en 2.015" que se ha celebrado en Barcelona, Valencia y en varias agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid los días 11 y 12 de julio. El programa y las condiciones de participación se encuentran en los eventos de Facebook.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia.  

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (II)

La preparación de la campaña electoral

El riesgo de “hacer, inconscientemente  lo de siempre”, solo porque se ha hecho siempre, aconseja que toda campaña se inaugure, con el tiempo suficiente, por una etapa de preparación.   

Salvo en el caso mencionado de estar llevando una campaña permanente, una buena preparación de campaña requiere unos tres meses de trabajo. Como resultado de la preparación, la dirección contará con:

·        Una buena comprensión colectiva de la “partida que se juega”-adversarios, recursos, información. Que vamos a entender por ganar/perder.

·        La determinación de la estrategia de la campaña: priorización de blancos, disponibilidad/desarrollo de recursos- en conexión con el proyecto inicial de arranque, temas/mensajes, medios de contacto con lo votantes.

·        Un Plan de Actuaciones, ordenados por etapas y barrios, y un Plan de Obtención de Fondos para financiar la campaña, en lo posible desde los votantes.

·        La dirección y organización de las actuaciones de la campaña, por barrios, con influencia ejecutiva de los equipos de barrios comprometidos en proyectos de resultados  y el apoyo a los mismos por parte de las secretarías funcionales y sectoriales.

El Proyecto Inicial de Arranque

Hemos llamado así al conjunto de actuaciones que responden a la necesidad de cambiar la manera de practicar la política si la evaluación ha determinado que será necesario para mejorar/no empeorar lo resultados de 2015.

Este proyecto puede ordenarse en forma de dos ejes principales que en ciertos momentos se interseccionan.

·        El eje de la generación de valor público que va a intentar mejorar la percepción de los votantes actuales y potenciales acerca de cómo las políticas, iniciativas, proyectos y realizaciones contribuyen o pueden contribuir (en el caso de estar en la oposición) a la mejora de su calidad de vida, tal y como la conciben los propios votantes.

o       La manera más contundente de generar valor público consiste en poner en marcha un proceso de elaborar/comunicar la política de abajo arriba, integrando en este proceso en cuanto sea posible la influencia de los votantes, sus líderes y los activistas. Aun puede haber tiempo ahora de corregir errores en actuaciones en marcha, por no haber hecho esto antes.

o       En todo caso, hay tres  cosas que un partido político tiene que ofrecer siempre si quiere mantener la actitud favorable de sus votantes

o       Escuchar hasta comprender bien, ayudando a que su interlocutor se comprenda bien y comprenda la dimensión social de sus demandas. No se trata de  responder a “cartas a los reyes magos” individuales, sino de liderar procesos en los que votantes lleguen a acuerdos sobre necesidades colectivas priorizadas, en las que encuentren una mejora de su calidad de vida, no sólo material, aunque también.

o       Empoderar su influencia en las cosas que pasan: primero en las decisiones del partido y después en lo que hacen las instituciones, a través de la manifestación de sus necesidades colectivas priorizadas, y la presión de la acción directa colectiva para que sean tenidas en cuenta y atendidas.

o       Ejemplificar en sus prácticas los valores que predica, aceptando las críticas en debates colectivos, como una contribución a la necesaria evaluación que los todos los líderes del partido, empezando por los líderes de sección electoral y barrio, tienen que llevar a cabo periódicamente, en la línea de una dirección política consciente – diálogos de valores/prácticas.

o       Las prestaciones son dominio del gobierno. Habrá, naturalmente, que diseñar cómo se puede trabajar eficazmente con esta alma dual – partido/gobierno, de modo que una parte no perjudica a la otra, sino más bien a medio plazo la potencie. El partido no debe “pagar el pato” nunca más de conquistar el gobierno.

·        El eje de mejorar la dimensión, dirección y movilización de la red partidaria

o       Conseguir los compromisos de voto y ayuda de los votantes actuales y potenciales que la dirección ha venido considerando  hasta ahora, requiere el trabajo de contacto/conversaciones de un número de voluntarios – militantes, simpatizantes, capaces de mantener una comunicación continuada en dos sentidos con ellos. Como veremos una campaña puede dar lugar, al menos a cuatro contactos. De este modo, se puede asegurar, los compromisos de los que efectivamente jugarán a nuestro favor, como, por otra parte, conocer de antemano los que probablemente no lo harán.

o       La red que habría que acabar montando necesita unas dimensiones aproximadas de un 10% de los votantes favorables a conseguir, que deberían ser líderes de opinión de los mismos. Estos líderes sociales deberían ser animados por un número de activistas – militantes y cuadros –que sería bueno alcanzaran la cifra de un 2% del número de votantes, lo que es lo mismo 1 por cada 5 líderes de opinión. Si cada miembro de esta red dedica el orden de 4 horas semanales al trabajo de la campaña, seguramente la red estará en condiciones de lograr los compromisos de los votantes; pero antes hay que lograr el  compromiso de la red en dedicar esos esfuerzos.

o       Se trata de una cuestión primero de motivación y de aprendizaje de buenas prácticas. Pueden ayudar a motivar a la red: recuperar antiguos militantes, incorporar al trabajo de la red a cargos públicos, reconvertir las ”misas” en reuniones de debate y decisión política, recoger historias de los militantes para diagnosticar la situación; celebrar encuentros de dirección; aprender a conversar en lugar de predicar.

o       La organización de proyectos de resultados políticos por barrios. El trabajo de los activistas se organiza más eficazmente si se hace por proyectos con resultados políticos por barrios, subdivididos a su vez por equipos de sección electoral.

En el centro de las fuerzas que podrán llevar adelante este proyecto, se encuentra que la dirección y los activistas aprendan a coaligarse, entendiendo bien que ese verbo es el más importante para poder ejercer la política eficazmente.

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Este texto es el segundo de tres que resumen el contenido del seminario "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar Resultados en 2.015", que se ha celebrado en Barcelona y Valencia, y en varias agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid, los días 11 y 12 de julio. Pueden verse el programa y las condiciones de participación en los eventos de Facebook.

Leer + en este mismo blog y en los libros de referencia.

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO (i)

Jornada

EL ÚLTIMO AÑO DE MANDATO

CLAVE PARA MEJORAR/NO EMPEORAR RESULTADOS

Una guía/calendario para la planificación política

La mejor garantía de mejorar/no empeorar resultados en el 2.015, radica en empezar ya a evaluar la situación con respecto a los votantes y a la red partidaria, y poner en práctica una programación flexible pero rigurosa de acciones segmentadas. Lograr así el número de votantes favorables que necesitamos, y “sacar su voto” efectivamente el día D

   

                                                             

Salvo aquellas, pocas, organizaciones políticas – partidos, grupos institucionales en gobierno u oposición – que vienen practicando la “campaña permanente”, resulta de una inconsciencia suicida, adentrarse en el último año de mandato sin incorporar la práctica de evaluar qué resultados son previsibles en 2.015, de seguir haciendo lo que se viene haciendo y repetir la campaña electoral acostumbrada.

Pero ahora hay un gran número de distracciones internas y externas, amenazando que muchos políticos que están implicados en estas elecciones las afronten conscientemente, superando el peso de hacer política de un modo burocrático.

Evaluación del punto de partida

La manera de no hacer fatalmente “más de lo mismo” es que los equipos de dirección se decidan a llevar a cabo colectivamente una evaluación del punto de partida y adónde estamos yendo. Esta evaluación debería tener como consecuencia una acuerdo sobre cuáles son las buenas prácticas que pueden ayudarnos a conseguir mejores/no peores resultados en 2.015, y cuáles son las malas prácticas que, seguir manteniéndose, empeorarán los mismos. Esta iniciativa, además de su utilidad inmediata, puede servir para ir normalizando la práctica del “diálogo de valores/prácticas” como instrumento de la sostenibilidad de resultados a medio plazo.

El equipo de dirección además de con su propia experiencia puede contar para la evaluación con algunas herramientas  como,

·        La historia analítica de los resultados electorales, al menos en el último ciclo electoral, a nivel de sección electoral/ barrio. La  abstención es una variable importante y puede arrojar mucha luz si se puede contar con las listas punteadas de las mesas electorales. Sino se cuenta con ellas, es imprescindible que se tomen medidas para que en estas elecciones se consigan, situando dos interventores en las mesas priorizadas.

·        Una encuesta telefónica barata puede ayudar a tener pistas sobre la notoriedad de los políticos, la valoración de políticos, partidos y gobierno/ oposición, y la intención de voto. Limitando la cantidad de preguntas se puede hacer una muestra más amplia, que permita sacar resultados fiables por barrios, si interesa. Si esta encuesta se lleva a cabo, sería útil repetirla, dos o tres veces antes de las elecciones, a poco grande que sea el municipio.

·        Evaluación del valor público generado. Una buena parte de la desafección política procede de que los votantes perciben como que las instituciones públicas han venido ofreciendo cosas y prácticas que no les interesaban, y, en cambio no les han ofrecido otras que les interesaban. Merece la pena tener en cuenta, al respecto, que lo que el votante percibe y valora, el “producto político” que recibe, no está  formado únicamente por prestaciones materiales, sino también por procesos de relación y valores ejemplificados. Mas valoraciones negativas que positivas en estas dimensiones, explican bien la pérdida de votos, vayan a la abstención o a otros partidos. Apreciaciones de los militantes y de los líderes de opinión de los votantes, si se pueden recoger con fiabilidad pueden ser una fuente de información para esta evaluación, complementaria de la experiencia del equipo de dirección.

·        Evaluación de la amplitud y movilización de la red partidaria. La desafección política ha venido produciendo, una disminución del número de militantes y una disminución de la participación de los restantes en la vida orgánica del partido. De seguirse produciendo esto está produciendo empeoramiento de resultados. Convendría, en este caso, entender porqué se va produciendo y pensar si/cómo sería posible evitarlo, en alguna medida, en el último año de mandato.

Si las conclusiones de esta evaluación son positivas, nos permiten prever razonablemente que los resultados en 2.015 van a ser mejores, o, al menos, no peores, puede merecer la pena continuar con nuestra manera de trabajar.

Pero, en cuanto se tengan dudas, será sensato estudiar, cómo cambiar nuestra manera de trabajar a través de, lo que hemos llamado, un proyecto de arranque, que describimos más adelante.

Etapas que ya se pueden fijar en el calendario

Un período tan corto como un año, si queremos que las cosas pensadas pasen en la realidad, conviene que sean sometidas a un programa riguroso en el tiempo, sin perjuicio de las variaciones que sobre la marcha sean aconsejables.

Por eso, proponemos empezar ya a acotar tareas y calendario desde ahora, y que todo el programa esté suficientemente definido antes de fin de setiembre, entendiendo que todo lo nuevo que no esté previsto y programado para esa fecha, lo más probable es que no sucederá.

Hasta fin de setiembre de 2.014

Será aconsejable llevar a cabo de forma inmediata y con el plazo máximo del fin de setiembre del 2.014 dos trabajos inmediatos: la preparación de la campaña y  el lanzamiento de un proyecto inicial de arranque para producir los cambios que se han estimado convenientes.

De fines  de abril al día D

“Sacar el voto” de los favorables y los indecisos/favorables, evitando la posible pérdida de un 8/10% de esos votos. Llevar a cabo esta tarea, implica que previamente estos votantes han sido identificados y tratados.

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Este texto es el primero de tres que van a recoger la síntesis del seminario "El Último Año de Mandato. Clave para Mejorar/No empeorar lo Resultados de 2.015", que se ha celebrado en Barcelona, Valencia y en algunas agrupaciones territoriales. Se va a celebrar en Madrid los días 11 y 12 de julio. Pueden verse el programa y las condiciones de participación en los eventos de Facebook.

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