.jpg)
La dificultad que hemos esbozado en la entrada anterior
y lo novedoso de la situación, nos ha llevado a emplear bastante tiempo en
explorar tratamientos en la medida que se venían sucediendo incidentes que iban
sirviendo para identificar los eventos que han venido definiendo la situación
organizativa. Los tratamientos explorados no han mejorado la probabilidad de
dominar los problemas, aunque sí ha contribuido a evitar que otros tratamientos
equivocados contribuyan a hacer más azarosa la situación.
Un primera contribución a evitar esto creo que la hemos
encontrado en enriquecer el esquema conceptual con que hemos ido analizando las
anécdotas e incidentes que hemos considerado. Este esquema ha ido sirviendo para
abandonar los esquemas autoritarios, burocráticos y legalistas con los que se
tiene la tentación de tratarlos por los políticos y los funcionarios del
ayuntamiento. El interés de este verdadero aprendizaje reflexionando sobre la
práctica me ha llevado a preparar una entrada independiente sobre el “análisis político de la organización y funcionamiento de un gobierno"
Centrándonos aquí en las sesiones de entrenamiento con
nuestro alcalde, vamos a analizar aquí tres rasgos que se van viendo como muy
influyentes en la situación, lo que no quiere decir que pongan la solución más
fácil.
El primer rasgo, es el carácter permanente de lo que
hay que hacer para coaligarse. No hay tal como un acuerdo inicial firme que
sólo habría que mantener al abrigo de incidentes menores.
En la realidad, se trata de lo que los sociólogos de
las organizaciones denominan como “no/decisión”. Algo que reviste la forma de
una decisión, pero que todos o, al menos, una parte importante de los participantes
no tienen intención de cumplir. Tal es el caso del portavoz de grupo que
pretende ganarle la alcaldía al actual alcalde.
Adicionalmente, hemos tenido oportunidad de reflexionar
sobre anécdotas positivas y negativas acerca de la poca voluntad de coaligarse
en los políticos, y su preferencia por tener “su ayuntamiento” en su delegación
de competencias.
Y hemos
encontrado razonable esta preferencia debido a que el liderazgo practicado en
los gobiernos no sabe responder a las dos mayores preocupaciones que tienen los
nuevos concejales, y muchas veces también los veteranos:
· La
preocupación por dominar una tarea nueva para ellos, ante la que oscila entre “hacer
lo que le da la gana”, “hacer lo que sabe hacer” y “hacer lo que cree que
espera de él su clientela”.
· La
preocupación por no perder votos en las próximas elecciones, que, con
frecuencia, a falta de saber otra manera de hacerlo, se intenta resolver
intentando “quitarle la cartera” a algunos de los socios.
Esta situación podría superarse si un alcalde podría constituir
un liderazgo que asegurara el entrenamiento de los concejales en definir mejor
individual y colectivamente lo que deben hacer para llevar a cabo la tarea que
asegure que todos pueden “crecer juntos.
En estos momentos, ni la situación organizativa ni los
aprendizajes actuales del alcalde permiten pensar con realismo en el desarrollo
de este liderazgo a corto plazo.
En tercer lugar, hemos considerado la virtualidad que
puede tener intentar ir llegando a acuerdos sobre cuestiones como,
ü Qué
hacer en caso de desacuerdo entre los socios sobre ciertas decisiones – pactar acuerdos
y desacuerdos.
ü Cómo
tomar ciertas decisiones comunes – presupuestos, personal, comunicación.
ü Cómo
asegurarse que se detectan a tiempo y se tratan los conflictos.
Estos acuerdos habría que tomarlos siempre como
provisionales, y dispuestos a cuestionarlos y renovarlos constantemente, al mismo
tiempo que la detección temprana y el tratamiento de conflictos.
-----------------------------------------------------------------------
Leer + la próxima entrada alguna medidas prácticas para contribuir a coaligarse para constituir un gobierno.
En el seminario - taller CONVERSANDO PARA COALIGARSE, Valencia, 31 de marzo/1 de abril, se aprenden algunas prácticas útiles para aprender a coaligarse.
No hay comentarios:
Publicar un comentario