.jpg)
Desde la práctica de las organizaciones públicas y
privadas, se observa que las actuales maneras de organizar y dirigir están
provocando:
· Descontrol, en
tanto en cuanto no se consiguen los resultados propuestos.
· Ineficacia e ineficiencia, respondiendo
mal y a un coste alto a las demandas de su entorno.
· Dificultad de innovar, ante la incongruencia entre
lo se prescribe y lo que se deja
hacer.
· Desperdicio de los recursos humanos, y
desafección hacia el sistema.
La incertidumbre y la falta de dominio de la situación
que muestran los líderes y dirigentes, está haciendo patente de un modo
dramático algo que se venía sospechando y comentando hace bastante tiempo:
No funcionan los actuales sistemas de
dirección basados en el control desde arriba. La
mayoría de estos controles hoy son un teatro
sin eficacia. Y
cuando se hace necesario cambiar son
completamente inútiles cuando no contraproducentes.
Durante
el siglo XX
nuestra sociedad ha vivido un desarrollo creciente de una “sociedad organizativa”- gradualmente,
más ámbitos de la vida y de las necesidades han sido asumidos por
organizaciones –, las organizaciones han ido cobrado más influencia en nuestra
vida y la vida de organizaciones cada vez mayores y más complejas depende de un
entorno cada vez más complejo y turbulento.
Mientras todo esto pasaba, se ha ido construyendo un modelo normativo de las organizaciones,
basado en ideas mecánicas de la ciencia clásica/newtoniana. Las
organizaciones, idealmente, deberían ser como
relojes.
Y al mismo
tiempo, hemos entrado en la globalización, el poder está pasando de la riqueza
al conocimiento, y se tiene la creencia que para mantener vivos y rentables los
negocios de hace necesario cambiar/ innovar/aprender.
Desde la mitad del siglo veinte, al menos, se han venido
sintiendo los síntomas de inadecuación
de este modelo organizativo a las necesidades de la realidad. Todo ese
período está cuajado de aparición de nuevas
teorías para mejorar el funcionamiento de las organizaciones y de
innumerables iniciativas por parte de las propias organizaciones para modificar
sus estructuras y mejorar su funcionamiento.
Todos estos intentos de reforma se van demostrando como insuficientes porque lo que falla es el
modelo de base: las organizaciones no deben ser como un reloj o una máquina
y el diseño jerárquico funcional no es la mejor manera de conseguir eficacia y
eficiencia.
Lo que
ahora se ve con más claridad, a posteriori, es que deben emprenderse cambios
más radicales, abandonando casi todas
las ideas que hasta ahora se mantenían como que eran la clave de las
organizaciones eficaces, derivadas de la ciencia clásica con base mecánica.
Las nuevas ideas proceden de la aplicación de las ciencias de la complejidad – de aparición relativamente reciente -
al mundo de las organizaciones y su gobierno/dirección. Hay que pensar las
organizaciones, no desde la ciencia clásica sino desde las ciencias de la complejidad – sistemas adaptativos complejos, la
autoorganización, el nacimiento del caos, el orden en el caos, al filo del
caos, emergencia, fractales, evolución y complejidad - y esta nueva manera de pensar, esta nueva
mentalidad, es la que va a permitir remediar las disfuncionalidades del modelo
burocrático y sustituir sus comportamientos e instrumentos de dirección
fracasados – el control centralizado- por otros que disminuyan la anarquía que
este fracaso ha creado. La complejidad
de las situaciones internas y externas en que viven las organizaciones obliga a
abandonar los razonamientos simplificadores en que se basa mucho del
pensamiento organizativo actual, por mantener el poder individual de los que
dirigen. Los tiempos actuales necesitan un nuevo
modelo de las organizaciones y su gobierno que comience por reconocer que no puede haber un mismo modelo para todas
las organizaciones, ni siquiera para
todas las partes de una misma organización y que cada una de estas
realidades sufre evoluciones que requieren diferentes maneras de conseguir que
sobrevivan y se desarrollen.
Hay que abandonar la idea de que la dirección se
basa en el control, por la dirección basada en crear visiones compartidas de la
realidad, acuerdo sobre objetivos a alcanzar y entrenamiento de las personas
para que sean eficaces en la realización de las tareas que permiten que
alcancen los objetivos. El control
así se substituye con ventaja por la autoorganización.
La innovación está
facilitada por moverse al borde del caos. Los organismos como sistemas
adaptativos complejos que viven en el borde del caos son capaces de
autoorganizarse y adaptarse eficazmente a los cambios en sus entornos de modo
que aumentan sus oportunidades de supervivencia. Son capaces de “bailar” entre
los extremos de estabilidad e inestabilidad y meterse en cada uno de ellos en
orden a experimentar y explotar sus circunstancias existentes. Esto significa
que una organización que quiere existir en el filo del caos necesita dotarse de
un entorno que es flexible y capaz de responder al aprendizaje y
experimentación ventajosos. Un entorno que es capaz de responder eficazmente a
los cambios relevantes en su paisaje externo. Debe también dotarse de fuertes marcos de referencia para asegurar que
no hay demasiada novedad y sorpresa. Estos marcos de referencia, por ejemplo,
podrían incluir valores organizativos
fuertemente compartidos, procedimientos obligatorios legales o financieros,
claros procesos de decisión y rendición de cuentas y sistemas sensibles de recursos humanos.
La dirección sin control,- “el ojo del amo
engorda al caballo”- suena hoy a
contrasentido. Sin embargo, la mayor parte de los controles actuales son
contraproducentes, cuando no ficticios. La
nueva dirección tiene que basarse en el desarrollo de una visión fuertemente
compartida de la realidad y de los objetivos necesarios, procedimientos
obligatorios legales y financieros, claros procesos de decisión y rendición de
cuentas y sistemas sensibles de recursos humanos. Ya hay bastantes
experiencias de cómo esta vía, mejora los rendimientos de las empresas y su
capacidad de innovación y desarrollo.
Un compromiso compartido para cambiar se desarrolla sólo
con la capacidad colectiva de
aprendizaje de desarrollar aspiraciones conjuntas. Las iniciativas de
aprendizaje deben tratar tanto del proceso de crecimiento como de los procesos
limitativos. “Todo movimiento está siendo inhibido a medida que ocurre”.
Debería desaparecer el individuo como solución de los
problemas del mundo. Mintzberg (2.008, discurso en su investidura como Doctor
Honoris Causa por la Universidad Ramon Llull, a propuesta de ESADE): “El hecho
de que nos centremos en el liderazgo de cualquier tipo, nos lleva a construir
organizaciones que dependen de la iniciativa individual. Sólo hace falta que
observemos el omnipresente organigrama, con
los niveles de los “altos” directivos, los directivos “medios” y los bajos
directivos (¿Cómo es que nunca decimos “bajos directivos”?). Esto no es más que
una metáfora distorsionada. Nos dice que estamos obsesionados por la autoridad.
Quizá el retrato no responde a la realidad pero para muchas personas el
organigrama se ha convertido en la organización. ¿No es hora de que pensemos en
nuestras organizaciones como comunidades de cooperación y haciendo
esto pongamos a liderazgo en su sitio? No como desaparecido sino al lado de
otros procesos sociales importantes.”
La experiencia de un empresario azpeitarra del siglo
XVI, Ignacio de Loyola, y la Compañía que fundó, es un precedente interesante
en este sentido, de desarrollo una
metodología para formar líderes muy centrados en sus propios valores y en el
desarrollo de los demás. Hoy la práctica de unos Ejercicios Organizativos para empoderarse empoderando, puede ser
una buena vía para asegurar el desarrollo sostenible de una organización.
Una
organización no es un reloj, ni cualquier ensamble de piezas por alguien
externo a ella con fines independientes. Una organización es una red de interacciones entre personas,
que forman procesos de comportamiento, procesos individuales (satisfacción),
interpersonales (cohesión), de tarea (productividad), administrativos (clima).
Estas interacciones están mediadas por
decisiones e instrumentos de la dirección, que están correspondidas por
comportamientos diversos de implicación/ desimplicación/ confrontación por
parte de los demás miembros de la organización.
La flexibilidad en el funcionamiento de
una organización se consigue cuando su gobierno se basa en las realidades que
ofrecen las interacciones en su interior/exterior, en lugar de la rigidez que
generan las reglas jerárquico-funcionales y sus comportamientos.
· Seguramente, la idea
de una federación o coalición de
grupos diversos, es más adecuada para construir la unidad de acción de una
organización que la jerarquía piramidal .
No hay comentarios:
Publicar un comentario