FAES/ETAPAS DE LA VIDA DE UN PROYECTO ESTRATÉGICO (III)

Fase de Diseño y Selección de una Variante Táctica

En la fase anterior han tenido que quedar acordados aspectos como las necesidades a satisfacer, los beneficiarios, los servicios o modos de prestación que satisfacen las necesidades. A la hora de decidir entre diversas alternativas, la presencia en los grupos de proyecto estratégico de directores y técnicos de la administración municipal ha podido hacer jugar como criterio la mayor o menor dificultad o coste de asunción por parte de la misma del nuevo servicio o prestación, junto a una decisión general sobre la tecnología a emplear. La presencia de estos directores y técnicos cumple también el papel de sensibilizarlos a las necesidades ciudadanas expresadas.

Pero sería poco sensato transmitir a la administración para su ejecución, directamen­te la aprobación de la concepción estratégica. Se correrían demasiados riesgos, tanto de politización y desorden de la administración, como de quejas de no-cumplimiento de lo acordado por los políticos y representantes de intereses.

Para evitarlo, esta fase pone el énfasis en definir detalladamente cuál es el dispositivo táctico administrativo que va a llevar a cabo la política aprobada. Esta definición puede comenzar por incorporarse a una actuación del Plan a 4 Años, uno de los programas anuales y una actividad del presupuesto anual, en caso de que estos sistemas estén operando en la institución. Para su definición detallada, habrá que contar con un análisis organizativo que prevea los cambios de este tipo que la introducción de la nueva actividad produce en el funcionamiento existente. Esto requiere un diseño detallado de los aspectos tecnológicos, geográficos, las funciones que implica, las especialidades profesionales que requiere, los usuarios, los factores financieros (origen y forma de trasferencia de fondos). La traducción de todo ello a unos procesos y estructura organizativa permite estimar los cambios que comporta sobre el funcionamiento existente en la organización que se debe encargar de su puesta en práctica.

Aunque en este momento pueden darse por resueltas las cuestiones estratégicas con los ciudadanos, aún quedan por resolver otras que no dejan de tener la misma característica:

p   Asegurar que los cambios que se han de operar en la administración municipal, para llevar a cabo la política aprobada, tienen lugar y no quedan bloqueados por luchas de poder internas.

p   Conseguir que estos cambios no provoquen otros problemas de consideración en el funcionamiento de la administración y en su nivel de gasto.

p   Garantizar que, finalmente, el servicio que se presta responde al diseño aprobado en la fase de concepción estratégica.

Para ello en esta fase se trabaja en estudiar alternativas o variantes de la organiza­ción operativa de prestación del servicio y su decisión se somete al mismo grupo de proyecto estratégico. En la composición de éste han podido entrar un mayor componente de miembros de la administración municipal, pero en todo caso deben permanecer en él los cargos electos y los suficientes representantes ciudadanos que aseguren la adecuación entre el dispositivo operativo que se va a aprobar y la política asumida.

El grado de diseño y la magnitud del cambio organizativo a producir variará según se trate de introducir un nuevo servicio en una organización existente, crear una organización autónoma nueva, conseguir la prestación de otra administración a través de presión / negociación, o llevar a cabo la prestación través de una contrata­ción externa o más simplemente a través de una regulación o concesión de subvención o ayuda. Pero, con frecuencia, los cambios a introducir llevarán aparejados algún cambio en la estructura de poder interna que requiere un tratamiento de incertidumbres y conflictos en el enclave organizativo de que se trate.

En este caso, se hace necesario que los participantes en el grupo compartan un cierto lenguaje de diseño y cambio organizativo en una organización pública, para que los debates tengan sentido para todos y los acuerdos se tomen con conocimiento de la realidad.

Dos metodologías muy prácticas a este respecto, y experimentadas en organizaciones públicas, son la metodología de los "sistemas blandos" ("Soft Systems Analysis") y la de los sistemas de jerarquía viable[1].

Fase de Puesta en Practica / Transición a la Administración Operativa y Evaluación Posterior

Acordado el diseño operativo, cabe hacer en esta última fase:

p   Realizar una puesta en práctica experimental, si cabe;

p   Diseñar y aprobar el proceso por el cual se llevará a la práctica el cambio organizativo de la administración.

p   Poner en práctica un sistema de pilotaje y evaluación en el rodaje de su puesta en práctica.

p   Prever alguna reunión posterior del grupo de proyecto que evalúe lo realizado, previo de su disolución.

Tiene especial relevancia en esta fase, la constitución del sistema de evaluación que va a servir para que el gobierno y los grupos de intereses puedan comprobar los resultados que se alcanzan en la práctica. A estos efectos, los objetivos de impacto y los objetivos operativos que conducen a ellos han debido ser determinados en las fases anteriores y ahora se trataría de asegurar su incorporación a un sistema de gobierno regular de los ya mencionados. La información procedente de este sistema podría servir de información  para que en el grupo de proyecto se pueda hacer la evaluación del programa respectivo con relación a los objetivos que se aprobaron. Estas relaciones posteriores  del Grupo de Proyecto, o en su caso de los cargos electos y sus asesores, con la administración municipal deberán estar reguladas por alguna norma interna con suficiente rango.

A continuación insertamos un ejemplo de lo que podría ser una ficha de evaluación a utilizar en una reunión del grupo de proyecto a posteriori de la puesta en marcha operativa.

FICHA DE EVALUACIÓN DEL PROGRAMA

                                                                                                                                                    

(Para evaluar programas actuales, actividades y servicios en relación con las metas operacionales)

MATERIALES NECESARIOS:

§  Una lista numerada cronológicamente de todos los programas, actividades y servicios que desarrolla  la organización (se corresponden con los números de la primera columna de la ficha).

§  Un conjunto de cinco cometidos clave del programa derivados de cada meta operacional que esta relacionada con el programa (letras de la A  a la E de la segunda fila de la ficha).

§  Una nota con información resumida sobre el objeto de cada programa,  número y descripción de los participantes, la naturaleza del programa, liderazgo, asistencia ingresos y gastos por participante, etc.

EVALUACIÓN Y VALORACIÓN:

Se forma un equipo de valoración compuesto por personas con un conocimiento amplio del programa de la organización (cargos electos, empleados públicos, participantes) para  discutir cada programa, revisar la nota de información resumida y valorar cada programa según  los cinco cometidos clave de acuer­do con la siguiente escala: poco (1), algo (2), mucho (3). Se calcula una valoración promedio para cada programa.                            

                            

META OPERACIONAL: ________________________________________________________________

Número de Progra­ma

COMETIDOS CLAVES DEL PROGRAMA DERIVADOS DE LAS METAS OPERACIONALES

PROMEDIO DE LAS VALORACIONES (Suma de las valoraciones de cada programa dividido por 5)

A.

B.

C.

D.

E.

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PRO­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­GRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

VALORACIÓN DEL PROGRAMA

Poco (1)

Algo (2)

Mu­cho(­3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

Poco (1)

Algo (2)

Mucho (3)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

               

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[1]Estas metodologías pueden encontrarse en las siguientes publicaciones:

·      "Soft Systems Methodology" , de P.Checkland y J. Scholes, publicada por John Wiley & Sons Ltd., Chichester, 1.990.

·      "The Viable System Model", obra colectiva bajo la dirección de J. Espejo y R. Harnden, publicada por la misma editorial en 1.989, así como una copiosa bibliografía del autor del modelo, Sir Stafford Beer.