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domingo, 17 de enero de 2016

iNTRODUCCIÓN A LA PRACTICA POLITICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLITICOS V

EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN


Que los cargos públicos consigan controlar la administración de las instituciones para alinearla con su política, no es fácil que tenga lugar sino son capaces de idear y ejecutar una estrategia de coger poder organizativo real.

Esta cuestión esta apareciendo en la mesa de los seminarios EVALUANDO Y MEJORANDO LOS ATERRIZAJES EN LAS INSTITUCIONES. De tal modo que, en la práctica, las dificultades y, en el límite, el fracaso en el control de la administración va a poner en peligro el liderazgo político-electoral logrado, por vías que ya se han experimentado.

Por ello, me parece que puede contribuir a una buena práctica política el resumen del Cuaderno EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN que insertamos a continuación.









" Este cuaderno está específicamente dedicado a la segunda meta que, señalábamos en el cuaderno nº 1 de esta serie, había que equilibrar con el mantenimiento y eventual aumento de la mayoría de votantes, para el éxito de un gobierno local: "El dominio de la Administración Local, como instrumento al servicio de la gestión de esos intereses propios del municipio".

La preocupación por el control es una preocupación normal de las personas que tienen que asumir la dirección superior de una organización, sea ésta privada o pública.

No es infrecuente el que la diferenciación e integración del nivel de gobierno y del nivel de dirección en una organización, generen luchas internas, que no resuelvan positivamente las dificultades de este desarrollo:

    El nivel de gobierno cree encontrar su papel en ocupar el puesto de los directores, y, a través de guerras internas, va eliminándolos neutralizándolos, para irlos sustituyendo por gestores sumisos.

    El nivel de dirección consigue eludir el control del nivel de gobierno, y una anarquía de las unidades componentes descontrola recursos y resultados.

El reto de experimentar y aprender el desarrollo de nuevas estructuras, sistemas y comportamientos organizativos, que superen estas deficiencias, no es difícil de afrontar cuando se tiene suficiente poder organizativo. Por contra, estos experimentos sin suficiente poder suelen resultar peligrosos y contraproducentes.

Tomando en consideración la experiencia de las primeras legislaturas del Régimen Local Democrático, puede constatarse que se ha configurado, y después consolidado normativamente, un modelo de organización. En él, los cargos electos asumen la jefatura directa de los jefes de servicio de la administración, recibiendo la delegación del Alcalde o Presidente de la "dirección, inspección e impulsión de los servicios" correspondientes, "incluida la facultad de resolver mediante actos administrativos que afecten a terceros". Los cargos electos controlan la administración estando sobre el día a día y tomando todas las decisiones, de un modo exhaustivo hasta donde su tiempo y su preparación les permite llegar.

Esta fórmula de organización ha resuelto la puesta en marcha del Régimen Local Democrático, bien es verdad que con un esfuerzo notable de sus protagonistas, y logrado unas instituciones locales que han producido la trasformación más importante de la vida local de las que se tiene noticia en nuestro país.

Los inconvenientes que este modelo organizativo va poniendo de manifiesto, indican la insuficiencia de un modelo basado únicamente en el control personal de los cargos electos y señalan la conveniencia de que los gobiernos locales, complementen esos modos de control personal, con el desarrollo de un poder organizativo. El poder organizativo del gobierno local puede basarse en el desarrollo de un sistema de control burocrático, de un sistema de legitimación por resultados / estilo, y un sistema político de negociar y pactar coaliciones, que contrarresten el poder que el dominio de determinadas técnicas o habilidades profesionales críticas otorga a los que las poseen.

Es oportuno que los cargos electos, se acostumbren a evaluar la cantidad de poder diferencial que tienen con los otros niveles de la organización local, y establezcan una estrategia para aumentar la diferencia a su favor, actuando sobre las fuentes de influencia que puede haber en una organización.

El desarrollo del poder organizativo de un gobierno local, puede ser el fruto de un PROYECTO DE GOBIERNO, formado por un conjunto de actuaciones agrupadas en dos ejes interdependientes:

    El eje del desarrollo del gobierno / dirección o desarrollo de la dirección política, que pretende consolidar la coalición de gobierno, y las coaliciones con los electores y los demás Grupo Políticos.

    El eje del desarrollo de la dirección administrativa o de desarrollo de la dirección / gestión.

El poder organizativo del gobierno puede irse incrementando, a medida que pone en marcha, sistemas, normas y acuerdos que conducen al:

    control y dominio del equilibrio económico-financiero;
    control y dominio de las decisiones y el procedimiento administrativo;
    el control y la evaluación de las actividades.





Un gobierno local que se ha propuesto el PROYECTO DE GOBIERNO y ha comenzado a avanzar en las coaliciones, controles y dominios que acabamos de mencionar, está sentando las bases de un segundo modelo de organización del Régimen Local Democrático y cubriendo sus primeras etapas. El proceso así comenzado se puede consolidar, cuando se produzca una coalición del gobierno con los técnicos que están dispuestos a asumir una dirección profesional de la Administración Local. En esta coalición se intercambia la autonomía de los directores, otorgada por los cargos electos, a cambio de la lealtad democrática de los directores en apoyo del gobierno.

El instrumento, más o menos formal, de la coalición será un PACTO GOBIERNO /  ADMINISTRACIÓN, al que no es fácil de llegar y requiere compromisos de ambas partes, y un esfuerzo importante para crear la condiciones y la coalición madura dominante que asegure el éxito del cambio propuesto. Estas condiciones y coaliciones están dificultadas por los temores que suscita en ambas partes, el ejercicio de una jerarquía ejecutiva.

Por parte de los cargos electos, se hace necesario que lleguen a un acuerdo respaldado por una mayoría muy cualificada de sus miembros, en asumir una dirección política colegiada y desterrar las luchas internas de parejas político / técnico. En cambio, dedicar tiempo del Alcalde / Presidente o Delegado en su nombre que pacte con los demás grupos políticos la nueva estructura y funcionamiento organizativo de la Administración Local, con seguridad de neutralidad partidaria.

Por parte de los técnicos, su transición hasta convertirse en directores, está cuajada de impedimentos, que requieren conseguir una visión más completa del conjunto de la Administración Local por parte de esos técnicos, aumentar su capacidad de coaligarse entre sí, de abordar temas en equipo y de pactar reglas del juego.

Cuando el número de personas implicadas en el Proyecto es suficiente para que el resultado no se quede en un cambio de palabras, recogido en un decreto apresurado  que se olvida pronto en la práctica, puede considerarse que se está poniendo en marcha el proceso de desarrollar la dirección profesional. Este Proyecto puede tener tres ejes principales componentes:

    El desarrollo organizativo de
·           nuevas estructuras: la cúspide jerárquica, las direcciones de áreas, las jefaturas intermedias e inmediatas, los órganos de análisis y diseño / evaluación;
·           nuevos sistemas: de control, de eficiencia, de calidad.

    Una política de personal, basada en el sistema de mérito que resuelva cuestiones como:
·           Las diferencias de retribuciones entre técnicos y directores.
·           La normalización de la gestión de selección, provisión de puestos, gestión de plantillas, valoración y retribución de puestos, en negociación directores / representantes de los trabajadores, en el marco de la política presupuestaria.

    Una actividad formativa permanente, que cree una carrera administrativa, entre los diferentes niveles de dirección y de jefatura, que se base en un entrenamiento práctico de los nuevos comportamientos ejecutivos y que cree cultura de servicio interno a los técnicos, que no ocupen posiciones directivas.






EJERCICIOS

§         Reflexionar sobre el grado de satisfacción que sienten los cargos electos y los técnicos en el funcionamiento organizativo actual.

§         Con ayuda de los cargos electos más veteranos, intentar reconstruir la historia de la organización de la Institución desde las primeras elecciones democráticas locales.

  • Comparar el estado organizativo de la Institución con el de otras Instituciones. En lo posible intercambiar la reflexión e historia anteriores y organizar una discusión al respecto.

§         Establecer una primera conclusión de cosas que merecería la pena cambiar

§         Identificar  las resistencias que suscitarán los intentos de cambio propuestos."


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Leer + en EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN, cuadernoº9 de la colección"CUadernos de Trabajo para Cargos Públicos Territoriales y sus Asesores"

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Discutimos estas cuestiones en los seminarios "Después de medio año.EVALUANDO Y MEJORANDO EL ATERRIZAJE EN LAS INSTITUCIONES. Control y alineación política". Proxima convocatoria 29/30 de enero en Valencia, ver eventos de Facebook  


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