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sábado, 26 de mayo de 2018

PROYECTOS PERSONALES CONTRA PROYECTOS DE RESULTADOS/TAREA EN LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA

Ahora puede ser un buen momento -¿nunca será malo? - para recordar esta entrada


MARTES, 17 DE OCTUBRE DE 2017

PROYECTOS PERSONALES CONTRA PROYECTOS DE RESULTADOS/TAREA EN LA EFICACIA DE UNA ORGANIZACIÓN POLÍTICA





Ayer comí, como otras veces, con un viejo amigo, un veterano político local. Me ha ido explicando, con el valor que tiene lo vivido, la dinámica de funcionamiento de los dirigentes políticos en clave de asegurar la mayoría que le da el poder interno sobre la base de lealtades personales y los apoyos en la “cucaña burocrática” del partido. De esta manera, las estructuras y funcionamiento organizativo se explican por el desarrollo de proyectos personales, en perjuicio de proyectos de resultados/tarea políticos.
Este tipo de coaliciones, que pudieron ser estables en momentos en que una tendencia a mejorar resultados ofrecía muchas oportunidades en la “cucaña”, se tornan cada vez más inestables en un círculo vicioso en momentos en que las oportunidades de la “cucaña” se hacen más inseguras  y más limitadas.

Esta inestabilidad, sitúa a los dirigentes en una inseguridad y preocupación que acaba agotando todas sus energías. Entonces, no hay tiempo ni recursos suficientes para asumir la tarea que produzca mejora de los resultados. Para muchos dirigentes de éstos, hablar de la tarea primordial como noperder/ ganar votantes, les suena a extraño, cuando no a peligroso.

Recuerdo a este respecto, lo que me dijo el secretario general de una agrupación importante en una ciudad grande, al leer mi libro “Como Ganar (y Perder) Votantes”: Entonces tú propones que hagamos en el exterior lo que hacemos en el interior. Y el tono con que lo decía traducía sorpresa, extrañeza y cierta sensación de peligro.




En cambio, he podido observar municipios en que un grupo político conserva su mayoría durante largo tiempo, cómo una red suficiente de activistas – no siempre/todos militantes – se ocupan de un modo permanente de identificar y acompañar a sus votantes actuales y potenciales.
Los dirigentes de estas organizaciones locales han descubierto en su práctica algo que se ha venido experimentando durante todo el siglo XX.
Las organizaciones de todo tipo alcanzan la eficacia cuando descubren la tarea que produce los resultados buscados y encuentran, entrenan y motivan personas para que la lleven a la práctica eficientemente. Lo que hacen estos dirigentes es dirigir bien.

Dirigir bien requiere hacer política y hacer buena política requiere dirigir




lunes, 21 de mayo de 2018

RECORDATORIO DE ENTRADAS ANTERIORES SOBRE COMUNICACIÓN POLÍTICA

Me parece oportuno, a estas alturas, recordar algunas entradas anteriores alrededor del tema de la COMUNICACIÓN POLÍTICA.

Por ejemplo:


  • "Comunicándose eficazmente en la política" , 17/sept/2.014
  • "Conversaciones para asegurar resultados políticos", cuatro entradas en el mes de mayo de 2.012
  • "Maniobra sembradora", 19/abr/2.014
  • "La interrupción y el permiso en la comunicación política" , 15/abr/2014
  • "La Estrategia de la Campaña", 8/dic/2013.
  • "Apuntes de la realidad para la eficacia de las organizaciones políticas locales, seis entradas enel mes de junio de 2.016





domingo, 20 de mayo de 2018

CONSTRUYENDO UN LENGUAJE + EFICAZ PARA LA COMUNICACIÓN POLÍTICA, A PARTIR DE LOS VALORES DE LOS VOTANTES, SUS LIDERES Y LOS ACTIVISTAS

Mucha parte de la comunicación que se emplea en las campañas políticas resulta inocua para los fines que se pretenden, porque utilizan un lenguaje poco interesante para sus destinatarios, cuando no incomprensible.
Parece sensato, prestar atención a construir un lenguaje que evoque en sus receptores los valores que les interesan. Para ello, habrá que empezar por escuchar a los propios receptores de la comunicación para descubrir cuáles son esos valores y cómo de pueden comunicar.
La dirección debería empezar en este cuatrimestre a escuchar, e ir provocando que los activistas incorporen a su relación esa misma escucha. No es esto una tarea a resolver de una vez. Sino que irá componiéndose en contactos individuales y colectivos que tendrán lugar en este y sucesivos cuatrimestres.
Así se trata de incorporar a la tarea primordial, el empleo de métodos narrativos, que vamos a describir someramente a continuación 


Escuchar historias/contar historias para mejorar el intercambio interno y externo en las organizaciones políticas.
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El intercambio interno se refiere al que tiene lugar entre los líderes y los cuadros, militantes, simpatizantes, personal municipal.
El intercambio externo se refiere al que se establece entre un gobierno/candidatura y sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión.
En ambos casos, el intercambio tiene por objeto la satisfacción mutua de determinados valores, no siempre fáciles de conceptualizar e identificar.
Escuchar historias permite comprender mejor situaciones complejas, dando cuentas de lo que está realmente ocurriendo en una organización y su entorno, descubriendo los puntos de toque donde pequeños cambios pueden transformar el comportamiento y la moral.
Completa la información obtenida por entrevistas y análisis de datos, descubriendo aquellas zonas “grises” de la realidad que las personas no saben conceptualizar adecuadamente.
Las técnicas narrativas se emplean en descubrir las historias, darles sentido e intervenir para modificar la situación.
No se trata precisamente de una habilidad comunicativa más, en la búsqueda de mensajes más fáciles de “colar” a sus destinatarios. Por eso hablamos antes de escuchar historias, las historias de la gente que tiene los problemas, para entenderlos en la línea de sus valores y sus percepciones. Las historias a contar después son historias que interesan a sus destinatarios porque hablan de cómo y quién se hace cargo de mejorar su calidad de vida, tratando los problemas. Contar historias sin escuchar historias corre el riesgo de contar algo que no interesa a los destinatarios, o que no es creíble para ellos.

Tres fases en el empleo de los métodos narrativos
v  Descubrimiento
Recoger un buen número de anécdotas que reflejan cómo viven las gentes las situaciones en cuestión, a través de encuentros y círculos de anécdptas, según protocolos que se proporcionarán.
v  Dar sentido
Un significativo y diversos grupos de influyentes se someten a escuchar una sección cruzada de anécdotas y se implican en el diálogo y debate para identificar las cuestiones y temas de la situación actual. La idea de dar sentido es desarrollar una comprensión común rica por parte de los influyentes de la situación actual y su historia. La exposición a las anécdotas proporciona a los participantes una comprensión de lo que realmente sucede dentro y fuera de la organización. Proporciona un mapa para decidir la acción a tomar. (Una sesión de dar sentido ocupa un taller de entre 4 horas y una jornada completa. Uno de sus efectos colaterales valiosos es que los participantes con frecuencia cambian - deliberada o inconscientemente – sus comportamientos en su puesto como resultado de una nueva comprensión que han desarrollado).
v  Diseño de la Intervención
Los problemas complejos no pueden “resolverse”  de un modo global, para progresar hay que experimentar y ve qué sucede. Usando la comprensión profunda de la situación que proporciona dar sentido a las anécdotas, se puede implicar a los influyentes en identificar las acciones que pueden emprenderse para mover las situación en la dirección deseada. Se trata de animar a la organización a identificar una colección de acciones de pequeña escala que pueden ponerse en práctica a nivel individual o de equipo, basada en el conocimiento de que con los problemas complejos, cosas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. Se estimula el desarrollo de un proceso continuo de mejora  que persigue que estos cambios se encarnen en el funcionamiento normal de la organización.
v  Pilotar lo que sucede como resultado de las acciones tomadas.
Reforzar los patrones beneficiosos e interrumpir los que no lo son, a través de un régimen planificado de pilotaje





Integración en las acciones de la campaña.

La dirección puede irse entrenando aplicándolo en el equipo directivo y después en diálogo con los activistas de los equipos de barrio/sección electoral. Así tanto unos como otros estarán en condiciones de entrenar a sus votantes y líderes de opinión para i elaborando el lenguaje que comunica sus valores.


miércoles, 16 de mayo de 2018

COMUNICACIÓN POLÍTICA EFICAZ DESDE LOS GOBIERNOS

Esta entrada es relevante a propósito del tema del lenguaje en la comunicación política que pretendo situar como una preocupación que los directores deberían enfrentar en este cuatrimestre

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LUNES, 19 DE AGOSTO DE 2013


COMUNICACION `POLÍTICA EFICAZ DESDE LOS GOBIERNOS



"Los políticos y los comunicadores se sorprenden de lo poco que los ciudadanos saben de lo que hacen las instituciones a pesar del gran esfuerzo que llevan a cabo para poner delante de sus ojos, lo mucho que vienen haciendo y lo más que pretenden hacer.

Un gobierno tiene que construir una historia creíble y coherente sobre lo que está haciendo y por qué lo está haciendo. No basta con producir muchas prestaciones. Hay que comunicar lo que se está haciendo, porqué se está haciendo y a dónde se está yendo.

Las comunicaciones políticas no comunican cuando acumulan hechos y eventos esperando que el ciudadano deduzca de ellos qué beneficios obtiene. Esto no puede hacerlo el ciudadano solo, y, aburrido por la acumulación de información sin sentido y la aparición machacona de los políticos en los medios haciendo cualquier cosa, opta por no prestar atención.

Una buena comunicación política está construida alrededor de temas/valores. Nunca comienza por mostrar iniciativas de política y después intenta añadirle un mensaje de valores. Parte de los temas/valores y ajusta a su alrededor los anuncios de las prestaciones, como ejemplos del cumplimiento de los compromisos.

Si la política se basa en los valores que proporciona a los ciudadanos en la mejora de su calidad de vida, son estos mismos valores lo que la comunicación como componente de esa política tiene que tiene que evocar en la percepción de los mismos ciudadanos.

La comunicación de una política no puede ser una sucesión de noticias/eventos de lo que hacen los gobiernos, sino más bien una narración de cómo los problemas que sienten unos ciudadanos, en términos de sus valores, se convierten problemas públicos a través de su tratamiento colectivo que, priorizados, son asumidos por un gobierno, que estudia alternativas de actuación, las somete a una evaluación previa, y las convierte en prestaciones públicas que mejorarán la calidad de vida de los ciudadanos y cuya entrega será evaluada por los propios ciudadanos en cuanto a le mejora efectiva que les ha proporcionado.


  
Conseguir que una proporción suficiente de votantes – y obligatoriamente sus líderes de opinión, un 10% del conjunto- sea consciente de esta política, para que pueda percibir los riesgos y los beneficios de la actuación de la institución, será necesario llevar a cabo una campaña de comunicación con medios tanto personales como masivos, a lo largo de un tiempo largo. La campaña puede subdividirse en las diferentes etapas que comprende la narración, y también por diferentes segmentos territorios.

Todo esto parece más complicado que las simplificaciones que, con frecuencia, se practican, a base de dar noticias escuetas de lo que se está haciendo y sacar muchas veces en los medios la imagen del titular. Pero la política es algo complicado que sólo puede sintetizarse en una política y como tal transmitirse de un modo asimilable para el ciudadano. Los valores le hablan de su interés, las noticias del interés de los gobiernos.

Si recordamos lo que decíamos más arriba sobre los motivos de voto/no voto de los electores, está claro que los valores que tienen que ver con la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos no se reciben sólo por prestaciones materiales, sino por otras inmateriales como la alineación de una política con una ideología, la identificación con la trayectoria de un titular o aspirante a un cargo, y la posibilidad de intervenir en las decisiones de las políticas y prestaciones de la institución. Esto puede ser especialmente relevante para los líderes de opinión de los votantes actuales y potenciales."
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Estos textos pertenecen a al capitulo 6  Desarrollo del Gobierno del Cuaderno de Trabajo para Cargos Públicos y sus Asesores Nº 16, titulado DEL MARKETING POLÍTICO DE LA GOBERNANZA EFICAZ: GUIA PARA EL DESARROLLO DE LA DIRECCIÓN POLÍTICA. En este capítulo de propone la integración del entorno, la política y la comunicación, como preparación para ejercer una gobernanza eficaz.
La fotos son de una conferencia dada en la George Washington University sobre el tema del título del cuaderno

domingo, 13 de mayo de 2018

APLICACIÓN DE MÉTODOS NARRATIVOS

eSTA ENTRADA, PUBLICADA HACE 6 AÑOS, Y EL LIBRO AL QUE REMITE ES UN BUEN PÓRTICO PARA UNA GUÍA DE ENTRENAMIENTO SOBRE LAS OPERACIONES DE SUPERAR EL LENGUAJE TÉCNICO- BUROCRÁTICO-IDEOLÓGICO POR UN LENGUAJE BASADO EN LOS VALORES DE LOS VOTANTES, COMO UN CAMINO PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN EN LA ACCIÓN POLÍTICA



DOMINGO, 22 DE ABRIL DE 2012

UN EJEMPLO DE APLICACIÓN DE MÉTODOS NARRATIVOS A UNA POLÍTICA DE ABAJO A ARRIBA, A PARTIR DE LOS BARRIOS DE UN MUNICIPIO

1.- Entrenar por contactos individuales a los equipos directivos locales- ejecutivos y concejales- en expresar en términos narrativos sus visiones del partido, del ayuntamiento y su barrio, de modo que su conversación se aproxime a la conversación de los militantes, simpatizantes y votantes.

2.- Llevar a cabo sesiones de descubrimiento de anécdotas con cada equipo de agrupación - ejecutiva, concejales, responsables de barrio- creando una narración hipotética de partida que tendrá que complementarse en cada barrio por los equipos de sección electoral y votantes. Cada barrio tiene que ser capaz de generar del orden de 300 narraciones positivas y negativas.
      Es importante prever y preparar la intervención del alcalde o candidato junto con el secretario general de la agrupación en una sesión de cada agrupación, tanto para estimular a los asistentes hacia estos trabajos, como para que los dirigentes comprueban que este proceso alimenta su misión de contar el futuro de la ciudad desde sus barrios.

3,. Cada equipo de barrio, con las ayudas que se establezcan desde la ejecutiva de la agrupación , llevan cabo las tareas de incorporación de militantes y simpatizantes al proyecto - constituyendo equipos de secciones electorales- y con ellos, la identificación de votantes actuales y potenciales y los encuentros de votantes donde demostrar la voluntad de comunicación en dos sentidos, recogiendo problemas y demandas de servicios políticos, obteniendo narraciones de los votantes, e identificando los líderes de opinión.

4.- En la medida que se vayan obteniendo la narraciones en cada barrio se organizarán sesiones de "dar sentido" a la situación del barrio en talleres en que participarán los equipos y líderes de opinión voluntarios, y en algunas sesiones los dirigentes mencionados.
      Los talleres de "dar sentido" producirán:
      * una narración del estado actual que puede servir para diálogos con militantes y votantes, y dar lugar a la definición del "barrio que vivimos". Esta definición puede servir también como "alimento" para discursos, piezas de publicidad directa y para otros medios;
       *el descubrimiento de valores de militantes y votantes poco atendidos en la acción pública;
       *una redefinición de situaciones problemáticas;
       Todo ello con consenso suficiente de los interesados que se irá recabando a través que se han venido montando en la fase anterior.

5.- Partiendo de las definiciones de las situaciones problemáticas de cada barrio del "barrio que vivimos", los talleres de diseño de las intervenciones producirán,  a su vez::
      * Un programa de actuaciones de respuesta municipal a plazo inmediato, priorizadas desde el partido de acuerdo con los responsables y líderes de opinión, acordado con el grupo municipal de cada municipio, distrito o barrio, con el compromiso de plazo y resultado, que será seguido en reuniones de enlace agrupación/grupo muncipal .
       * Un conjunto de proyectos de mejora a corto plazo, entendiendo por tal un año, igualmente priorizados, acordados y seguidos.
        * Los proyectos estratégicos que, priorizados, tienen que producir la narraciones deseadas de futuro - el "barrio que queremos",

En estos talleres participarán aproximadamente las mismas personas que en los de "dar sentido" y para los mismos se pueden prever el mismo proceso de diálogos y debates en cascada que llegue a todos los líderes de opinión, y a través de ellos, a los votantes actuales y potenciales.
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Leer + en el Capítulo Tercero del libro COMO GANAR ( Y PERDER VOTANTES) . Este libro puede descargarse libremente en
www.fcampalans.cat/uploads/publicacions/pdf/comoganaryperdervotantes_def.pdf 


AVANZANDO EN LA TAREA DEL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018


Agenda y Plan Políticos para 2.018 y 2. 019 (XII)
QUE HACER EN EL SEGUNDO CUATRIMESTRE DE 2.018/ “LO QUE QUEREMOS” (2)




A principios del mes de mayo se ha recogido en este blog una síntesis inicial de la tarea de este  segundo cuatrimestre y varias entradas anteriores con aportaciones para facilitar la tarea.
Ahora vamos a profundizar en guías de entrenamiento para el diseño y ejecución de la tarea específica en cada situación.
Estas guías van a venir organizadas en dos grandes ejes interrelacionados: la dirección del capital social en orden a no empeorar/mejorar resultados, y la gobernanza de la institución.
Trataremos antes el primer eje, por su mayor complejidad e incidencia en los resultados, exponiendo guías, al menos, sobre construcción del lenguaje político para la comunicación, los juegos de compromisos /apoyos, el entrenamiento del activismo, las comunidades de votantes, la acción conjunta en que coaligarse con los líderes de opinión. En medio de estas guías volveré a publicar algunas entradas pasadas que pueden ser útiles en el momento.
Más adelante, trataré las guías para entrenar la mejora de la gobernanza de la institución, en lo referente a la maduración de las coaliciones de gobierno de varios partidos y del gobierno con la administración. 


  

jueves, 10 de mayo de 2018

UNAS REFLEXIONES RAPIDAS SOBRE TIEMPO, RESULTADOS, CAMBIOS Y CAMPAÑAS DE ACCIONES POLÍTICAS Y ELECTORALES.




Este segundo cuatrimestre del 2.018, es clave si se quiere asegurar que las campañas de acción política y electoral conseguirán que no se empeoren/mejoren los resultados en las elecciones de 2.0 19. En cambio, vengo observando poca atención a ello en organizaciones locales y regionales de los partidos.
Hay muchas organizaciones locales y regionales de partidos que tienen que estar insatisfechas/inseguras  de sus pasados resultados electorales. Y que deberían estar pensando que si siguen haciendo lo mismo, difícilmente mejorarán sus resultados, más verosímil será que los empeorarán.
Algunas, justifican no hacer nada ahora esperando la elección del próximo candidato. Pero esto significa tener escasa idea de cómo pasan las cosas. Naturalmente, que un buen candidato – mejor que sus oponentes – aporta un cierto porcentaje en los resultados (¿Un 20%?). Y que si diagnostica bien la situación podría dirigir los recursos de la organización hacia las acciones convenientes. Pero aquí entra el factor tiempo.
La mayor parte de las malas prácticas que han llevado a los partidos a  insegurizar/empeorar  sus resultados, no pueden cambiarse con meros movimientos tácticos a corto plazo – como puede ser un nuevo discurso, unas caras nuevas, énfasis en nuevos medios de comunicación – sino que tienen que ver lograr identificar a los votantes actuales y potenciales y su líderes de opinión y coaligarse con éstos para conseguir cosas que mejoren la calidad de vida de estos votantes.
Pasar de las actuales situaciones de escasa movilización de los militantes, poca comunicación bidireccional con los votantes y no coalición con los líderes de opinión -, a la que facilitaría salir de la inseguridad/empeoramiento requiere el tiempo natural necesario para que las interacciones que hacen posible la nueva situación, al menos se vayan experimentando. Y que los dirigentes – ejecutivos, cargos públicos, candidatos- adquieran la experiencia propia de estos nuevos procesos  que los habiliten a dirigirlos.
Probablemente, esta situación de falta de reacción sea debida a que una proporción alta de estos  dirigentes  locales y regionales no se ven como tales, sino como meros ”soldaditos burocráticos” en espera que los problemas se resuelvan por arriba o de un modo mágico – el “gran candidato”.
Y mientras tanto juegan meramente, como hasta ahora, a las palabras.


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lunes, 7 de mayo de 2018

¿COALIGARSE? LA CLAVE DE UNA BUENA POLÍTICA, SESIÓN ONLINE )


Ejemplo de un temario que podría servir para una o varias sesiones de formación on line, o, en su caso, como guía para el entrenamiento/acompañamiento de las direcciones a lo largo de la campaña


Algunos políticos se sorprenden de que se hable de coaligarse fuera de las coaliciones entre partidos para formar un gobierno.

Aun en estos casos, coaligarse no se suele ver como un verbo positivo, sino como algo que hay que hacer cuando no queda más remedio para entrar en un gobierno. Bien es verdad, que muchos gobiernos de coalición han venido arrojando muchas quejas sobre su estabilidad y funcionamiento.

Detrás de todo esto, cabe pensar que se encuentra una concepción de la política como algo que se basa en la imposición/dominación más que en la negociación y el consenso para “crecer juntos” (El origen de coaligarse viene del verbo latino coalescere, que equivale a crecer juntos). Y esta concepción viene traducida en unas prácticas de dirigir autoritario-burocráticas – más o menos disfrazadas – que la realidad actual viene demostrando que ya no pueden funcionar bien.

En esta sesión, proponemos como alternativa pensar en coaligarse como práctica en la base del arte del buen político, aplicándolo a dos situaciones inminentes: conquistar el poder institucional y social y formar gobiernos de coalición estables y eficaces.


TEMARIO


1.- Dos visiones contradictorias de la política

• Mentalidad y prácticas burocráticas/autoritarias.
• Mentalidad y prácticas emprendedoras/ democráticas
• Imponer, negociar, coaligarse.

2.- El Buen Político Capaz: formando y manteniendo coaliciones

• De burócrata/”soldadito burocrático a activista/líder político.
• Arquitectura social: el barrio/secciones electorales, el liderazgo social, el liderazgo político – “inside/out; arriba/abajo; lenguaje técnico//lenguaje de valores.
• Conversando para coaligarse: invitación, posibilidad, propiedad, dudas, compromiso, reconocimiento.
• Actuando para coaligarse; escuchar y hacer escuchar, empoderar, ejemplificar valores.
• Habilidades: conceptuales- la política, la organización, el poder, interacciones, mecanismos, prácticas -; autocomprensión- motivos equilibrados, actitud hacia la racionalidad; consciencia –los que tienen poder, la organización, el entorno social; interpersonales – interacciones, presentación persuasiva, reto productivo, lectura ajustada de otros.
• El entrenamiento permanente y la necesidad de hacer entrenadores. Equipos de entrenamiento alrededor de proyectos de resultados por barrios.




3.- Formando coaliciones para conseguir el poder institucional y social


• Como toman los electores sus decisiones políticas. La actitud favorable a un partido y la decisión de ir a votar.
• Los influyentes/líderes de opinión.
• Identificar y coaligarse con los influyentes. El barrio/municipio “que vivimos”/el barrio/municipio “que queremos”.
• Proyectos de Barrio, manifiestos electorales y presupuestos funcionales analíticos
• Papel de los activistas/líderes políticos.
• Cómo se coaliga la dirección/candidato con los activistas. La superación de las “misas conventuales”.
• Equipos de dirección: coalición ejecutiva local y grupo municipal
• Un liderazgo empoderador.
• Una ruta hacia los resultados políticos.
• Evaluación de los avances.
• Preparar el aterrizaje en la institución. Lo que convendría saber hacer antes de la toma de posesión.
• Coaligarse con la administración. Los directores profesionales.



4.- Preparándose para constituir gobiernos de coalición


• Algunas lecciones de las experiencias negativas en gobiernos de coalición entre partidos.
• “Quitarse la cartera”, falta de tiempo para preparar y negociar los pactos.
• Contenido necesario de los pactos

* Acuerdos y desacuerdos. Tratamiento
* El papel de los cargos públicos. Los temas transversales.
* Reglas de juego simples y claras sobre las decisiones relevantes: presupuestos, nombramientos, asesores, medios de comunicación
* Como trabajar sobre los temas con incógnitas y conflictos. Los proyectos estratégicos y su gestión
* Cómo se tratarán los conflictos.
• El mantenimiento de la coalición
• ¿Es posible crear una cultura común que acepte las diferencias?


DURACIÓN
La sesión tiene una duración de 90 minutos.


domingo, 6 de mayo de 2018

EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ, FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (II)




Los burócratas controladores desde arriba y los “soldaditos burocráticos” que todo lo esperan de lo que venga de arriba deben  transformarse o serreemplazados por activistas/líderes políticos, autogobernados en la línea de sus valores, y capaces de coaligarse con los líderes de los votantes, con otros activistas y con los dirigentes de sus partidos.

Esta transformación o reemplazo requiere una inversión de atención y recursos, a dos prácticas de dirección que los partidos y organizaciones políticas han trabajado poco y mal: por una parte, la organización de los efectivos de militantes y, por otra, su entrenamiento en las prácticas de interacción, y el de los dirigentes en la dirección consciente.

La organización política debe basarse en unaarquitectura social que parta de la formación y animación de barrios (unos 10.000 electores=10 secciones electorales), que diferencie el papel de los líderes de opinión de los votantes, del de los líderes políticos/activistas. Y éstos llevar a cabo interacciones desde dentro (“inside”) y no viniendo desde fuera; no desde arriba; y en un lenguaje de valores y no solamente técnico burocrático.

Los activistas/líderes políticos han de coaligarse por medio de dos suertes de interacciones entrelazadas:

·        Conversando para coaligarse, en conversaciones de invitación, posibilidad, propiedad, dudas, compromiso y reconocimiento, formando comunidades de votantes
·        Actuando para coaligarse, escuchando y haciendo escuchar a los miembros de la comunidad entre sí; empoderando a los líderes sociales y ejemplificando en sus prácticas los valores que propugnan.

En el entrenamiento para llevar a cabo estas prácticas, conviene desarrollar habilidades,

·        conceptuales – la política, la organización, el poder, las interacciones/prácticas, mecanismos de la política;
·  de autocomprensión – motivos euilibrados, actitud hacia la racionalidad burocrática;
·        consciencia – los que tienen el poder, el entorno social;
·        interpersonales – interacciones, presentación persuasiva, reto productivo, lectura ajustada de otros.






El entrenamiento en prácticas políticas, como el deportivo, se requiere permanente y esto no se podrá hacer si la organización no es capaz de generar sus propios entrenadores. Estos entrenadores deben ser entrenados a su vez, para pasar de jugadores a entrenadores, a partir de “buenos prácticos”, o jugadores. El pase de jugador  entrenador eficaz pasa por adquirir la capacidad de reflexionar desde y sobre la práctica, y los modos de aprendizaje.

Le eficacia a largo plazo de un partido, está ligada a que sea capaz de aprender así de su propia buena experiencia.


La arquitectura social de la organización del partido puede enriquecerse notablemente con la constitución de equipos de aprendizaje de buenas prácticas alrededor de objetivos de resultados políticos, por barrios y secciones electorales.


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EL ARTE DEL BUEN POLÍTICO CAPAZ. FORMANDO Y MANTENIENDO COALICIONES (I










Casi todos los problemas que hoy aquejan a nuestra democracia tienen sus raíces en la falta de comprensión que sus actores tienen de lo que es – o debiera ser- la política democrática. Partiendo de una experiencia anterior – la de una dictadura carismática y burocrática – la nueva democracia ha venido improvisando una práctica política mezclando las experiencias de una resistencia clandestina, los modos de hacer de las administraciones públicas y privadas, las influencias de técnicos y expertos de variada trayectoria, las demandas y maneras de intereses más o menos organizados, los impulsos simplificadores de los medios de comunicación masiva. Los partidos políticos, desbordados por la enorme tarea de hacer funcionar el nuevo régimen, no han tenido ni la capacidad doctrinal, ni la capacidad directiva de “inventar” las maneras democráticas de dirigir. Así, y con la excepción de algunos municipios e instituciones que pueden considerarse “casos desviados”, la política, a diferencia de los primeros años de la transición democrática, se encuentra sometida a crítica profunda y desafección.

Esta situación tiene sus raíces en la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas que finalmente – y con las excepciones apuntadas – domina nuestra vida pública, política y no política. Y en ese contexto, los actores de la política, los partidos, están poblados de burócratas “controladores desde arriba” y “soldaditos burocráticos” – que todo esperan que les venga de arriba. Los partidos políticos han expulsado a casi todos los miembros que no quieren ser ninguna de las dos cosas, y junto a ello han arrastrado la abstención y provocado la desafección.








La política es una actividad social que pretende alcanzar objetivos colectivos con el uso del poder.Todos conocemos que hay una línea muy fina entre el uso y el abuso del poder, y todos los que dirigen están familiarizados con los peligros de desenganchar el poder y la política de un marco de referencia ético.

Y la experiencia va mostrando que los mejores resultados en cualquier empeño colectivo se consiguen cuando sus participantes reconocen que en él satisfacen sus intereses personales. Y como en cualquier situación social suele haber intereses diferentes y hasta en conflicto, y los participantes forman grupos para intentar llevar adelante sus intereses, una buena política será aquella que es capaz de llevar adelante un proyecto que más satisfaga los intereses en competencia, coaligando políticamente a los grupos de interés en presencia.

La buena política, la que es capaz de coaligar el máximo de fuerzas en presencia, es producto de las prácticas de lo que vamos a llamar “buenos políticos capaces”.

En una próxima entrada, vamos a ver cómo transformar en esos “buenos políticos capaces” a los políticos actuales y a los aspirantes a serlo, contando conque planea sobre ellos la mentalidad y las prácticas autoritario-burocráticas, de las que habría que escapar.

SIGUE

ARQUITECTURA SOCIAL Y POLÍTICA PARA ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS (2)

de la arquitectura política




Un partido político que pretenda seguir los procesos de decisión de sus votantes y estabilizar en positivo sus resultados, consiguiendo que la proporción de voto “apalabrado” sea claramente mayor que la del voto “suelto”, requiere organizarse teniendo en cuenta la arquitectura social de sus votantes.

Dos principios que deben regir su actuación a este respecto pueden ser:

·       contribuir donde sea necesario a que la organización por barrios sea efectiva, superando tentaciones “caudillistas” de sus cargos públicos y ejecutivos, y procurando las condiciones para que los ciudadanos se escuchen y establezcan prioridades colectivas, tanto a corto como a medio plazo;

·       fomentar la aparición de líderes sociales y de opinión de los votantes, no competir con ellos, sino ayudarles a que consigan su rol, ycoaligándose con ellos en acciones prácticas que mejoren la calidad de vida de sus votantes.



La sección electoral con sus aproximadamente 1.000 electores conviene que sea la pieza clave de la arquitectura del partido, por tratarse de la unidad menor en la que es posible tener una información fidedigna sobre resultados electorales.  Un buen tratamiento de los votantes actuales y potenciales de una sección electoral podrá hacerse con entre 2/6 activistas. Podrán identificar a los votantes y a sus líderes de opinión, seguir los procesos de decisión política de unos y otros, y prestarles los servicios políticos que concurren a la formación y manifestación de su voluntad política.



Aproximadamente, un conjunto de 10 secciones electorales  pueden llegar a constituir un barrio. Los activistas que mantengan sus conversaciones con sus votantes actuales y potenciales y sus líderes de opinión, podrán contribuir a ir elaborando priorizaciones y políticas de abajo arriba en coalición con los líderes de opinión.



Las actuaciones priorizadas por los equipos de barrio son una buena base para contrastar las políticas de arriba a bajo del gobierno municipal con las políticas de abajo arriba y encontrar así una manera dearmonizar políticas entre los diferentes barrios

En la ciudades grandes de nuestro país existen divisiones por distritos, que se han concebido más como soluciones de descentralización administrativa de unos servicios, en general, demasiado centralizados. En la lógica de los distritos, no se tiene muchas veces en cuenta la estructura natural de barrios o de pequeños municipios absorbidos. La tarea de estructurar o recuperar barrios, sería una tarea importante de los activistas políticos de los partidos. Pero eso será así si los partidos creen en el valor de una política de verdad de abajo arriba, y no se limitan a emplear sus militantes como “palmeros” de la política del gobierno.

Una agrupación local de un partido estará formada por un conjunto de equipos de barrio – con sus correspondientes euipos de secciones electorales.





El partido como organización para conseguir resultados políticos, tendrá que fijar objetivos de votantes, donantes y voluntarios, a nivel del municipio, en función del papel que quiere/puede jugar en el mismo. Estos objetivos son desglosables por barrio y sección electoral. Un juego de compromisos/apoyos entre los diferentes niveles de la organización (municipio, barrio, sección electoral) debería servir para mantener la tensión hacia la consecución de esos objetivos.

Los encuentros en pequeños grupos con votantes, es el primer servicio que los activistas pueden prestarles y sirven para detectar y priorizar necesidades e identificar líderes de opinión con los que ir coaligándose los activistas, alrededor de acciones de mejora de la calidad de vida.

La dirección política de cada agrupación debería llevar a cabo encuentros de la dirección con los activistas y simpatizantes para crear una comunicación en dos sentidos, tanto sobre los problemas de la ciudad, como sobre a acomodación del partido a las necesidades de militantes y votantes.



Deberá  asumir la animación de tareas que efectivamente contribuyan a los resultados:

·       entrenando individualmente a los activistas en sus tareas, procurando el entrenamiento, a su vez, de entrenadores a partir de activistas con buenas prácticas;

·       trabajando colectivamente en asambleas y reuniones de enjecutivas, donde no se celebren “misas conventuales”, sino siguiendo órdenes del día con más biendiálogos que pongan de manifiesto las prácticas buenas y malas, en la medida que se siguen los previsiones de resultados que se van obteniendo en votantes, donantes y voluntarios, sin esperar a las elecciones.



Las ejecutivas deberían integrar sobre todo a responsables de equipos de barrio, entendiendo que las secretarías funcionales deberían figurar más bien como asistentes técnicos de los mismos. Así, estarán más presentes en la acción política los objetivos de votantes, donantes y voluntarios


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