APUNTES PARA UNA ORGANIZACION DE REGENERACION DEMOCRÁTICA

CRISIS Parece van quedando de manifiesto ciertas circunstancias peculiares de la formación reciente de nuestro régimen democrático que afectan a la arquitectura de su sistema de partidos y le dan un perfil particular: los partidos se han constituido de arriba abajo; al mismo tiempo, sus estructuras y prácticas organizativas ejercen lo que podríamos llamar el autoritarismo-burocrático – con algunas excepciones en algunas organizaciones locales; el prestigio de la lucha clandestina de la izquierda contra la dictadura, ha dado un cierto carácter de “iglesias” a sus partidos, yendo más allá de su papel instrumental organizativo, de modo que muchos de sus miembros relevantes no conciben crear estructuras políticas particulares que puedan contribuir a experimentar cómo cambiar las estructuras y prácticas organizativas que se han ido configurando; demasiados políticos se ven a sí mismos como “inventores” de la política, más que como “representantes” de los intereses de sus representados, que traducen esos intereses en la política. La crisis política que vivimos se hace visible y preocupante cuando cambios externos – la crisis económica, la globalización, la digitalización, el envejecimiento de la población, las migraciones – requieren nuevas políticas que las deficiencias apuntadas del sistema de partido impiden aprender cómo definirlas y/o ponerlas en práctica. REGENERACION, RECONSTRUCCIÓN, REFUNDACIÓN Hacer lo mismo que se ha hecho hasta ahora, difícilmente va a sacarnos de este atolladero. Puede ser útil tomar en cuenta cómo se generaron los grandes partidos de izquierda. La clase obrera se fue organizando en organizaciones sindicales, que respondían a la necesidad de unión para luchar por los intereses más perentorios, y de ahí fue generando partidos políticos para hacer por sus intereses en los regímenes representativos/ democráticos. Y por ese camino fue tejiendo coaliciones con las clases medias, y también inventando políticas pactadas con las clases dinerarias que no respondían a los intereses de las clases populares y las clases medias Hoy habría que considerar junto a estos intereses, los que se derivan de la vida en común las ciudades que afectan cada vez a más electores, habitantes del mundo. Y la célula de esta nueva generación organizativa – como antes lo fue la sección sindical de empresa o establecimiento productivo – es el barrio – los intereses de un barrio son la esencia de la democracia, escribió en 1.918 la escritora, consultora y activista de Boston, Mary Parker Follet,”The New State”. Este paso adelante, no se dará con líderes y organizaciones “sucursalistas”, sino cuando en los diferentes entornos locales se vayan generando liderazgos independientes, que siendo capaces de representar los intereses propios de cada unidad territorial, consigan el poder institucional local. Una gran diferencia con los líderes locales de las actuales organizaciones políticas burocráticas, es que la “virtú” que les da fuerza no es la disciplina mirando hacia arriba, sino la capacidad de coaligarse con otros para ganar fuerza social y poder político, incluyendo, en lo necesario, coligarse con los líderes de las organizaciones políticas burocráticas existentes, sin que ello signifique renunciar a contribuir a su metamorfosis, dentro de lo posible.1 El proceso se irá poniendo en marcha, en la medida que ciertos notables sociales – que, en muchos casos, no se han interesado por los problemas colectivos hasta el momento – vayan entendiendo que ciertos problemas, que no desearían, no se encarrilarán, ni por actuaciones individuales, ni por la organización política – partidos, gobiernos – existente, sino por acuerdos con otros notables. Estos acuerdos deberán ir generando los aprendizajes y las coaliciones que permitan organizar la política de modo que responda a los intereses y los retos de ahora, distintos de los de la transición de la dictadura al régimen democrático que tenemos.

EL LIDERAZGO SUFICIENTE

“La tierra que no tiene héroes es infeliz” “No, infeliz es la tierra que necesita héroes” Diálogo de la obra “Vida de Galileo”, de Bertolt Brecht. EL LIDERAZGO SUFICIENTE Y QUE COMPROMETE PARA PONER A CONTRIBUCIÓN TODOS LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN Ahora, no sólo profetas izquierdosos como Bertolt Brech, sino de los más prestigiosos consultores y profesores de estas cuestiones, advierten del peligro que suponen para sus organizaciones las mezclas de los liderazgos heroico/carismáticos y los liderazgos burocráticos, y reclaman otras maneras de liderar. El año 2008, Henry Minztberg, profesor en la canadiense Universidad MacGill, durante el acto de investidura como Doctor Honoris Causa por la Universitat Ramón Llull de Barcelona a propuesta de ESADE, pronunciaba un discurso, bajo el título: “Del liderazgo individual al liderazgo compartido”. En él decía: “¿No es hora ya que pensemos en nuestras organizaciones como comunidades de cooperación, y, haciendo esto, pongamos al liderazgo en su sitio?; no como desaparecido, sino al lado de otros procesos sociales importantes. Lo que debería desaparecer es el individuo como la solución de los problemas del mundo. Y no creemos un nuevo culto alrededor del liderazgo repartido, sino que reconozcamos que la mera insistencia en la palabra liderazgo, inclina el pensamiento hacia el individuo y lo aparta de la comunidad. “No tan sólo necesitamos un liderazgo mejor, sino también, menos liderazgo” Una organización sana es una red de interacciones, no una jerarquía. Los líderes eficaces trabajan a través de la red, no se colocan arriba. Un director/líder que se sitúe arriba de una red está fuera de ella. Las estrategias emergen de la red, en la medida que la gente implicada resuelve pequeños problemas que crecen hasta convertirse en grandes iniciativas. Las estrategias de “arriba para abajo” suelen fallar en su puesta en práctica. No se puede separar su implantación de su formulación, so pena de afrontar las resistencias de los que tienen que aplicarlas. El liderazgo no puede ser más una función de “los de arriba”. Hay que acabar con la separación disfuncional entre liderazgo y dirección. No es necesario que “los arriba” planteen la dirección por donde ha de ir la organización, sino que debe apoyar las iniciativas que plantean los que dirigen conscientemente en todos los niveles de la organización. Ese será el liderazgo suficiente y que es capaz de comprometer las energías mejores que tienen las personas que forman la organización. Los líderes comprometen a otros comprometiéndose ellos mismos. Este compromiso es sobre todo, con sus valores y su propio desarrollo como directores. Y este desarrollo se puede encauzar bien constituyendo un grupo de aprendizaje, con otras personas de su nivel organizativo que dominen mejor que uno mismo, alguno de los estilos de acción que componen la maestría de la dirección. No se debe esperar que nadie sea ese maestro de dirección que sólo está en la realidad de los libros; ni es sensato querer imponer únicamente el propio estilo personal en la resolución de los problemas de una organización compleja. El buen dominio de la dirección, capaz de comprometer las energías colectivas, lo puede llegar a tener ese grupo de aprendizaje, cuyos miembros van coordinando sus estilos y enriqueciendo el dominio personal al ir aprendiendo de los otros.