ADMINISTRACIONES DE/PARA LOS CIUDADANOS

Todos los actores en presencia enfatizan sus declaraciones de estar al servicio de los ciudadanos. Pero la práctica de estas declaraciones tropieza con otros intereses y prácticas de los mismos actores y los resultados no se corresponden con las declaraciones.

Vamos a dar un rápido recorrido a lo que son estos intereses y prácticas clasificándolos según dos grandes tipo de actores: los políticos y sus partidos, y los empleados públicos y sus sindicatos. Por ambas partes, no se toma en cuenta la necesidad de organizar las tareas necesarias en orden a conseguir los resultados de prestaciones a los ciudadanos que se predican.

Los políticos y sus partidos, no vienen asumiendo un papel de liderazgo político que intentan sustituir por una dirección personalista de la gestión, bien por ellos mismos o por otras personas que forman parte de su clientela, sin atender a su competencia organizativa.

Entre los empleados públicos, sus cuerpos y sus sindicatos, prolifera el corporativismo, el uso privado  del derecho, y la demanda de mejora de condiciones de trabajo sin contrapartida de mejora de la productividad.

Lo que permite avanzar en la vía de hacer que las administraciones sean, de verdad, de y para el ciudadano, debe comenzar por un acuerdo entre los actores –y, en su caso, de los ciudadanos – de aprender a utilizar instrumentos organizativos, que permitan la satisfacción de las demandas de los actores en presencia, incluyendo la legalidad de las actuaciones.

 Estos instrumentos pondrán de manifiesto, de modo que todo el mundo entienda, cómo recibe el prestatario de los servicios la satisfacción de su necesidad, y cómo las tareas que lleva a cabo la administración lo producen.

Existe experiencia sobrada y métodos contrastados para hacer esto. El método del “blueprint” (diagrama de los procesos de satisfacción/insatisfacción de necesidades) muy utilizado en los servicios privados, se ha experimentado en los servicios públicos con satisfacción. Una definición de estos procesos permite definir puestos de “frontera” y una estructura de la tarea que permite diseñar estructuras organizativas –horizontal y verticalmente – eficientes que no dependan de los títulos académicos, ni las presiones corporativas.

El sistema organizativo en que basar esta estructura es alguna variante de los métodos de planificación, programación, presupuestación y evaluación, de larga tradición en la gestión pública occidental, y  desarrollados en la práctica de nuestro país con poca frecuencia, si bien lo suficiente como para asegurar que sirven perfectamente, si se da una voluntad de dirección consciente entre los políticos y el personal superior de las administraciones.

La puesta en práctica demanda dos recursos adicionales, poco frecuentes: puestos de analistas de operaciones de las actividades que figuran en la estructura funcional del presupuesto (a  5 dígitos), de modo que sean explícitos los resultados y las tareas para lograrlos; y la capacitación de las jefaturas administrativas y técnicas en el ejercicio de funciones ejecutivas sobre los resultados/tareas. De esta manera, los planes de actuaciones municipales pueden ser el resultado de procesos de arriba abajo y de abajo arriba, con fuerte mejora de su eficacia y eficiencia.

La capacidad de poner en marcha y mantener este sistema organizativo, empodera a los directores profesionales para negociar con los gobiernos una autonomía leal con la mejora de la institución y el valor público que genera.

Un proceso de mejora de la eficacia, la eficiencia y la legalidad, como éste, no es verosímil que se ponga en práctica de una vez para una institución completa. Pero si puede ser objeto de un proyecto a un plazo no muy largo – máximo una legislatura. Lo cierto es que las experiencias parciales sucesivas pueden mostrar la virtualidad del mismo en la mejora de la institución y la satisfacción de sus actores.   

¿Por qué esta reflexión ahora? Porque todo político sensato, deberías ahora importarle contar con tiempo para ir desarrollando sobre liderazgo sobre sus votantes, y, al mismo tiempo, mejorar la generación de valor público.

En sucesivas entradas correspondientes al último cuatrimestre de este año, exploraremos más a fondo