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Conocer, comprender y diseñar la
organización política y administrativa.
1.-
Aprender, para mucha gente, es obtener conocimiento, poseer la información
correcta. Esta definición enfatiza lo abstracto,
lo racional, y lo intelectual, y se desentiende de lo concreto, lo emocional y
lo activo.
Poner
en práctica ese conocimiento, transformarlo en acciones efectivas para obtener
un resultado deseado, todo esto no es parte de la definición de aprendizaje
para esta gente.
Esta
definición responde al modelo escolar: si podemos contestar las preguntas del
examen, queda demostrado que sabemos la lección. Tal definición es peligrosamente
incompleta, ya que no atiende a la necesidad de desarrollar prácticas
efectivas. Por eso se queda en un mero ejercicio teórico y rechaza la
responsabilidad de mejorar las cosas en el mundo real. Para completar el
proceso de aprendizaje, es necesario pasar de la información a la acción y descubrir desvíos entre lo planeado y lo
producido. Estos desvíos se convierten en el nuevo problema de resolver.
El
círculo de aprendizaje continuo ha sido una constante entre los que están más
interesados en cambiar el mundo que en describirlo .Este círculo refleja un
proceso sin solución de continuidad que contiene los siguientes pasos:
1.
Descubrir: observar las
diferencias entre los que uno experimenta (o pronostica que va a experimentar
en el futuro) y lo que uno quisiera que pase.
2. Inventar: analizar el sistema, y diseñar acciones
(soluciones) que modifiquen lo que sucede (o sucederá en el futuro) para
adecuarlo a lo que uno quisiera que suceda.
3. Producir: poner en práctica estas soluciones
llevándolas a cabo en el mundo real.
4. Reflexionar: observar las consecuencias de la
solución ensayada evaluando su efectividad. Esta reflexión es la base de nuevos
descubrimientos que nos invitan a retomar el paso 1.
El
problema de la definición académica del aprendizaje es que se desentiende
completamente del paso 3. Su abstracción no tiene “cable a tierra”.
Muchas
veces los directivos de las organizaciones caen en el mismo error, pierden la
conexión con la operación y se convierten en teóricos de la dirección.
Otras
veces caen en el extremo opuesto, es decir se apresuran a “hacer algo” sin
analizar el problema ni considerar las consecuencias de la acción. Aprender
para ellos es hacer cualquier cosa, pero hacer algo al fin. La actividad
irreflexiva desperdicia inmensas energías sin foco en el objetivo: movimiento no es sinónimo de acción
efectiva.“Pon tu mente en funcionamiento antes que tu cuerpo en movimiento”.
Una
definición de conocimiento y aprendizaje para la dirección consciente intenta abarcar las dos partes de este proceso
continuo.
Conocimiento es la capacidad de actuar efectivamente para
producir los resultados que uno
persigue. Aprendizaje es el proceso de incorporación de nuevo conocimiento.
En consecuencia, aprender
es aumentar la capacidad de producir los resultados que uno desea.
2.- En nuestro caso,
tratamos de conseguir que un número de personas lleguen a dirigir efectivamente
unas organizaciones políticas y administrativas, conociéndolas,
comprendiéndolas y diseñándolas.
Aplicando la aproximación
al aprendizaje que acabamos de exponer las dos primeras etapas serían:
·
La
sensibilización o descubrir, que se producirá a través de la experiencia en el
terreno y seminarios cursos, lecturas, conversaciones.
·
La formación o
inventar acciones nuevas que permitan pensar en un futuro más próximo a lo que
se desea.
La tercera y cuarta etapa
es lo que aquí llamaremos entrenar o
ensayar.
Y los aprendizajes pueden ser individuales y
colectivos.
3.- El Estudio de la
Organización Política y Administrativa de un Ayuntamiento y un Municipio.
Desde
hace tres legislaturas venimos experimentando unos trabajos de
consultoría/entrenamiento en ayuda a
nuevos gobiernos a dotarse de los sistemas organizativos – estructura y modos
de funcionamiento – adecuados al entorno, a sus propósitos y al desarrollo de
las prácticas de los actores en presencia.
El primer año de un nuevo
mandato suele considerarse oportuno para llevar a cabo una evaluación del
estado del mandato terminado y estudiar
la manera de abordar el nuevo. Esto se considera especialmente oportuno, cuando
el cambio de mandato viene acompañado de un cambio de gobierno.
Normalmente, a lo largo del
mandato finalizado se han puesto de manifiesto ciertos funcionamientos no del
todo satisfactorios, algunas hipótesis de trabajo han quedado descartadas y la
actividad electoral ha llamado la atención acerca de nuevas circunstancias y
demandas ciudadanas que sugieren la conveniencia de revisar tanto unos (los
funcionamientos), como las otras (las hipótesis).
Cuando en un gobierno,
nuevos grupos políticos van a llevar el timón del mismo, es también oportuno
revisar las hipótesis que han ido manejando desde la oposición, a la luz de sus
nuevas responsabilidades.
Introducir esta práctica de
evaluación y revisión periódica, por otra parte, proporciona a los gobiernos
locales una oportunidad de ir adquiriendo capacidades de aprendizaje permanente
sobre una variable muy relevante de su potencial de realización: el modo en que
dispone de sus recursos humanos y materiales por medio de su organización. De
este modo, se crean condiciones para ir mejorando esta variable que, con mucha
frecuencia, se encuentra muy desatendida en las administraciones públicas. Esta
desatención suele explicar la falta de desarrollo de la eficacia y eficiencia
en estas instituciones.
La organización municipal
debe medir su eficacia en términos de cu capacidad de determinar/priorizar
necesidades públicas, de elaborar políticas de respuestas y de prestar con
eficiencia y calidad los servicios públicos que se derivan de ellas. En este
sentido, pues, el período del mandato cuatrienal es un marco de referencia muy
adecuado para llevar a cabo la evaluación y revisión de la organización
municipal, poniéndola en relación, tanto con lo realizado en el mandato
finalizado como con los propósitos del nuevo mandato.
En conversaciones previas a
los trabajos de este estudio, suelen ponerse de manifiesto los propósitos de
los actores internos y externos sobre cambios a introducir en la situación
existente, no siempre coincidentes. La enumeración de los problemas y los
cambios es necesariamente vaga y su concreción con el gobierno municipal es
precisamente uno de los cometidos del estudio que se pretende acometer.
Las ideas, que sobre
cambios se están manejando, requieren un tratamiento que las convierta en un diseño organizativo, de modo que los
actores de la organización afectados puedan compartir una visión
suficientemente común, para que los nuevos diseños funcionen efectivamente, y
no se pierda su potencialidad en tensiones internas.
Además, en todo cambio
organizativo hay que tener en cuenta que la implantación de los nuevos diseños, constituye un problema en sí
tan importante como el propio diseño, aun contando con que el diseño debe
hacerse de un modo que se vaya prefigurando su puesta en práctica. El
funcionamiento efectivo de una nueva disposición organizativa requiere, además
de su aceptación inicial por los actores, el entrenamiento de éstos en los nuevos comportamientos que la nueva
situación requiere y la puesta a punto de los sistemas de información y control
que deben apoyar los nuevos comportamientos.
Es costumbre bastante
normal estudiar todas estas determinaciones organizativas con ayuda de algún
consultor externo que aporte experiencia
, una cierta “objetividad”
al proceso, y añada cierta seguridad a las decisiones de los responsables,
iniciando sus entrenamientos.
La propuesta de
colaboración para elaborar un estudio de la organización política y
administrativa de un ayuntamiento se
concreta en la realización de los siguientes trabajos.
Estudio
El Consultor estudiará
detenidamente los documentos, y ayuda a que lo hagan los miembros del gobierno
que tienen que ver con las nuevas circunstancias del mandato que se estrena.
Sin perjuicio de otros que se estimen convenientes, este estudio se referirá,
al menos, a: los Programas Electorales/ Acuerdos de gobierno, los organigramas
y catálogos de puestos, los decretos de delegaciones del Alcalde, el Reglamento
Orgánico, el Plan Estratégico, si existe, y los presupuestos anuales.
Entrevistas
El Consultor celebrará
entrevistas con las personas que se acuerden con el gobierno, siguiendo una
pauta que se acordará previamente, intentando una cierta evaluación de la
situación actual y una estimación de los cambios que exigen las nuevas
circunstancias y actividades previstas para el nuevo mandato. Al mismo tiempo,
es establecerá con cada uno de los entrevistados las necesidades formativas que
siente cada uno.
Reuniones
Se convocarán reuniones
para debatir colectivamente, en lo que se considere necesario, los diseños
propuestos por el consultor a partir de los borradores de los mismos. También,
a partir de las necesidades expresadas su llevarán a cabo varias sesiones de
formación sobre “Gobierno y Dirección Municipal”, dirigidas a los corporativos.
Elaboración
El Consultor elaborará
inicialmente un modelo previo que
recogerá los objetivos que se pretende lograr con los cambios pensados, que
será discutido y acordado con el gobierno y se utilizará en las primeras
entrevistas personales.
Con el resultado de los
estudios de documentos y las entrevistas personales, el Consultor elaborará un modelo detallado, que concretará los
diseños de los cambios que se proponen para llevar a cabo.
En este período se llevarán
a cabo las sesiones de formación mencionadas, ligadas en lo posible a mejorar
la capacidad de análisis y debate de los cambios.
Al mismo tiempo se
elaborará también un proyecto de
implantación que situará las acciones de cambio en el tiempo (acciones
inmediatas, a corto plazo- en un año- y a medio plazo, a lo largo del mandato,
y concretará estas acciones en términos de: acciones de cambio de la
estructura, acciones de cambio/asignación de personas, acciones de
entrenamiento en nuevos comportamientos, acciones de rediseño de sistemas de
gobierno/dirección (presupuestos y programas anuales, plan cuatrienal,
proyectos y plan estratégicos, plan de recursos humanos, ‘planes de marketing)
Estos modelos y proyecto se
plasmarán en sendos documentos que serán objeto de debate, enmienda y
eventualmente aprobación en los términos establecidos con el gobierno.
Llevar a cabo un trabajo de
este tipo, en la medida que requiera ser encargado por un gobierno, requiere
que exista entre los miembros de éste un tipo de coalición de “crecer juntos” y
que el trabajo recoja las necesidades de crecimiento de todos sus miembros.
El gobierno, como grupo no
tiene la misma capacidad de acción que el individuo. En cierta forma, el grupo es más que el individuo, pero,
desde otro punto de vista, es menos que el individuo.
Para
operar en armonía, los miembros de un equipo deben compartir una visión común
de un futuro deseable y una comprensión común de una realidad que no
corresponde a esos deseos. Para actuar con coherencia, los integrantes de un
grupo deben compartir los tres elementos básicos de la acción humana: su
situación presente, su visión, y la responsabilidad mancomunada por controlar
su destino trazando (y transitando activamente) un camino que va desde su
situación presente hacia su visión de futuro.
Llegar
a un consenso sobre estos elementos requiere operar en un espacio dialógico (dia-logos significa, en griego, sentido
compartido). Intercambiar información, razonar sobre los contenidos de esa
información, armar cadenas lógicas de medios a fines, y, fundamentalmente,
acordar un objetivo común, son las movidas básicas de este diálogo. Sin una
visión compartida, es imposible evaluar la situación presente o especular sobre
estrategias de acción. El diálogo sobre la visión compartida es la raíz de todo
comportamiento orgánico colectivo
Para
mantenerse viva, una organización necesita integrar en su visión compartida las
visiones individuales de sus miembros.
Nuestra
definición del aprendizaje y del conocimiento es totalmente pragmática: no se
refiere a la verdad, sino a la efectividad. Tal
como la revolución copernicana, en vez de poner como centro a la información
verdadera, ponemos en lugar privilegiado a la acción efectiva.
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Leer + en este mismo blog y en www.marcoslekuona.net/eventos
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En la jornada PRACTICAS DE GOBERNANZA EFICAZ se reflexiona y se proporciona documentación sobre cómo organizar los entrenamientos para coaligarse y dotarse de reglas y sistemas de gobierno, referido tanto a instituciones como a partidos
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