ENTRENÁNDOSE PARA DIRIGIR EN LA POLÍTICA (IV)

UN BUEN COMIENZO CON EL TRABAJO POR PROYECTOS 

Cuando los miembros de lo que puede llegar a ser un equipo de dirección, están llegando a conocer, comprender y diseñar su organización de un modo compartido, pueden ir avanzando en coaligarse/dotarse de las reglas y sistemas de gobierno/dirección.

El punto de partida será algún tipo de estudio de organización del que han deducido acordadamente la conveniencia de introducir algunos cambios. Estos cambios se concretan en acciones en términos de: acciones de cambio en la estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de rediseño de sistemas de gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal, proyectos y plan estratégico, plan de recursos humanos, planes de marketing…), acciones de entrenamiento de nuevos comportamientos.

Los entrenamientos en nuevos comportamientos para dirigir, van orientados a mejorar las coaliciones que dan fuerza de influir y pautadas por los eventos (decisiones y acciones) enmarcados en las reglas/sistemas de gobierno-dirección que se vayan constituyendo.

Todo ello va a venir facilitado si los actores de la situación que van a entrenarse en los nuevos comportamientos se sensibilizan y adquieren una cierta formación en la gestión del trabajo por proyectos, que quizá podría llevarse a cabo al mismo tiempo que el estudio de organización.

EL TRABAJO POR PROYECTOS

Un enfoque de la dirección política

El trabajo que ha de asumir un director político para alcanzar las metas que se  plantea va a tener lugar en un entorno estresante. Se le va a pedir hacer más con menos, responder a múltiples demandas sobre su tiempo y su energía y afrontar cuestiones de las que se cuenta con pocos precedentes. Este trabajo político/técnico no se puede organizar como un trabajo administrativo con sus procesos regulares permanentes. El trabajo político/técnico, pretende unas metas que con frecuencia no están explicitadas, pero que más o menos vagamente se pretenden alcanzar, está formado por tareas interrelacionadas que asumen personas no tan interrelacionadas, tiene una duración limitada y con frecuencia es único, no repetitivo.

Para trabajos de naturaleza similar, se inventó el trabajo por proyectos, que se inicia en las oficinas técnicas, pero que ahora es un modo de organizar el trabajo reconocido en el sector público. En los ámbitos de gobierno y políticos, el proyecto estratégico es reconocido como base de aprendizaje y creación de capacidad para la dirección estratégica. A un director político le conviene dominar el trabajo por proyectos, para no dejarse arrastrar por su trabajo y resultar productivo. 

La aplicación de este método de trabajo parte de una definición de la meta o producto a lograr. Definir la meta es la parte crucial de una dirección de proyectos ya que la orientación de todo el trabajo parte de él. Sin poder orientar el trabajo a la consecución de la meta no hay ninguna garantía de que estamos haciendo el trabajo adecuado ni de que con el trabajo que hacemos estamos progresando hacia la meta. Esto explica por qué muchas veces en este campo se lleva a cabo una actividad frenética o a veces se cae en la apatía.

Un proyecto parte, pues, de definir una meta final y de descomponer esa meta en otras metas intermedias, y diseñar las tareas que van sirviendo  para ir cubriendo las metas intermedias y con ellas la final. Sin esta disciplina un resultado final que depende de muchas actividades puede convertirse en un trabajo sin rumbo. Todos los proyectos tienen un ciclo de vida que puede pautarse en siete fases, con diferente contenido y dimensión en cada proyecto:

• Definición del proyecto.
• Plan del proyecto
• Puesta en práctica.
• Monitorización
• Ajustes
• Evaluación
• Finalización.

Antes de poner en marcha un proyecto es bueno hacerse las siguientes preguntas para hacerse una visión general:

• ¿Cuál es la meta?
• ¿Cuáles son los elementos más importantes?
• ¿Qué quiere la persona o personas que tienen la autoridad de encomendarnos el proyecto?
• ¿Qué recursos tenemos?
• ¿Cuándo deben completarse las tareas?
• ¿Cómo pilotamos el progreso del trabajo?
• ¿Cuánto podemos gastar?
• ¿Cómo sé que estoy en plazo?
• ¿Cómo mediremos el éxito?

Cuando el volumen de incertidumbres y conflictos un comporta un proyecto, tanto en el acuerdo sobre sus metas, como en las maneras de alcanzarlas, se requiere una metodología específica para despejarlos, la metodología de los proyectos estratégicos.   .

Algunas herramientas típicas de la dirección de proyectos, pueden ser de utilidad para un director político: la estructura de división del trabajo, técnica del promedio ponderado, hoja de análisis de la tarea, gráfico de Gantt. También existen programas de ordenador que permiten hacer este seguimiento facilitando los cambios, el cálculo de los cuellos de botella y simulando las consecuencias de cambiar plazos y recursos. Esto puede ser muy útil cuando con unos mismos recursos hay que llevar a cabo un cierto número de proyectos.

Como puede fácilmente deducirse un proyecto no se encuentra en el camino. Lo que se puede encontrar más fácilmente es un conjunto disperso de iniciativas de acción y unas metas que flotan en el aire con poca definición. A este respecto, el trabajo de un asesor por convertir la actividad política de su barrio en un proyecto o conjunto de proyectos, más o menos relacionados es una excelente contribución a la eficacia de ese trabajo. Y eso es así, aunque, en un principio, las definiciones de metas y tareas puedan ser poco precisas. Cualquier definición que pueda servir de soporte para la clarificación y debate con los concejales, los ciudadanos y los técnicos implicados, es un paso positivo que tras sucesivas correcciones y ediciones, con eventuales operaciones adicionales  de planificación, puede dar lugar a un proyecto práctico.  En todo caso, el director político debería velar por conseguir que todas las iniciativas municipales que tengan lugar en su ámbito respondan al logro de ciertas metas políticas y un instrumento privilegiado para esto se encuentra en el trabajo por proyectos y una buena dirección de proyectos.

El director político, con la ayuda eventual de asesores y directores correspondientes, deberá ser capaz de reunir un grupo de proyecto – poniendo a su frente un jefe de proyecto, que estará formado por personas de diferentes visiones entre los cuales habrá que lograr acuerdos para sacar adelante el proyecto. Será oportuno que logre de entrada un cierto pacto con respecto a los comportamientos a observar entre los miembros del grupo, como: compartir información, respectarse unos a otros, escuchar bien, ser optimista, promover una mutua comprensión de las opiniones, ser pacientes, pensar fuera del estricto rol de cada uno, hablar uno cada vez, tener buen humor, ver con visión clara.

A todo ello, y al éxito del proyecto, junto a una clara especificación de las metas a alcanzar, previa o después de sucesivas correcciones, y de una cuidadosa documentación, contribuirán  la capacidad del jefe del proyecto de conseguir un buen funcionamiento del grupo de trabajo, una buena planificación de las reuniones, la previsión de perturbaciones a tiempo, y las capacidades de solución de los conflictos que naturalmente surgirán por medio de la negociación y el consenso. También ayuda que quede claro cuál será la terminación del proyecto,  cómo se evaluará y, eventualmente, se celebrará.   

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En la Jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se trata y se proporciona documentación sobre cómo ir aprendiendo a coaligarse/dotarse de reglas y sistemas de gobierno y dirección.