Síntesis
Superar
las ineficaces ejecutivas excesivas en base a secretarias funcionales y
sectoriales, por estructuras multidimensionales – territorios, sectores,
funciones- y la coordinación de proyectos estratégicos con metas en producir
resultados de votantes, donantes y voluntarios.
Casi
todos los partidos tienen en localidades pequeñas, pequeños equipos de
activistas que saben coaligarse con el liderazgo social de sus municipios y
conquistar y mantener unos resultados políticos satisfactorios.
Pero
también es muy frecuente que esos buenos resultados se puedan perder al cambiar
los miembros del equipo, y que en los niveles de municipios más grandes sea
difícil conseguir lo de los pequeños.
Detrás
de todo ello se encuentra una falta de reflexión sobre las exigencias
organizativas que requiere una dirección consciente de unidades complejas, como
son los municipios que engloban más de un barrio, y las ejecutivas comarcales y
regionales.
En
cualquier ámbito de que se trate, este tipo de unidades organizativas, tiene
que resolver el problema de cuánta
energía dedicarán a las consecución de los resultados que potencian la
organización – en nuestro caso, votos, fondos, voluntarios – y cuánta a las
luchas políticas internas por el poder organizativo.
El
tipo de estructura que se ha venido utilizando habitualmente de división
funcional del trabajo, favorece el que la mayor parte de la energía se dedique
a las luchas internas, descuidando la consecución de resultados. Al añadir una
dimensión sectorial al diseño, aun se ha alejado más la preocupación por los
resultados, porque por esa vía se han incorporado a posiciones relevantes
personas sin experiencia ni interés por el trabajo de los resultados.
Podemos
observar, cómo ejecutivas con exceso de miembros, fruto de coaliciones
inmaduras, “nodirigen” conscientemente hacia resultados; al mismo tiempo, que
sus secretarías tienen poco que ver con una competencia política o técnica
sobre el rótulo que ostentan. Muchas están enrocadas en un círculo vicioso, en
el que las estructuras claramente inadecuadas son causa y a la vez efecto de la
poca capacidad de coaligarse.
Si
se quiere potenciar la capacidad de obtener resultados, es necesario concebir
procesos de funcionamiento y estructuras organizativas que integren toda la
tarea requerida.
Estructura
organizativa
La
tarea política tiene, al menos dos dimensiones que tienen que ver con los
resultados: una dimensión territorial y una dimensión de sector social. En
efecto, todos los votantes viven en una determinada unidad territorial y
pertenecen a algún sector de la sociedad. Hay una dimensión adicional, la
funcional, incorporada a los grandes partidos en los años 20 del siglo pasado,
y que con la burocratización ha ido ganando peso en las estructuras, al mismo
tiempo que desnaturalizaba su razón de ser.
La
dimensión territorial cuenta en su
favor con ser la única que cuenta con un sistema de contabilización de los
votos seguro, que la hace especialmente útil para la evaluación y planeación de
resultados. A ninguna estructura organizativa que se quiera que se dirija
conscientemente, debe de faltarle el diseño territorial en base a secciones
electorales, barrios, distritos, municipios, comarcas/provincias,
región/comunidad. Al frente de las unidades así diseñadas deberían figurar
miembros destacados en el trabajo de conseguir resultados en cada una de ellas.
Un juego inteligente de participación en las decisiones de estos niveles,
permite lograr coaliciones más amplias que la división mecánica de unas
secretarías funcionales para acomodar a más coaligados.
La
dimensión sectorial tiene
aportaciones para aquellas situaciones en que es imaginable algún tipo de
políticas que mejoren la calidad de vida de algún sector específico de la
sociedad, y que el partido quiera y sepa responder a demandas al respecto,
incluida la ayuda a identificar y priorizar necesidades/intereses. En la medida
que consideremos unidades de partido más grandes, es más posible que nos
encontremos con la oportunidad de constituir unidades organizativas
especializadas en trabajar dentro de sectores sociales específicos, y sobre
todo si nos encontramos con asociaciones que defienden sus intereses. En el
bien entendido que estas unidades deberían cumplir siempre dos requisitos, si
quieren contribuir a los resultados políticos: sus dirigentes deberán ser
personas bien introducidas en sus respectivos sectores y deberán trabajar en
colaboración con las ejecutivas territoriales, ayudándoles y calibrando la
eficacia de su acción en los resultados que obtiene en cada una de ellas de los
componentes del sector social de que se trate.
Las
secretarias funcionales – estudios y
programas, comunicación, formación, acción electoral, finanzas,… - deben de
considerarse como secretarias técnicas. Deben ocuparlas miembros
probadamente competentes en su áreas y su misión debe consistir en contribuir a
que las unidades territoriales y sectoriales, desempeñen con más eficacia sus
cometidos.
Procesos
Las
estructuras son hojas de papel. Su repercusión práctica tiene que ver con los
procesos que se llevan a cabo. Es acordando
procesos organizativos – resultados, tareas, entrenamiento, competencias – que los órganos de dirección pueden ser
fruto de coaligarse bien o mal.
Un
primer proceso a asegurar es el de la evaluación
resultados/prácticas, que permita discriminar buenas de malas en función de
los resultados que generan. Este proceso tiene que ser llevado a la práctica
por todos los activistas y dirigentes, cada uno en su ámbito.
El
proceso se completa con la puesta en práctica de un plan de mejora de resultados, sustituyendo malas por buenas
prácticas. Este es un proceso de entrenamiento sobre el terreno que podrán
llevar a cabo con eficacia buenos prácticos que hayan reflexionado sobre sus
prácticas de modo que puedan entrenarse en otros.
Las
direcciones estarán dotándose de capacidades para mejorar resultados en función
de la amplitud y profundidad en que los procesos de evaluación/mejora se hayan
implantado.
Un
diálogo compromisos de resultados/apoyos
dinamizará el funcionamiento entre los diversos escalones de la
organización.
Estas
operaciones se organizarán y gestionarán por proyectos cuyo producto son determinados niveles de resultados en
términos de votantes, donantes y voluntarios, integrando las actuaciones de las
tres dimensiones organizativas. Los
secretarios funcionales podrán realizar sus aportaciones técnicas en ayuda a los
responsables de estos proyectos, con la vista siempre en los resultados.