DIRECCIÓN ESTRATÉGICA POR PROYECTOS ("STRATEGIC ISSUES MANAGEMENT")

RECORDATORIO

Acabamos de subir una serie de tres textos que pretenden servir de bases metódicas para que los gobiernos/partidos elaboren una lógica política que oriente sus procesos políticos y los sistemas que los apoyan. Esta lógica, procesos y sistemas políticos deberían servir para mejorar las prestaciones de los actores políticos, liberándose del actual predominio de las lógicas burocráticas, administrativas y técnicas.

Conviene recordar que el origen de esta serie de textos se encuentra en el titulado ESTRATEGIA POLITICA Y MILITANTES,LA COALICIÓN PARTIDO/GRUPO INSTITUCIONAL, donde se llamaba la atención acerca de que la lógica burocrática autoritaria de arriba debajo, dificulta de modo importante el empoderamiento de militantes y votantes, y hasta en muchos casos de los propios cargos públicos.

Ahora, en las próximas entradas se proponen un conjunto de prácticas, bajo el rótulo general de DIRECCION ESTRATEGICA POR PROYECTOS, que se van a concretar en una metodología y unos ejemplos de los GRUPOS DE PROYECTO ESTRATEGICO. Esta metodología ha sido experimentada con buenos resultados, tanto, por una parte, en una buena gobernanza de las instituciones y una dirección política partidaria con resultados sostenibles; como, por otra, la elaboración/comunicación de una política de abajo arriba y en ella el empoderamiento de militantes y votantes.   

En organizaciones desarrolladas que, en su momento experimentaron con la metodología de la planificación estratégica, son frecuentes las críticas a su limitación como instrumento de la dirección estratégica. En el mundo público, las críticas llaman la atención sobre el desajuste que se produce entre la lógica formal que preside la metodología de la planificación estratégica y la realidad de la vida política e institucional. Autores que han estudiado la realidad de la elaboración de estrategias en grandes organizaciones proponen otros modelos de planificación, como el de la lógica incremental, que se consideran mucho más próximos al funcionamiento político que los basados en la lógica formal.

Es interesante llamar la atención aquí, sobre la congruencia entre este modelo y las bases metódicas para la lógica política presentadas en este cuaderno: dirección por intereses, apren­dizaje compartido / acción diagnósti­co / análisis formal, investigación acción.

Integrando este tipo de propuestas y como instrumento práctico al servicio de este aprendizaje innovador de los gobiernos, que constituye la dirección estratégica, se ha desarrollado y experimentado una metodología específica. Esta metodología pretende complementar a los sistemas de gobierno regulares y periódicos, tratando simultáneamente las incertidumbres y conflictos. Este tratamiento es diferente al de las tareas de producción propias de la dirección operativa, sin por ello dejar de contar con una disciplina que evite la pérdida de energías en activismo y voluntariado.

Esta peculiar disciplina se conoce en el mundo de las organizaciones públicas como DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS ("Strategic Issues Management") y se suele presentar como un instrumento específico para desarrollar la capacidad estratégica de las mismas. Comprende el proceso de creación continua del desarrollo de las instituciones con dos grandes articulaciones:

p   La detección, creación y lanzamiento de proyectos programados  y estructu­rados entre los representantes de los gobiernos y los entornos relevantes.

p   La dinámica de puesta bajo control de los proyectos y su trasformación final en sistemas operativos, por la formalización de los procesos, las técnicas y los comportamientos, antes y durante su puesta en práctica.

Esta segunda articulación, que permite delegar todo el trabajo no crea­dor / estratégico en el nivel de la dirección operativa, es la garantía de que el proceso de desarrollo y tratamiento de las turbulencias no se parará por asfixia de sus protagonistas, y por otro lado, de que los proyectos llegan a su destino, una vez concebidos y puestos en marcha, al contar con personas capaces de dominar las variadas técnicas que requiere su ejecución.

En cada momento la organización está formada por:

p   Un conjunto de operaciones.

p   Un conjunto de proyectos.

La dirección estratégica o gobierno es el modo de dirección orientado hacia la realización de tal cartera de operaciones (por medio de las correspondientes direcciones ejecutivas) y de proyectos (por medio de los correspondientes diseños y control).

Un proyecto estratégico debe tener una trayectoria que sigue las siguientes fases:

p   Elección estratégica.

p   Elección del modo de ejecución.

p   Ejecución y transición al estadio operacional o productivo.

Los elementos clave de la dirección estratégica por proyectos son:

p   La implicación de los cargos electos en la confirmación de la misión organizativa del gobierno, la identificación y selección de las cuestiones estratégicas que formarán la agenda política de la institución, y la formulación de los objetivos generales y la estrategia.

p   La existencia de algún tipo de órgano o recursos de análisis, diseño y asesoramiento al gobierno, que le asista en la vigilancia del entorno, la dirección y coordinación de los proyectos hasta su puesta en práctica.

p   La incorporación de un presupuesto estratégico (en el Plan a 4 Años, o en los presupuestos anuales) para financiar los proyectos estratégicos correspon­dientes.

p   Una específica metodología de diseño de proyectos, que garantiza el aprendizaje innovador. El diseño de proyectos estratégicos exige a los cargos electos y sus colaboradores:

·     que se fijen, de antemano, las metas a conseguir de modo que su cumplimiento o incumplimiento, pueda apreciarse claramente;

·     que se fije un plazo, igualmente distinguible para alcanzar las metas;

·     que las metas finales se descompongan en metas intermedias o eventos que permita enjuiciar en plazos sucesivos y discretos si la marcha de las actividades se va acercando a las metas en el plazo previsto.

·     que se detalle una descripción del proceso de trabajo, de la estructura de la organización que los lleve a cabo y los papeles de los principales actores.

·     que se especifiquen los costes del proyecto, con especial atención a los que tienen que ver con la eventual asistencia técnica externa y con las actuaciones de comunicación.

En las fases primera y segunda (estrategia y modo de ejecución) dada la poca experiencia en las tareas correspondiente, algunas metas pueden ser de investigación (es decir, de aclarar hechos para poder establecer a partir de ellos metas de resultados), otras veces, se trabajará con hipótesis y en este caso, será necesario prever la manera de confirmar o disconfirmar por el camino la validez de las mismas; incluso cabe aceptar que las metas, las actividades para lograrlas y los plazos se vayan perfilando desde una situación inicial poco precisa a otra de precisión a lo largo de tales fases; además es aceptable que las incertidumbres se incorporen al diseño, previendo resultados y vías alternativas. Lo que siempre será inexcusable, es contar con un cierto diseño previo a la acción y efectuar periódicamente una evacuación crítica que permita corregir ese diseño si es necesario. Y que todo ello se documente para asegurar el aprendizaje real inmediato, y como memoria para sucesivos aprendizajes.

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Leer + en Cuadernos de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores, n. 6 PROYECTOS ESTRATÉGICOS:CLAVES PARA UNA INNOVACIÓN POLÍTICA Y ADMINISTRATIVAMENTE ÚTIL