PRESTANDO SERVICIOS POLÍTICOS A LOS VOTANTES Y LOS LÍDERES DE OPINIÓN

Para mantener una comunicación continuada en dos sentidos, es preciso asegurarse que no se abruma al votante con una información no pedida y/o que interrumpe. La identificación de los votantes actuales y potenciales, segregándolos drásticamente de los que no serán votantes, y el conocimiento de sus intereses y demandas es un primer paso para evitarlo. Pero ahora es necesario profundizar un paso más. Entender que las relaciones con los votantes y las comunicaciones con ellos, alejándose de las viejas pautas del adoctrinamiento y la propaganda, tienen que venir regidas por la utilidad de prestarle servicios que le sirvan para formar y manifestar su voluntad política, siguiendo las determinaciones constitucionales al respecto. Acompañar a los votantes en sus decisiones políticas, comunicándose con ellos a propósito de los servicios políticos que se les presta, es el mejor medio de trasmitir los valores que se intercambian. ¿QUÉ ES UN SERVICIO POLÍTICO? Denominamos bajo el término “servicios políticos” todas aquellas actividades que un partido puede hacer con la finalidad y el resultado de ayudar a sus votantes actuales y potenciales, a decidir/manifestar sus opiniones, creencias, actitudes, intereses y comportamientos políticos. El partido responde así al artículo 6 de la Constitución Española, que dice textualmente: “Los partidos políticos expresan el pluralismo político, concurren a la formación y manifestación de la voluntad popular y son instrumento fundamental para la participación política” Estas actividades pueden tener contenidos de información, formación y acompañamiento a los votantes sobre: la realidad política; el reconocimiento y clarificación de sus valores; la identificación y priorización de sus propios intereses/deseos y los de otros conciudadanos; cómo concertar intereses/deseos colectivos; cómo llamar la atención pública y presentar sus prioridades ante las instituciones que deciden la eventual respuesta a las mismas; cómo tomar parte activa eficaz en los procesos de lograr respuestas a sus prioridades y, en general en la vida política. Un ciudadano toma a lo largo de su vida una buena cantidad de decisiones sobre cuestiones públicas, que podemos llamar políticas, como votar/no votar, votar a un partido, donar fondos, prestar su tiempo voluntario, aceptar y asimilar informaciones políticas, buscar esas informaciones, debatir con otros sobre cuestiones políticas. A la formación de estas decisiones contribuyen un conjunto de informaciones e influencias que configuran sus opiniones, creencias y actitudes. Un partido puede contribuir con información y formación a la configuración de las opiniones, creencias y actitudes políticas de los ciudadanos e intentar acompañarlos en sus comportamientos políticos. O puede dejar que sean otros -los medios, otros partidos- los que lo hagan. En este caso, no tiene ninguna seguridad de que lo harán a su favor. Naturalmente, la tarea de prestar servicios políticos es lógico que cada partido la asuma con relación únicamente a sus votantes actuales y aquellos que cree que son votantes potenciales para una próxima elección. Los demás partidos se encargarán de los suyos. La excepción a esta regla serían los intentos de desmotivar a los votantes de otros partidos y desmovilizar a sus líderes de opinión. El partido que va prestando a sus votantes actuales y potenciales los servicios políticos que éstos necesitan va ganando en proximidad a los mismos y seguramente va destruyendo la imagen de “maquinaria clientelar”. Los servicios que se van prestando contribuyen, a su vez, a decisiones favorables de los votantes. Cada servicio prestado debe ser concebido como un intercambio para conseguir que cada uno de esos públicos, y más bien grupos homogéneos de los mismos, dé un paso en la escalera de las decisiones parciales que conducen finalmente a depositar un voto favorable en las urnas. -----------------------------------------------------------------------------------------------....................................................................................

EJERCICIOS DE CONVERSACIONES PARA COALIGARSE

 

UEVES, 14 DE MARZO DE 2019

EJERCICIOS DE CONVERSACIONES PARA COALIGARSE. UNA INTRODUCCIÓN

Las prácticas para no perder/ganar votantes. Sesión Segunda.

EJERCICIOS PARA ENTRENAR LAS PRÁCTICAS DE CONVERSAR PARA COALIGARSE.

La política se materializa en una gran cantidad de comunicaciones entre personas y grupos. Sin embargo, una proporción importante de esta comunicación acaba siendo inútil a lo que pretende la política. En buena parte esto es así porque las comunicaciones tienen lugar sin tener en cuenta cómo lograr la meta que toda política necesita alcanzar: coaligarse, “crecer juntos”, con otros, sean votantes, donantes o voluntarios. Y por otra parte, por las malas prácticas que la vida social y organizativa nos han inculcado, como hablar antes de escuchar, hablar desde fuera, hablar desde arriba y utilizar un lenguaje ajeno a los valores de los interlocutores.

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Dada la omnipresencia de la comunicación en toda la política y el efecto destructivo que tiene sobre su eficacia coaligadora la mentalidad y las prácticas burocráticas, cabría pensar que lo lógico, por parte de las direcciones de las organizaciones políticas prestaran mucha atención a conseguir un buen estado de entrenamiento en las prácticas de conversar para coaligarse.

Sin embargo, el predominio de la mentalidad y las prácticas autoritario burocráticas  en la mayoría de las organizaciones políticas conduce a un intento de controlar uniformando desde arriba las comunicaciones.  El fracaso de este intento  explica bastante bien el desorden que hoy se vive en la vida política.   

La magnitud de este cambio hace muy difícil abordar su tratamiento global que requeriría un enfoque radicalmente distinto del actual diseño organizativo. Así que nos limitaremos aquí a apuntar un tipo de ejercicios que vayan entrenando las buenas prácticas apuntadas que superan las malas.

Sin perjuicio de proponer ejercicios específicos en las siguientes sesiones indicaremos en ésta tres ejercicios que sirven a modo de introducción.

1.- Organizar pequeños grupos para el entrenamiento.

Se aprende a conversar eficazmente interaccionando con otra persona y sacando consecuencias de lo que pasa. Un dispositivo práctico para ello, lo pueden formar dos personas que conversan y una persona distinta que atiende la conversación y hace observaciones a los dos protagonistas. Las tres personas pueden ir cambiando de papel en sucesivos ejercicios.

Estas pequeñas células pueden mantener vivo la atención de discriminar malas de buenas prácticas y de ir sustituyendo permanentemente las primeras por las segundas.

 2.- Comprensión frente a inducción.

La mayor parte de las malas prácticas proceden de actitudes y comportamientos que, consciente o inconscientemente, persiguen inducir algún comportamiento en nuestro interlocutor.  Como consecuencia de estos comportamientos el interlocutor, o bien tiende a interrumpir la conversación porque no le gusta como se pretende conducirle, o bien se pliega a las indicaciones que recibe, porque así disminuye su ansiedad ante el problema, pero su reacción no corresponde a él mismo. Con lo que nos diga, puede no mantenerse después.

En este sentido, comportamientos de evaluación, de interpretación personal, de investigación, de solución del problema,  pueden conducir a   una engañosa sensación de conocer las actitudes del interlocutor, y sin embargo, haber bloqueado con ellos la manifestación de sus verdaderas actitudes.

En las pequeñas células de entrenamiento, se debe prestar especial atención a identificar los comportamientos de inducción y a aprender a reemplazarlas por conductas no directivas que permitan obtener del interlocutor el máximo de información y que esta no esté inducida sino que responda a los más auténticos intereses y visiones del mismo.     

Estas conductas deben centrar la conversación en el interlocutor, interesándose por sus manifestaciones y animándolo continuamente a expresarse y a entenderse a sí mismo.

Este tipo de ejercicios conviene que ocupe un tiempo permanente en la dedicación de los militantes activos o activistas.

3.- Conversaciones para ir constituyendo comunidades de votantes.(1)

La comunicación de la política debe estar orientada a conseguir los resultados en términos de votantes, donantes y voluntarios, el camino más seguro para ello se encuentra en la constitución de comunidades de votantes que se coaligan para ir consiguiendo mejoras en su calidad de vida.

Ir constituyendo y reconstituyendo estas comunidades sobre las coaliciones de los proyectos de mejora, requiere que los activistas del partido vayan dominando una variedad de conversaciones que responden a las diferentes situaciones que pueden ir viviendo las comunidades de votantes..

Hipotéticamente podemos diferenciar 6 conversaciones:

•   lA conversación de  invitación, es el medio por el que se crea el acogimiento. Contradice la creencia convencional de que el cambio requiere mando o persuasión. La conversación de invitación da importancia a la libre decisión, que está en la base de la responsabilidad..

• ·         La conversación de  posibilidad, sirve al planteamiento de una condición futura, más allá de la situación actual.

• ·         La conversación de propiedad, pide a los ciudadanos que actúen con el dominio de su acción y sus resultados        

• ·         La conversación de desacuerdo, abre el camino al compromiso, a través de las preguntas que demandan dudas y reservas.No se trata de resolverlas, ni defendernos de ellas, ni explicar  sino solamente escuchar.

• ·         La conversación de compromiso es una promesa sin expectativa de recompensas. La virtud es su propis retribución

• ·         La conversación de valoración de aportaciones, define la comunidad en términos de nuestras aportaciones y lo que hacemos presente, no por las deficiencias o por lo que falta, valorando la diversidad y la inclusión

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(1)  Este apartado es un apunte del libro “Community.. The Structure of Belonging” (2.008).de Peter Block, editado por Berret-Koehler,Pub.,Inc, San Francisco ,CA.

Cada organización debería identificar el tipo de conversaciones que necesita para ir constituyendo sus comunidades de votantes, y diseñar los ejercicios correspondientes para su entrenamiento,

EL ACTIVISTA APRENDIENDO A AUTOGOBERNARSE

 

MIÉRCOLES, 12 DE JULIO DE 2017

EL ACTIVISTA APRENDIENDO A AUTOGOBERNARSE

Los partidos políticos son organizaciones para conseguir y ejercer poder institucional con vistas a producir efectos sociales. En un sistema democrático, y alla donde hay en juego poder institucional, este se consigue merced a tres conjuntos de personas no siempre distintas, los votantes los donäntes y los voluntarios. Organizar la política democrática consiste, pues, en urdir las redes sociales entre estos conjuntos de personas, para conseguir los resultados electorales que otorgan el poder institucional formal.

Los partidos pueden no creer esto, pensando, por ejemplo, que los resultados se consiguen proyectando un líder “heroico” y un gran programa de realizaciones y promesas en los medios masivos, y ahora en las redes virtuales. Pero la experiencia viene demostrando la ventaja de contar con redes sociales partidarias.

Cualquier persona que este dispuesta a hacer lo necesario para ello puede liderar parte esas redes y empoderarse con ello. Naturalmente, el tamaño de la red que una persona puede liderar directamente es pequeño. La capacidad de coaligarse con otros lideres para resolver cuestiones que interesen a los votantes, donantes y voluntarios de sus respectivas redes, le permitirá contar con una red mas amplia. Si para hacerlo, necesita de una organización superior, puede que esta organización le imponga condicionantes que pueden ir contra los intereses de los componentes de su red, poniendo en peligro su liderazgo. Si, por el contrario, el mismo es capaz de coaligarse con otros, obtiene un poder autónomo que le puede permitir negociar con la organización superior un compromiso de ofrecer resultados a cambio de apoyos a las necesidades de su liderazgo.

Las tareas que contribuyen a constituir, mantener y, en su caso movilizar una red social partidaria son algo como las siguientes: identificar votantes actuales y potenciales; producir encuentros entre ellos con vistas a constituir comunidades de votantes y, al mismo tiempo, identificar los lideres de opinión y los valores e intereses a a través de ir escuchando anécdotas de lo que gusta/ no le gusta de su entorno inmediato, de su barrio, del municipio, y, eventualmente, del gobierno municipal y los partidos; acompañar a sus votantes actuales y potenciales y a sus lideres de opinión, prestándoles servicios que les ayuden a tomar sus decisiones políticas.

En una sección electoral, un partido que cuente con 200 votantes, necesita 4 activistas para hacer bien este trabajo con ellos y con los 20 lideres de opinión que habrá entre ellos. Un solo activista decidido a hacerse un líder político en red, puede encontrar fácilmente sus otros tres compañeros y aun mas, mientras lleva a  cabo sus encuentros de votantes. En la red que forman esos 4 activistas, los 20 lideres de opinión y los 200 votantes pueden generarse interacciones que sostengan el voto y la ayuda de los votantes.

Pero también puede ser muy frecuente, que ciertas cuestiones suscitadas en la comunidad de votantes de una sección electoral, vayan mas alla de sus limites y requieran el concurso de otras. Esto nos pone en camino de una unidad organizativa mas amplia, el barrio.

Convencionalmente, un barrio agrupa 10 secciones electorales. En este nivel pueden darse muchas de las respuestas a sus intereses genuinos de los votantes. Y los, idealmente, 40 activistas del barrio, que se iran constituyendo a partir de los encuentros y las comunidades de votantes, tendrán oportunidad de ir desarrollando su liderazgo político, en la medida en que contribuyan a desarrollar “sentimiento de barrio” y empoderen a los lideres sociales, priorizando con ellos entre intereses parciales y apoyándoles en la eficacia de sus demandas ante las instituciones.

A la hora de constituir las redes de los barrios recordemos lo dicho mas arriba con referencia al papel de la organización superior. 40 personas que han sido capaces de coaligarse con lideres sociales y lideres de opinión, podrían ser capaces de coaligarse entre si y constuir una unidad política de barrio con su propio plan estratégico de desarrollo. Este plan será la consecuencia de llevar a cabo priorizaciones colectivas de necesidades;de socializar una vision de la realidad del barrio a partir de las anécdotas mencionadas de los lideresde opinión en un documento de difusin, “El Barrio que Vivimos”; contraponer a este documento de los mismos autores, “El Barrio que Queremos”; elaborar y priorizar proyectos para pasar de uno a otro.

Dos observaciones 

Una buena parte de la eficacia viene dada porque este estilo de trabajo político no se haga “a salto de mata”, sino formando procesos rigurosos y permanentes

El militante que quiera seguir esta senda de autogobierno, necesita formación y entrenamiento permanente. Puede proporcionársela por su propios medios y los de su unidad, u obtener recursos para ello de la organización superior a cambio de compromisos de resultados. Eso si, cuidándose de mercancía burocratica

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DE INSCRITOS, AFILIADOS,MILITANTES,ACTIVISTAS, CUADROS Y DIRIGENTES, ENTRENADORES

La sostenibilidad/desarrollo de los resultados políticos se afianza mucho cuando se cuenta con comunidades de votantes, en cuyos encuentros se identifican sus intereses y preocupaciones y las personas dispuestas a liderar a los demás para trabajar por conseguir mejoras de la situación. Ayudando a estos lideres con recursos institucionales y/u otros fuera de su alcance, y a afianzar su liderazgo democrático, se produce la coalición con estos lideres de los votantes, en el verdadero sentido de “crecer juntos”.

Hacer que esto pase es el papel del activista/líder político, al que hemos definido como la persona, sea cual sea su posición organica o funcional, comprometida íntimamente a hacer personalmente lo necesario para que en su entorno próximo su opcion política nopierda/gane votantes, y también, eventualmente, donantes y voluntarios.

Los partidos, hoy, cuentan con variopintas nominas de inscritos, simpatizantes, afiliados y militantes, más asesores, cargos públicos, cuadros y dirigentes. De ellos, una buena parte no piensan que harán nunca el papel de activista ni de líder. Otra parte podría probarlo, si alguien les ayuda y consigue que aprendan como hacerlo.

Si aceptamos la hipótesis de que la sostenibilidad de resultados requiere contar con activistas en numero alrededor de 2% de los votantes, se puede car en la tentación de hacer a todos los militantes activistas por decreto. Ya se ha hecho en algunos casos con muy malos resultados.

El compromiso con esta tarea ha de ser personal e intimo. No tiene ningún sentido tratar de imponerlo de cualquier modo a personas que no quieren hacerlo nunca, o al menos por ahora, ni a personas que no lo ven o no lo entienden o tienen demasiadas dudas sobre si serán capaces de hacerlo suficientemente bien. Esto es especialmente descabellado cuando el que manda que se haga esto no lo ha hecho nunca personalmente y solo puede dar indicaciones vagas de cómo hacerlo o sacadas de un manual genérico. Consignas del tipo “hay que estar en la calle con la gente”, “hay que saber lo que quiere la gente”, “nuestras agrupaciones tienen que ser punto de encuentro para la gente”, y otras, mejor formuladas, pero igualmente vacías de contenido practico, vienen repitiéndose infructuosamente desde hace bastantes años.

Hacer antes de mandar

No es difícil descubrir en los municipios que presentan resultados sostenidos, que existe en ellos una pauta que, con variantes, responde a un patrón: los líderes son y hacen de activistas, y su ejemplo ha atraído al partido a personas que les gusta ser activistas, que han aprendido de sus lideres las practicas del activismo. En algunos lugares, las tareas de activista llegan a ser asumidas por personas no afiliadas con tanta dedicación y eficacia o  más que muchos militantes.

Pude deducirse pues, con bastante seguridad, que la clave de los buenos resultados radica en que los lideres sean y actúen como activistas. Y que donde no lo sean aun, se pongan cuanto antes a aprenderlo experimentalmente, a “ hacer antes de mandar”. A estas alturas seria aconsejable leer la entrada anterior, “El activista aprendiendo a autogobernarse”.

Cada líder - cuadro, dirigente, asesor, cargo publico, candidato – pertenece a una sección electoral que ha ser el soporte de su aprendizaje. Cada uno de ellos deberá formar un pequeño grupo, según el número de votantes propios de la sección, con compañeros que vivan en la misma. En caso que este número sea insuficiente, será bueno proponerse alcanzarlo consiguiendo que se vayan convirtiendo en voluntarios, algunos votantes identificados que acepten formar una comunidad e votantes

Sin ánimo de ser exhaustivos, estas son algunas de las prácticas que los líderes deberían aprender y practicar:

·       Identificar lugares de encuentro donde la gente habla de problemas y de política; hacerse aceptar en ellos, para escuchar.

·       Identificar votantes actuales y potenciales, organizar encuentros con ellos, para ir constituyendo comunidades de votantes, decantando en ellas valores, intereses y preocupaciones, y líderes sociales y de opinión.

·       Acompañar a los votantes, prestándoles los servicios políticos que les ayuden en la toma de sus decisiones políticas.

·       Y sobre todo, ayudar a los líderes a que consigan sus propósitos de mejorar la calidad de vida de sus convecinos, cuidando de ayudarles también a conservar y aun desarrollar su liderazgo.

·       Cuidar de que todos los votantes favorables depositen su voto el día de las elecciones.

Entrenando entrenadores y activistas.

Conseguir, sin esperar a un plazo muy largo, contar con el número de activistas requerido, puede pedir que se cuente con más entrenadores. 

Una organización política que se tome en serio la tarea primordial de noperder/ganar votantes, sería sensato que procure conseguir una coalición madura y dominante entre los dirigentes y aquellos miembros de la organización que tienen acreditadas unas prácticas exitosas como activistas. Sería lógico que una buena parte de esos dirigentes hayan sido a su vez activistas con buenas prácticas. Y que esos dirigentes/activistas ya veteranos, inicien una segunda carrera política como entrenadores, abandonando las cucañas orgánicas.

Un activista, cuyas buenas prácticas han sido acreditadas por los resultados obtenidos en su primera carrera, solo necesita para convertirse en un buen entrenador,

• ·       que quiera renunciar a la competencia orgánica interna, y dedicarse a hacer que otros se conviertan en activistas que consiguen buenos resultados;
• ·       que aprenda a reflexionar sobre sus propias prácticas, hasta ser capaz de discriminar sus buenas prácticas de las malas, en función de situaciones concretas vividas;
• ·       que aprenda a identificar sus personal manera de aprender, y se haga sensible a que existen otras maneras de aprender en otras personas y que su tarea como entrenador es ayudar a que aprendan a su modo peculiar de cada una. Aprender a aprender.

Los dirigentes deberían de contar entre sus competencias la de entrenadores, si bien en la mayoría de los casos no serán suficientes, sobre todo ahora en que la proporción de activistas reales es pequeña. Así una coalición madura de dirigentes/activistas/entrenadores y de activistas/buenos prácticos/entrenadores es la fórmula organizativa para dirigir conscientemente una organización política en una línea de resultados políticos sostenibles. No se ha descubierto otra fórmula de mantener la eficacia a medio plazo, que la de explotar la experiencia práctica  para asegurar las buenas prácticas de los componentes de la organización.

Pequeños grupos de entrenadores/entrenandos pueden dotar a una agrupación local de una rica vida social orientada hacia la tarea y los resultados, que es un buen antídoto para mantener el equilibrio frente a las pulsiones disgregadoras de la cucaña burocrática..

El entrenamiento en buenas prácticas debe proporcionarse a los miembros de la organización desde el momento de su incorporación.  Y debe mantenerse continuamente al hilo de las cuestiones prácticas que para los resultados vaya detectando el acompañamiento de los votantes y sus líderes de opinión.

Tanto los cuadros, dirigentes y los entrenadores, deberán mantener su presencia, no protagonista, en los encuentros de sus comunidades de votantes. Además de su contribución a no perder de vista la realidad de la política en los votantes, esto puede contribuir a tener el pulso de su organización en el campo y detectar necesidades de entrenamiento y cambios

¿QUE HACER CON LOS VOTANTES?

  

,F           ,¿Hacia partidos de votantes?

UEVES, 5 DE JULIO DE 2018

¿QUE HACER CON LOS VOTANTES?

Las formas más convencionales del marketing político – orientado a sí mismos, orientado a la venta- tienden a generar un votante pasivo, cuya contribución se limita a depositar el voto favorable. Para ello despliega una serie de estrategias, presentaciones y mensajes para persuadir, convencer, seducir. Con frecuencia, observamos que este es un voto libre que se puede mover fácilmente a impulsos de coyunturas y de éxitos mediáticos.

En cambio, puede observarse en municipios donde el voto permanece estable para un partido, cómo estos resultados vienen apoyados en votantes que, además, aportan un trabajo voluntario con otros votantes, o fondos para financiar las campañas.

Este apoyo de los votantes se suele corresponder con otros comportamientos del partido/grupo municipal que prestan a esos votantes servicios políticos en orden a “formar y manifestar su voluntad política”.

Lo cierto es que la educación de los votantes para identificar sus intereses y llegar a formulaciones colectivas de ellos, está muy poco desarrollada en nuestro país, tanto por la educación formal, los medios de comunicación, las instituciones públicas y los partidos políticos.  De ahí una buena parte de la desafección política, que se manifiesta de un modo mucho menos acusado en aquellos lugares donde los políticos han sabido asumir la tarea de liderazgo que significa ayudar a que sus votantes identifiquen sus intereses y valores y se organicen para alcanzarlos.

Los ciudadanos, en una parte se formaron en un régimen que “no creía en la política”, y otra que ya vivió en democracia en toda o la mayor parte de su vida consciente, pero que, al margen del fugaz intento de formación para la ciudadanía, la formación política ha estado en manos de unos partidos que, a duras penas han sido capaces de formar a sus militantes y cuadros y de unos medios más atentos a defender intereses parciales que en proporcionar visiones “objetivas”.

Así con las excepciones locales evocadas, los electores y los votantes de cada partido, viven una sociedad fragmentada, han podido reflexionar poco sobre cuáles son sus intereses y qué hacer para lograrlos colectivamente. Así no es de extrañar, los buenos resultados que consiguen aquellas organizaciones locales que han sabido preocuparse por prestar este servicio. Y es recomendable, que los dirigentes políticos observen con detenimiento cómo lo hacen esas organizaciones y sus líderes.

Lograr esa ayuda adicional de los votantes, se ha ido logrando en cada sitio y momento de un modo peculiar.

Para los que quieran proponerse empezar o ir avanzando por este camino, aquí recogemos algunas guías extraídas de la experiencia que cada equipo de dirección debería ajustar a su circunstancia.  

Una buena vía para ir entrenando políticamente a los votantes – a identificar sus necesidades y valores, y aprender a trabajar colectivamente para lograrlos – se encuentra en la constitución de “comunidades de votantes”, de una o varias secciones electorales o de un barrio.  El proceso de constitución de estas comunidades puede iniciarse en el descubrimiento y puesta en común de aquellas medidas de las instituciones o los partidos que cada votantes considera que mejoran/perjudican su calidad de vida. Este material permite hacer un diagnóstico de cada unidad territorial desde el punto de vista de los valores e intereses de los votantes y no de criterios técnico-burocráticos. Elaborando algún tipo de documento como “El barrio que vivimos” se cuenta con un soporte que podría servir para la educación de aquellos que no han querido o podido manifestarse.

En paralelo, también podrían entrenarse los votantes en identificar necesidades y priorizarlas colectiva y democráticamente  en pequeños grupos de no más de 12 personas, que después podrían ir sintetizando sus conclusiones de un modo piramidal.

Estos procesos pueden conducir a acuerdos como “El barrio que queremos”, como principio de una estrategia que vaya estableciendo una política de abajo arriba.

Mantener estos procesos en marcha, va a requerir entrenar a los líderes de opinión de los votantes a organizar para ir transformando los recursos en poder para cambiar las cosas, a través de activistas que han sido entrenados en organizar al ir formando las comunidades de votantes.

Los activistas y los líderes de los votantes, han de aprender es ese arte de organizar a diferenciar y respetar sus respectivos papeles, y a coaligarse en la tarea común de conseguir los cambios que las necesidades requieren.

De este modo, este coaligarse como “crecer juntos” (del latín “coalescere”), es el aglutinante de un “voto apalabrado”. Las actuaciones de comunicación en los medios masivos y las redes virtuales tendrán tanta mayor eficacia cuanto evoquen y difundan los contenidos de estas coaliciones.

Los dirigentes de los partidos implicados tendrán que tomar en consideración esta política de abajo arriba, si quieren contar con el apoyo de sus votantes, configurando un liderazgo democrático y ubicuo, más allá de las prácticas burocráticas actuales.

La posibilidad de que los partidos de izquierdas alcancen coaliciones estables aumenta con el logro de coaliciones en los barrios y en acuerdos sobre la política de abajo arriba.

Avanzar en esta línea no se consigue enseguida, y por supuesto no se puede pretender implantarlo para estas elecciones. Pero con ese argumento no se empieza nunca a mejorar las cosas. La eficacia política de los resultados de una elección, depende en gran manera de mejoras en la acción política que solo se consigue a través de proyectos a medio plazo. Cualquier momento es bueno para empezar estos proyectos, sobre todo si se tiene en cuenta que como aprendizajes sociales que son habrá que empezar de un modo experimental, en escala o territorios reducidos para ir sucesivamente ampliando su ámbito de actuación. Cualquier paso experimental que se vaya dando tendrá efectos beneficiosos a corto plazo – reducidos al ámbito que comprenda – y a medio plazo, en la medida que sirva para ir armando una política global.

UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN... Y ACTIVISTAS/LIDERES POLÍTICOS

 Me parece un momnento oportuno de reeditar esta entrada

MIÉRCOLES, 13 DE JUNIO DE 2018

UNA BUENA LECTURA PARA SECRETARIOS DE ORGANIZACIÓN

La acción colectiva organizada que desafía al statu quo - un movimiento social - requiere un liderazgo que vaya más allá de una persona carismática estereotipada con quien se identifica frecuentemente. Imposible de confiar en las estructuras burocráticas establecidas para la coordinación, evaluación y acción, tal acción depende de la participación voluntaria, el compromiso compartido y la motivación en marcha.  

Los movimientos deben movilizar bajo condiciones de riesgo no sólo porque oposiciones con buenos recursos con frecuencia resisten a sus esfuerzos, sino también porque la misma empresa está llena de tensión, con incertidumbre sobre cómo - o si - sucederá en primer lugar. La capacidad de un movimiento social para la acción efectiva depende en gran medida en la profundidad, extensión y calidad delliderazgo capaz de convertir la oportunidad en propósito.

Movilizar a otros a alcanzar un propósito bajo condiciones de incertidumbre - lo que el líder hace - desafía a las manos, la cabeza y el corazón El reto a las "manos" es el de la acción, de aprender, de adaptarse  y dominar nuevas habilidades. El reto a la cabeza es el de la estrategia, imaginando cómo transformar los recursos de uno en poder, para alcanzar los propósitos de uno. El reto al corazón es el de la motivación, de la necesidad urgente de actuar, y el de la esperanza en el éxito, y el valor de arriesgar. Este es el trabajo de la narrativa pública.

La narrativa pública es una práctica de liderazgo de traducir los< valores en acción. Se basa en el hecho de que los valores se experimentan emocionalmente. Como tales, son fuentes de fines valiosos para la acción y de capacidad para la acción. La narrativa es el significado discursivo que usamos para acceder a los valores que nos equipa con el coraje para elegir en condiciones de incertidumbre, para ejercer de agencia. Una historia se compone de una trama, un carácter y una moral. Una trama se inicia por una reto que confronta a un carácter  con una elección, que, a su vez, produce un resultado. Porque nos identificamos empáticamente con el carácter, experimentamos el contenido emocional del momento - los valores en juego, no simplemente ideas. Las narrativas así se convierten en fuentes de aprendizaje, no solo para la cabeza, sino también para el corazón. 

La narrativa pública liga los tres elementos del sí-mismo, el nosotros y el ahora: por qué soy requerido, porqué somos requeridos, y por qué somos requeridos para actuar ahora.

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Bajo el título de "Public Narrative, Collective Action and Power", puede descargarse de Google este interesante artículo de Marshall Ganz, originalmente publicado en Washington por el World Bank, dentro de una obra colectiva cuyo título es "Accountability Through Public Opinion: From Inertia to Public Action" (2.011) . Ahora contamos con una traducción al español con el título de "Organizando: pueblo, poder y cambio", con adaptación del argentino Ignacio de Ibarzábal que puede adquirirse en Amazon 

DIALOGO Y DISCUSION

Una vez más, me parece que viene a cuento este texto, ya compartido varuias veces, como instrumento para mejorar la eficacia de la comunicación política. 

JUEVES, 27 DE OCTUBRE DE 2016

DIALOGO Y DISCUSION

La imposición cuando algún actor tiene un poder irresistible no anima a entender lo que pasa en el entorno sino a dominarlo. Pero cuando, como es más normal en nuestro tiempo, un actor tiene un poder más limitado actuar como si se tuviera más suele deparar sorpresas desagradables.

Lo que venimos viviendo en nuestro país, me sugiere la utilidad de volver a recordar este texto sobre el valor del diálogo como complemento y preluido de la discusión o debate, previo a la buena decisión.  

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La disciplina del aprendizaje colectivo implica dominar las prácticas del dialogo y la discusión. En el diálogo, existe la exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles, donde se “escucha” a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión se presentan y defienden diferentes perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las decisiones que se deben tomar. Aunque, en la realidad, podrían ser complementarios, la mayoría de los grupos no saben distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre uno y otro.

El aprendizaje en equipo implica también aprender a afrontar creativamente las fuerzas poderosas que se oponen el dialogo y la discusión productivas (“rutinas defensivas”, “guerras de abstracción”)

Aprender a escuchar las voces disidentes, equilibrar la exposición y la indagación, mirar los problemas desde puntos de vista diferentes, tienen que ver sobre todo con los valores con que un equipo concibe que deben inspirar su actuación. Pero también es posible pensar en apoyar a esas personas en reflexionar y mejorar su manera de hacerlo.

La exposición improductiva impide que uno comprenda la posición de los demás, impiden que los demás comprendan la posición de uno, dificultan el descubrimiento y resolución de problemas sistémicos de base y dañan la vida colectiva:

o   presentar opiniones como si fueran hechos comprobados;

o   no explicar ni revelar razonamientos que justifiquen la opinión;

o   no dar ejemplos ni ilustrar en forma práctica el significado de la opinión;

o   no exponer dudas ni revelar áreas de inseguridad o ignorancia;

o   evitar preguntas y objeciones;

o   argumentar que la opinión propia es la única razonable;

o   hablar más que escuchar, interrumpir a los demás;

o   demoler los argumentos de los otros.

    

El indagar improductivo produce las mismas consecuencias negativas:

o   expresar las declaraciones como preguntas;

o   formular sólo preguntas que conducen la respuesta o retóricas;

o   no formular preguntas que expongan desconocimiento;

o   solicitar las opiniones del otro sólo para verificar que concuerdan con las propias;

o   escuchar únicamente aquello que concuerda con las ideas propias y descartar el resto;

o   no hacer preguntas sobre datos o razonamientos;

o   utilizar las preguntas para interpretar;

o   esconder supuestos capciosos en el trasfondo de la pregunta.

       

Si logramos exponer productivamente, estamos abriendo a los demás los razonamientos propios para ayudarles a entender por qué uno piensa lo que piensa:

o   Apropiarse (hacerlas propias) de las opiniones, inferencias e interpretaciones que uno expresa. Reconocer que son lo que “uno piensa” y no la “verdad objetiva”. Más aún que ese pensamiento nace de bases precarias y siempre perfectibles. Expresar los sentimientos de uno hacia las cosas, más que calificar las cosas en sí.

o   Admitir implícitamente ante uno mismo, o explícitamente ante los demás que uno puede estar equivocado (por tener información incompleta, por haber cometido un error lógico, por hacer inferencias inválidas, por no haber considerado alternativas relevantes, por desconocer objetivos de otros o por cualquier otra razón;

o   Exponer aquellos supuestos, prejuicios, y presunciones de los que uno sea consciente. Plantear el escenario en el cual uno asume que se desarrollan los acontecimientos que se van a analizar permite a los demás contextualizar el argumento y comprender mejor el razonamiento;

o   Exponer las observaciones (datos objetivos) que fundamentan su razonamiento. Recordar que los datos apoyan las conclusiones pero no las validan. Recodar que puede haber otros datos relevantes que uno no ha incluido en el análisis, o que las observaciones pueden estar sujetas a error.

o   Exponer las inferencias lógicas y las comparaciones con estándares que llevan al razonamiento de los datos a las conclusiones. Hacer estos estándares tan explícitos como sea posible.

o   Recomendar acciones basadas en las opiniones que uno sostiene. Explicar las consecuencias que uno prevé por actuar, o no actuar, en la situación considerada. Comparar estas consecuencias con los objetivos.

o   Ilustrar el razonamiento con ejemplos y casos concretos. Plantear situaciones que permitan a los demás entender los alcances del razonamiento y las recomendaciones de acción en contextos específicos.

o   Verificar que los demás hayan entendido el argumento. Darles oportunidad de hacer preguntas que promuevan aclaraciones, alentarlos a indagar.

o   Invitar a los demás a que opinen sobre la perspectiva expuesta  y ofrezcan complementos o alternativas. Indagar cuáles son sus reacciones respecto de los argumentos y solicitar oposición a éstos.

o   Evitar la tentación de defender la posición propia, antes de comprender la posición de los demás. Colocarse en la posición de indagar antes de volver a exponer. Si alguien expresa dudas sobre la conveniencia de algún curso de acción expuesto, preguntarle cómo le parece que se podría hacer de modo más efectivo.

La indagación productiva es una forma de descubrir los razonamientos de los demás, de ayudarles a exponer no sólo qué piensan, sino por qué piensan lo que piensan. Permite a los otros presentar elementos de su proceso de pensamiento y ser escuchados con respeto y atención.

La condición fundamental para indagar productivamente no tiene que ver con una técnica sino con la actitud en la escucha. La capacidad de prestar atención es inversamente proporcional a la necesidad de tener razón.

o   No interrumpir (o “completar” las oraciones del otro).

o   Mantener contacto visual y una posición corporal abierta.

o   Verificar que uno comprendió la perspectiva del otro e invitarle a apropiarse de su interpretación mediante la “posición de espejo”: resumir la postura del interlocutor expresándola en forma responsable y preguntándole si se ha captado lo que el otro intentó comunicar. Si el otro cree que uno no resumió su posición correctamente, uno puede pedirle que la corrija o que la vuelva a expresar. Es fundamental no seguir adelante hasta que el otro no haya dado el visto bueno a la forma en que resumió sus ideas.

o   Orientar la indagación hacia el aprendizaje y no a probar que uno está en los cierto y el otro equivocado. Hacer preguntas abiertas que den al oro la posibilidad de explayarse.

o   Investigar los supuestos que subyacen a la interpretación del otro. Invitarlo a comentar las condiciones de contexto que dan sentido a su texto. Verificar las inferencias que uno hace sobre el marco conceptual que el otro usa para interpretar la situación.

o   Preguntar por las observaciones y datos que sustentan el razonamiento del otro. Antes de evaluar si el razonamiento es cierto o relevante, intentar entender cómo su interlocutor lo fundamenta (o no) sobre bases de hechos.

o   Pedir al interlocutor que manifieste sus inferencias lógicas y sus criterios de evaluación que utiliza. Intentar entender de dónde derivan esos criterios.

o   Indagar sobre las recomendaciones o sugerencias de acción que el otro deriva de su opinión. Invitarlo a explicar cómo esas acciones ayudan a conseguir ciertos objetivos. Pedirle que conecte esos objetivos con necesidades o intereses individuales o colectivos.

o   Pedir que el interlocutor ilustre su razonamiento con ejemplos y casos concretos.

o   Verificar la comprensión de la posición de la otra persona resumiendo sus puntos principales.

o   Una vez que el otro acepte el resumen de su posición pedirle permiso para agregar información o presentar algún desacuerdo. No introducir ninguna contra-argumentación sin el visto bueno del interlocutor.