QUE ES DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN (I)

Esta entrada es una invitación a que cada persona en una posición de autoridad en cualquier organización - pública o privada - reflexione sobre su práctica de dirigir. Pensando en el marco del análisis organizativo – poder, interacciones, historias, valores - es posible extraer lecciones útiles de cualquier contexto organizativo. Esto naturalmente, si lo que se quiere es dirigir de verdad, no justificarse de ocupar un puesto que lo requiere sin hacerlo. 

"Es hora de reconocer que DIRIGIR no es una ciencia ni una profesión; es una práctica que se aprende primordialmente a través de la experiencia y que está enraizada en el contexto.”

“Dirigir  puede verse situada  dentro de un triángulo donde se encuentran el oficio, el arte y el uso de la ciencia.”

“Pon juntos una buena cantidad de oficio, con el toque correcto de arte, al lado de algún uso de la ciencia, y acabas en un trabajo que es sobre todo una práctica. No hay un modo mejor de dirigir; depende de la situación.”

Estas frases pertenecen al libro MANAGING, de Henry Mintzberg, editado en 2.009. Se basa en la observación de un día de trabajo de 29 directivos de diversos niveles y tipos de organizaciones. En 1.973 había realizado su tesis doctoral sobre el estudio de una semana de trabajo de cinco directivos y lo plasmó en su libro “The nature of managerial work”.

    

Efectivamente, las organizaciones atraviesan por situaciones que requieren diferentes prácticas de dirección. Estas situaciones vienen generadas tanto por la transformación global que vivimos – como hemos visto más arriba - como por el propio ciclo de vida la organización y  el ciclo vital y la carrera de sus actores.

Los estudios que han aplicado la historia y los efectos del contexto en la vida organizativa, han deslindado diferentes prácticas requeridas en diferentes fases identificadas en la creación, transformación y declive de las organizaciones.  El crecimiento tanto en tamaño como en complejidad hace correr a cualquier organización el riesgo de contraer tres principales enfermedades que pueden amenazar su supervivencia[1]:

·       “La resistencia a cambiar la estructura directiva cada pocos años, por que la expansión de la envergadura de la toma de decisiones requiere una estructura diferente. Un cambio básico en la estructura directiva puede alcanzar sólo si el jefe ejecutivo y un número de los directivos clave con las características necesarias de liderazgo y seguidismo conducen la organización. Tal cambio requiere la transferencia de aquellos que han conducido la organización en su presente estructura a donde sus características directivas se requieran. Si tal movilidad directiva no ocurre con suficiente frecuencia, la organización puede encontrarse en dificultad.”

·       “La tendencia de los miembros de la organización a ocultar sus sentimientos personales mutuamente crea una acumulación de sentimientos, opiniones y pensamientos no revelados que pesa entre ellos y causa ansiedad, y problemas morales y de relación interpersonal.”

·       “Ultimo, pero no menor, el hecho de que la gente en las jerarquías organizativas dice cada uno a los otros sólo una parte relativamente pequeña de lo que piensan y sienten, significa que los ejecutivos de arriba conocen muy poco de las actitudes e ideas de la gente de los niveles más bajos y viceversa.”

Un tratamiento notable del tema del ciclo de vida de las organizaciones se debe al Dr. Ichak Adizes quien propone un análisis de la empresa para situarla en una de las 11 etapas de su ciclo vital y, en paralelo, un tratamiento resolver la incompetencia que puede sobrevenir a las direcciones en cada una de las transiciones de una fase a la otra.[2] Para Adizes, las etapas del ciclo de vida son:

1.     Noviazgo (el desarrollo inicial de la creación de la proposición/modelo/negocio/formación…

2.     Infancia (lanzamiento y comienzo de la actividad del negocio)

3.     “Go-go” (crecimiento energético temprano y a veces caos)

4.     Adolescencia (continua el crecimiento pero más establecido y definido)

5.     La flor de la vida (el negocio u organización en su mejor estado, más saludable y más competitivo, popular y rentable)

6.     Estabilidad (aun eficaz y popular, puede ser muy rentable, pero comienza a perder filo de liderazgo- vulnerabilidad progresiva quizá)

7.     Aristocracia (fuerte gracias a la presencia en el mercado y los éxitos acumulados consolidados, pero lento y no excitante, pérdida definitiva de participación en el mercado frente a competidores y nuevas tecnologías, tendencias, etc)

8.     Recriminación (dudas, problemas, amenazas y luchas internas ensombrecen los propósitos originales)

9.     Burocracia (administración centrada hacia adentro, incomodidad, búsqueda de salida o desinversión, muchos retos operativos y de mercado).

10. Muerte (cierre, venta, quiebra, compra por el valor de los activos o la base de clientes solo).

Las organizaciones, a diferencia de las personas, no tienen que morir obligatoriamente. Son posibles terapias de recuperación y alargamiento de vida a partir de la etapa 6. Estas terapias las liga Adizes al desarrollo de un equipo gerencial que cubra competentemente las funciones de productor, administrador, empresario e integrador. Este grupo de aprendizaje, en tanto en cuanto funcione como tal, facilita que los directivos no caigan en estilos ineficaces de acción,

Por otra parte  estudios sobre las carreras de las personas en las organizaciones ponen de manifiesto las prácticas diferentes en las diferentes etapas que ayudan a que una persona se haga cargo de un nuevo puesto de dirección (“taking charge”) se consolide en el mismo y se prepare para un cambio de posición, llamando la atención sobre el tiempo necesario para ello, generalmente mayor del que se suele presumir.  El paso de los años sobre las personas tiene su repercusión en las relaciones de la persona con su puesto y su empresa. En las empresas de fundador, sean familiares o no, esto tiene una repercusión generalmente importante. Adizes estudia lo que llama “trampa de la familia o del fundador” como un freno posible a la expansión en la fase 3, y el divorcio, como “envejecimiento prematuro” o “decepción del fundador” en la fase 4. Aunque quizá el momento más crítico se encuentre en el relevo generacional del fundador. El fracaso puede producirse tanto por dejar de practicar los valores en fundan el éxito del negocio, como por no percibir que esos valores necesitan ahora un cambio. Aunque estas sucesiones pueden tener lugar de modo variado, todas ellas presentan una dificultad común que radica en la propia persona del fundador. Los fundadores que protagonizan estas situaciones problemáticas, no suelen ser conscientes de cómo han logrado y cuáles han sido los factores clave de su éxito y tampoco suelen tener ganas y entrenamiento para ser entrenadores de otros.

Cuando la sucesión tiene que producirse en hijos a lo anterior se añaden las dificultades de las peculiares relaciones de familia.

Cuando la empresa ha crecido mucho en tamaño y complejidad, o cuando las circunstancias de los negocios han cambiado, la falta de reflexión sobre el negocio hace difícil cambiar lo que es necesario cambiar o evitar que a la vez “se vaya el niño con el agua”

Por supuesto, que hay gente que lo hace bien y será muy conveniente estudiar cómo lo han hecho, y en lo posible, hacerles conscientes a ellos de cómo lo han hecho para que puedan aportar esa experiencia a otros. Y que hay gente con la que ahora ya no puede hacerse nada. Pero también hay mucha gente que podría aprender si alguien le ayuda..No es imposible ayudar a que alguien descubra cual es su “teoría práctica de acción” que está en a base de su éxito y también qué circunstancias nuevas pueden invalidar en todo o en parte esa teoría. Es cuestión de objetivar todo ello y los instrumentos se vienen experimentando desde hace años.

Y cuando esa teoría práctica se ha podido traducir en una colección de comportamientos es factible ayudar a aprender no de un modo académico o escolar, sino en un entrenamiento práctico de saber hacer, no solo de saber. Y los métodos para ello también son conocidos.

Probablemente, todo ello demandará que el fundador/padre acepte en un momento dejar de ser jefe y ser entrenador, no mandar/controlar sino ayudar. Dejar de ser el líder heroico y ser el líder suficiente. Los que lo han hecho bien, casi seguro que ese cambio lo habían hecho antes. Este proceso y el aprendizaje correspondiente seria sensato que comenzara hacia los 50 años, para dejar un plazo de 10/15 años para decantar y entrenar al equipo sucesor.

Para poder ayudar, los consultores debemos aprender a conceptualizar la vida organizativa en términos de historias/anécdotas/narraciones que forman un proceso vital histórico de cada organización y cada actor, y abandonar las conceptualizaciones abstractas funcionales de las que están llenas las formaciones en bussines al uso.

Si se consigue ir haciendo esto, la vida de las organizaciones se va a ahorrar muchos conflictos poco productivos, personas valiosas se van ahorrar muchos disgustos y frustraciones y la colectividad va a dejar de perder tanto energía y capital de saber hacer que ahora se amortiza sin más.

Probablemente, la “demarche” tiene que pasar por algunos asesores actuales de fundadores y sucesores que tienen la confianza de ellos y que sean suficientemente honestos y perspicaces para intuir que aquí hay un camino mejor que bastantes de los actuales. 

 

SIGUE

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Este texto pertenece al ESTUDIO DE LA INNOVACIÓN SOCIAL EN LA EMPRESA GIPUZKOANA, elaborado en 2011/2012 por el autor con ADEGI, financiado por la Diputación Foral de Gipuzkoa. Este estudio puede proporcionarse en formato digital a cualquier persona interesada.

En la 6ª edición de la Jornada PRACTICAS EFICACES DE GOBERNANZA, vamos a considerar la aplicación práctica a la vida politica de estos planteamientos. La jornada tendrá lugar en Barcelona los días 15/16 de abril. Ver detalles en los eventos de Facebook.